基于平衡计分卡的战略实施框架研究
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平衡计分卡的基本框架和应用步骤
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，能够帮助组织制定和执行战略，监督和指导组织运营活动，改善绩效评价体系。
下面将介绍平衡计分卡的基本框架和应用步骤。
一、平衡计分卡的基本框架1.财务视角财务视角是平衡计分卡的一个重要组成部分。
在这个视角中，组织关注的是通过提高利润、降低成本等方式实现财务目标，并且要求持续地提高其财务绩效。
2.客户视角客户视角是平衡计分卡的第二个关键要素。
在这个视角中，组织需要明确客户的需求和期望，以提高客户满意度并增加客户忠诚度。
3.学习与成长视角学习与成长视角是平衡计分卡的第三个关键要素。
在这个视角中，组织关注的是持续改进和学习，包括员工的培训与发展、技术创新等。
4.内部流程视角内部流程视角是平衡计分卡的第四个关键要素。
在这个视角中，组织需要关注关键业务流程的改进，提高效率和减少成本。
二、平衡计分卡的应用步骤1.明确战略目标组织需要明确自己的战略目标，并将其转化为具体的绩效指标。
这些绩效指标需要涵盖财务、客户、学习与成长、内部流程等方面。
2.制定策略地图接下来，组织需要制定策略地图，将战略目标与具体的行动计划进行对应。
通过策略地图，组织可以清晰地把握自己的战略逻辑，并且明确不同绩效指标之间的因果关系。
3.制定绩效指标在制定绩效指标的过程中，需要注意指标的选择要具备SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关性和时限性。
要求绩效指标之间应该相互协调，相互促进。
4.制定行动计划在制定行动计划的过程中，需要将策略地图和绩效指标转化为具体的行动措施，包括资源的分配、责任的明确等。
5.实施和监控组织需要执行行动计划，并对绩效指标进行监控和评估。
通过不断地监控和反馈，组织可以及时调整自己的战略，确保其能够持续地提高绩效。
以上就是关于平衡计分卡的基本框架和应用步骤的介绍。
平衡计分卡是一种强大的管理工具，能够帮助组织实现战略目标，并保持持续的竞争优势。
希望以上内容能够为您带来一些帮助。
简述平衡记分卡的框架和要素
简述平衡记分卡的框架和要素平衡记分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理和评估工具，其框架和要素构成了一个全面、平衡的视角，以帮助组织实现战略目标。
以下是平衡记分卡的框架和要素的简述：一、框架平衡记分卡的框架由四个角度组成：财务角度、客户角度、内部业务流程角度、学习和成长角度。
财务角度：关注组织的财务目标，包括收入、利润、成本等关键绩效指标（KPI）。
这些指标通常与组织的战略目标相一致，用于衡量组织在实现财务目标方面的业绩。
客户角度：关注客户满意度和忠诚度，以及客户对组织产品和服务的评价。
客户角度的指标包括客户满意度、客户忠诚度、市场份额等。
内部业务流程角度：关注组织的内部业务流程，包括运营流程、管理流程和创新流程。
这些流程的优化和改进对于实现组织的战略目标至关重要。
学习和成长角度：关注组织的学习和成长能力，包括员工能力、信息系统和组织文化等方面。
这些方面的提升有助于提高组织的竞争力和实现长期发展目标。
二、要素平衡记分卡的要素包括目标、指标、目标值和行动计划。
目标：指组织在各个角度的具体战略目标，是组织追求的战略方向。
目标的设定需要具有可衡量性和可达成性。
指标：用于衡量目标实现程度的绩效指标。
选择合适的指标是平衡记分卡实施的关键，需要确保指标的可衡量性、相关性和一致性。
目标值：指各个指标应达到的具体数值，通常与组织的战略目标相一致。
目标值的设定需要具有挑战性，同时又可达成。
行动计划：为了实现平衡记分卡的目标和指标，组织需要制定具体的行动计划和措施。
行动计划应当具体、可行，并与组织的资源和能力相匹配。
通过平衡记分卡的框架和要素，组织可以建立起一个全面、平衡的绩效评估体系，将组织的战略目标转化为具体的行动计划和绩效指标，以帮助组织实现可持续发展。
一种基于平衡计分卡的电子商务战略实施框架研究
维普资讯
科
一
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
改革 与 探 讨
王 民 宏 万 君
种基于平衡计分卡的电子商务战略实施框架研究
（ 、 宁铁 法煤业集 团， 宁 调兵山 ｌ ２ ０ ２ 辽 宁工程技 术大学， 宁 葫芦 岛 １５ ０ ） １辽 辽 １７ ０ 、 辽 ２ １ ５
摘 要： 尝试将平衡计分卡与 网络企 业电子 商务 实施 相结合 ， 构造 电子 商务 战略模 型 ， 在分析模 型的基础上探讨 企业应该如何 通过 平衡计分 卡的执行 ， 实现 企业的战略 目标 。并在平衡计分卡与战略关 系分析 的基础 上， 对该实施 实施框 架进行 了客观 的评价 。 关键 词： 平衡计分卡 ； 电子商务战略 ； 战略实施
表 ２Ｉ Ｔ战略 角度的指标体 系 ｌ电子商务战略与平 衡计 分卡 业务最适 合 电子 商务 的环境 ， 企业 战略是 企业为 了能够 与外界环 境 协 并 且 这 些 业 务 是 否 会 按 Ｃ Ｃ、 ２ 电子商务 战略计划 的实现 电子 商务项 目计划 的步骤完成 调发 展而制 定的具 有长远 性 、 局性 、 导性 Ｂ Ｂ或 Ｂ Ｃ的 电子 商 务模 式 全 指 ２ ２ 电子商务项 目业务 价值 网站 的利润 创 的规划 ， 对未来 的总体 把握 。由于 战略本身 运行 。并且 需要有 扩展性 、 是 投资 回收率 的长远性 ， 组织 中的员工 对它的理解 可能会有 造 性 和执 行此 类 商 业模 式 等 在线产 生的直接 收入 很大不 同， 在实施过程 中产生 与之不一致 的行 有关 的选择 ， 中还 包括有 可 其 操作成 本的减 少获得新 客户 的成本减少 为， 形成达 到战略 目标 的障碍 。 能 会 发展 的合 作 模式 或 电 子 客户 关系管理 的成本减 少 开创一 个成功 的电子商 务战 略是复 杂而 联 盟 模 式 。 符合 预算 实际花 费与预算花 费 的比 艰 难的 。 战略形式 是多种 多样 的 ， 用砖 头泥 从“ 根据 价值 标 准 ，为 了衡 管 表 ３ 电子 商务用户 角度的指标体 系 浆 砌成的仓库转到 网上去经营” 到“ ， 我们并 非 量系统 的成功运 作 ， 理者必 只在网上销售 ， 而是 希望通过该 网页来加强 我 须从 一 个基 于 行 动 的投 资 回 客 户 满 意 在 线 调 查 客 户 满 意 度 的 分 数 们 的品牌 ” 。对那些不得 不把企业 网络化 的管 报分 析来 考 虑 他们 的 电子 商 客 户 抱 怨 解 决 数 理者们来说 ， 问题在于 ： 在这 个范 围内 ， 我该把 务战略 ， 这是第二 步分 析的 目 客 户 保 留 在 线 客 户 保 留 率 与 非 在 线 客 户 保 留 率 的 比 企业 的电子商务战略置 于何处？ 已经 网络化 的 标 ， 它鼓 励管理 者们去根 据价 客 户 重 复 订 单 的 比 企业经 理遇 到这样 的问题 ：我 该如 何评 价企 值 标 准来 发 展或 完 成一 个 基 获 得 新 的 客 户 “ 通 过 网 络 争 取 到 的 新 客 户 直 接 和 间 接 通 过 网 络 的 营 销 业 网上 战略 的成就 和我们 对该 战略 采取 什么 于互 联 网战 略 的有 效性 记 分 有 效 的 网 络 营 销 命 中 率 态度？ ” 卡。 网 络 访 问 者 数 量 １９ ９ ２年 大卫 ・ 顿和罗伯特 ・ 诺 卡普 兰建 立 由于 电子商 务 网站 建设 网 页 印 象 了平衡计 分卡（ａａｃｄ Ｓｏｅａｄ， Ｂ ｌ ｅ ｃｒｃｒ 简称 Ｂ Ｃ 。 需要 大量投入 ， ｎ Ｓ ） 但是却 能够 带 平 衡计分 卡作 为战 略管理 工具将 企业 的 战略 来长 远收益 。因此 ， 采用传 再 表 ４ 电子 商务 流 程 角度 的 指 标 体 系 化 为一套全面 的 目标 和指标 ， 这些 目标和指 标 统 的财 务评 价 手段 已经不 能 在 线 交 付 的 产 品 和 服 务 分 为四 个部分 ： 财务 、 客户 、 内部业 务流 程 、 学 够适应 企业 的实际情况需 要 。 过 程 执 行 缺 货 率 习与成 长 ， 每一部分 各包 括 目标 （ｂｅｔ ｅ 、 ｏｊｃｉ ）指 因此 ， 业确立 了以平 衡计分 ｖ 企 运 输 错 误 率 标 （ ｅｓｒ 、 ｍ ａ ｅ 目标 值 （ ｒ ｔ 行 动 方 案 （ ｉａ 卡为核 心的绩效评 价方 法 ， ｕ） ｔｇ） ａｅ和 ｉｔ — ｎｉ 以 客 户 订 单 处 理 失 误 率 ｔ ｅ。 ｉ ） ｖ 平 衡财务 与非财务绩 效 ， 同时 库 存 处 理 失 误 率 平衡记 分 卡 的“ 衡 ” 义 ： 平 意 短期 目标 与 将 注 意力 放 在企 业 组织 战 略 长期 目标 之间的平衡 ； 财务 指标与非财 务指标 的 目标实现方 面。 企业 还从各 电 子 商 务 系 统 的可 用 性 平 均 系 统 可 用 率 之间的平衡 ； 滞后 指标（ａｇ ｇ Ｉ ｉ ｔｓ与领 个层 面抽 调 管理 人员 与 技 术 Ｌｇ ｉ ｎ ｃ ｏ ） ｎ ｄ ａｒ 平 均 宕 机 时 间 先 指标（ｅｄｎ ｎ ｉａｏｓ之间的平衡 Ｉ Ｌ ａ ｉｇ Ｉｄｃｔ ） ｒ 夕 部人 人 员组 成 平衡 计 分卡 绩 效评 最 大 宕 机 时 间 员 与内部人员之 间的平衡 。 它作为一种先 进的 价 团队。团队的主要职责是 确 改 善 开 发 的 系 统 电 子 商 务 系 统 交 付 的 即 时 性 绩效评 价方法 ，通过 四方面测评企 业业绩 ， 为 定评价 标准 、建 立评价体 系 、 电 子 商 务 系 统 开 发 的 先 进 性 四个 基本 问题提供 了答 案 ， 从财 务角度 ， 即： 怎 收集数 据和数 据处理 、 考核绩 更 新 系 统 的 平 均 时 间 样满 足股 东？ 顾客角度 ， 从 顾客 如何看待企 业？ 效 、 行监督实 施和接 纳反馈 安 全 进 内 外 审 计 报 告 中主 要 问 题 的 减 少 从 内部过程 角度 ， 企业 必须擅 长 什么 ？ 学 习 意见 ， 从 并对指 标进行修正 。 不 可 恢 复 的 安 全 事 故 的 减 少 和成长角度 ， 企业能否继续 创造价值 ？ 而且 ， 若 ３基 于平 衡计 分 卡 的 电 分法从 Ｉ Ｔ战略角 度 、 电子 商务客 户角度 、 电子 要获得组织 最终 目标——财务 上的成 功 ， 必须 子商务战略管 理模型 的提 出 电子商 务发 展角度来 评价 信息 使 顾客满意 ， 顾客满意只 能优 化 内部 价值创 使 根 据企 业 电子 商务 建设 和应 用 的特 点 ， 商务流程角度 、 形成 短期 目标和 长期 目标 ， 务指标 财 造过程 ， 优化 内部过 程 ， 只能通 过学 习和 提高 建 立了电子商务 平衡计分卡 ， 电子商 务平衡记 化绩效 ， 和非财务指 标 ， 滞后 型指标 和领先 型指 员工个人能力 。 表 １ 标， 内部绩 效和外部 绩效角度 之间 的平 ２ 用平衡 计分 卡对 电子商务 战略 平衡 基点 使 命： 日标 管理 的分析方法 Ｉ Ｔ战 略角度 ：董 事会 如何看 待 通 过 Ｉ Ｔ应用促 进业务战 略价 电子商务战 略计划 的实现 衡 。同时 也使 得管理层 的注意力从短期 Ｔ 值 形成 电子商务项 目 业务价 值 的 目标实现 转移到兼顾 战略 目标实现 ， 对企 业 内部 与外 部力量 的决 定影 Ｉ 项 目？ 控 制成本 及 良 的现金流 好 从 对结 果 的反馈 思考 转 向到 对 问题原 响着 企业 的 电子商务 战略公式 。 记分卡 电子商务客户角 度：通过网站争 通 过网络成 为先进 的供应商 ， 客户 满意 因的实时分析 。 为群体讨 论和反应提供 了参考点 。 取和保 留客户 提出 提 供 增加 客 户价 值 的产 品 载 客户 保留 服 务，达到客 户满 意 获得 新的客户 ４ 对模型实施 的评价 了一个样本 记分卡 ， 过使用样本记分 通 有 效的网络营 销 记分 长 的每 一部 分都 包含 着一 系 卡 ，企业 可根据 自身 的情 况设 定新颖 电子商 务流程角度：为了使利益 能够在合理的成本下及时有 提高过程柔挫 列 的起 始问题 ， 此问题对 于企业来 说 这 的 、 新 的样 本记 分卡 ， 创 企业 可 以用这 相关者和客户 满意 ，Ｔ应用 和服 效地 变付服务 ，更好实现 楱 电子商 务系统 的可用性 Ｉ 竞争 力 改善开发 的系统 常常会发展 成为 自身 的特殊问题 。 我们 个 样本 记分 卡来 发展 他们 自己的记分 务应在哪些 方面领 先？ 安全性 提 出建议 是 ： 实 现最大 效 率 ， 业 应 要 企 卡。 这种记分 卡为使用者提供 了一个体 电子商务未来 角度 ： 了 好通 集 成 内部 Ｉ 资源 ， 进 Ｉ 刨 开发 者的 Ｉ 为 更 Ｔ 促 Ｔ ｔ技能 该为解 决这 些 问题 运用 具有 不 同效 力 制 ，利 用记分卡可 以进 行 Ｓ Ｔ分析 。 过 电子应用达 到企业战略 ，如 何 新能力 ＷＯ Ｉ 人 员管理有效 性 Ｔ Ｔ 信 息集成 力量来建立一 个对等 的政 策团队 。 完 在 这种结 果通常有助 于电子商务 的发展 。 改 善和提高 Ｉ 能 力？ 软 件供应 商的可靠性 成这个记分 卡时 ， 企业需 要开发一种能 首先 ，企业 必须 明确哪个 部 门的
科
一
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
改革 与 探 讨
王 民 宏 万 君
种基于平衡计分卡的电子商务战略实施框架研究
（ 、 宁铁 法煤业集 团， 宁 调兵山 ｌ ２ ０ ２ 辽 宁工程技 术大学， 宁 葫芦 岛 １５ ０ ） １辽 辽 １７ ０ 、 辽 ２ １ ５
摘 要： 尝试将平衡计分卡与 网络企 业电子 商务 实施 相结合 ， 构造 电子 商务 战略模 型 ， 在分析模 型的基础上探讨 企业应该如何 通过 平衡计分 卡的执行 ， 实现 企业的战略 目标 。并在平衡计分卡与战略关 系分析 的基础 上， 对该实施 实施框 架进行 了客观 的评价 。 关键 词： 平衡计分卡 ； 电子商务战略 ； 战略实施
表 ２Ｉ Ｔ战略 角度的指标体 系 ｌ电子商务战略与平 衡计 分卡 业务最适 合 电子 商务 的环境 ， 企业 战略是 企业为 了能够 与外界环 境 协 并 且 这 些 业 务 是 否 会 按 Ｃ Ｃ、 ２ 电子商务 战略计划 的实现 电子 商务项 目计划 的步骤完成 调发 展而制 定的具 有长远 性 、 局性 、 导性 Ｂ Ｂ或 Ｂ Ｃ的 电子 商 务模 式 全 指 ２ ２ 电子商务项 目业务 价值 网站 的利润 创 的规划 ， 对未来 的总体 把握 。由于 战略本身 运行 。并且 需要有 扩展性 、 是 投资 回收率 的长远性 ， 组织 中的员工 对它的理解 可能会有 造 性 和执 行此 类 商 业模 式 等 在线产 生的直接 收入 很大不 同， 在实施过程 中产生 与之不一致 的行 有关 的选择 ， 中还 包括有 可 其 操作成 本的减 少获得新 客户 的成本减少 为， 形成达 到战略 目标 的障碍 。 能 会 发展 的合 作 模式 或 电 子 客户 关系管理 的成本减 少 开创一 个成功 的电子商 务战 略是复 杂而 联 盟 模 式 。 符合 预算 实际花 费与预算花 费 的比 艰 难的 。 战略形式 是多种 多样 的 ， 用砖 头泥 从“ 根据 价值 标 准 ，为 了衡 管 表 ３ 电子 商务用户 角度的指标体 系 浆 砌成的仓库转到 网上去经营” 到“ ， 我们并 非 量系统 的成功运 作 ， 理者必 只在网上销售 ， 而是 希望通过该 网页来加强 我 须从 一 个基 于 行 动 的投 资 回 客 户 满 意 在 线 调 查 客 户 满 意 度 的 分 数 们 的品牌 ” 。对那些不得 不把企业 网络化 的管 报分 析来 考 虑 他们 的 电子 商 客 户 抱 怨 解 决 数 理者们来说 ， 问题在于 ： 在这 个范 围内 ， 我该把 务战略 ， 这是第二 步分 析的 目 客 户 保 留 在 线 客 户 保 留 率 与 非 在 线 客 户 保 留 率 的 比 企业 的电子商务战略置 于何处？ 已经 网络化 的 标 ， 它鼓 励管理 者们去根 据价 客 户 重 复 订 单 的 比 企业经 理遇 到这样 的问题 ：我 该如 何评 价企 值 标 准来 发 展或 完 成一 个 基 获 得 新 的 客 户 “ 通 过 网 络 争 取 到 的 新 客 户 直 接 和 间 接 通 过 网 络 的 营 销 业 网上 战略 的成就 和我们 对该 战略 采取 什么 于互 联 网战 略 的有 效性 记 分 有 效 的 网 络 营 销 命 中 率 态度？ ” 卡。 网 络 访 问 者 数 量 １９ ９ ２年 大卫 ・ 顿和罗伯特 ・ 诺 卡普 兰建 立 由于 电子商 务 网站 建设 网 页 印 象 了平衡计 分卡（ａａｃｄ Ｓｏｅａｄ， Ｂ ｌ ｅ ｃｒｃｒ 简称 Ｂ Ｃ 。 需要 大量投入 ， ｎ Ｓ ） 但是却 能够 带 平 衡计分 卡作 为战 略管理 工具将 企业 的 战略 来长 远收益 。因此 ， 采用传 再 表 ４ 电子 商务 流 程 角度 的 指 标 体 系 化 为一套全面 的 目标 和指标 ， 这些 目标和指 标 统 的财 务评 价 手段 已经不 能 在 线 交 付 的 产 品 和 服 务 分 为四 个部分 ： 财务 、 客户 、 内部业 务流 程 、 学 够适应 企业 的实际情况需 要 。 过 程 执 行 缺 货 率 习与成 长 ， 每一部分 各包 括 目标 （ｂｅｔ ｅ 、 ｏｊｃｉ ）指 因此 ， 业确立 了以平 衡计分 ｖ 企 运 输 错 误 率 标 （ ｅｓｒ 、 ｍ ａ ｅ 目标 值 （ ｒ ｔ 行 动 方 案 （ ｉａ 卡为核 心的绩效评 价方 法 ， ｕ） ｔｇ） ａｅ和 ｉｔ — ｎｉ 以 客 户 订 单 处 理 失 误 率 ｔ ｅ。 ｉ ） ｖ 平 衡财务 与非财务绩 效 ， 同时 库 存 处 理 失 误 率 平衡记 分 卡 的“ 衡 ” 义 ： 平 意 短期 目标 与 将 注 意力 放 在企 业 组织 战 略 长期 目标 之间的平衡 ； 财务 指标与非财 务指标 的 目标实现方 面。 企业 还从各 电 子 商 务 系 统 的可 用 性 平 均 系 统 可 用 率 之间的平衡 ； 滞后 指标（ａｇ ｇ Ｉ ｉ ｔｓ与领 个层 面抽 调 管理 人员 与 技 术 Ｌｇ ｉ ｎ ｃ ｏ ） ｎ ｄ ａｒ 平 均 宕 机 时 间 先 指标（ｅｄｎ ｎ ｉａｏｓ之间的平衡 Ｉ Ｌ ａ ｉｇ Ｉｄｃｔ ） ｒ 夕 部人 人 员组 成 平衡 计 分卡 绩 效评 最 大 宕 机 时 间 员 与内部人员之 间的平衡 。 它作为一种先 进的 价 团队。团队的主要职责是 确 改 善 开 发 的 系 统 电 子 商 务 系 统 交 付 的 即 时 性 绩效评 价方法 ，通过 四方面测评企 业业绩 ， 为 定评价 标准 、建 立评价体 系 、 电 子 商 务 系 统 开 发 的 先 进 性 四个 基本 问题提供 了答 案 ， 从财 务角度 ， 即： 怎 收集数 据和数 据处理 、 考核绩 更 新 系 统 的 平 均 时 间 样满 足股 东？ 顾客角度 ， 从 顾客 如何看待企 业？ 效 、 行监督实 施和接 纳反馈 安 全 进 内 外 审 计 报 告 中主 要 问 题 的 减 少 从 内部过程 角度 ， 企业 必须擅 长 什么 ？ 学 习 意见 ， 从 并对指 标进行修正 。 不 可 恢 复 的 安 全 事 故 的 减 少 和成长角度 ， 企业能否继续 创造价值 ？ 而且 ， 若 ３基 于平 衡计 分 卡 的 电 分法从 Ｉ Ｔ战略角 度 、 电子 商务客 户角度 、 电子 要获得组织 最终 目标——财务 上的成 功 ， 必须 子商务战略管 理模型 的提 出 电子商 务发 展角度来 评价 信息 使 顾客满意 ， 顾客满意只 能优 化 内部 价值创 使 根 据企 业 电子 商务 建设 和应 用 的特 点 ， 商务流程角度 、 形成 短期 目标和 长期 目标 ， 务指标 财 造过程 ， 优化 内部过 程 ， 只能通 过学 习和 提高 建 立了电子商务 平衡计分卡 ， 电子商 务平衡记 化绩效 ， 和非财务指 标 ， 滞后 型指标 和领先 型指 员工个人能力 。 表 １ 标， 内部绩 效和外部 绩效角度 之间 的平 ２ 用平衡 计分 卡对 电子商务 战略 平衡 基点 使 命： 日标 管理 的分析方法 Ｉ Ｔ战 略角度 ：董 事会 如何看 待 通 过 Ｉ Ｔ应用促 进业务战 略价 电子商务战 略计划 的实现 衡 。同时 也使 得管理层 的注意力从短期 Ｔ 值 形成 电子商务项 目 业务价 值 的 目标实现 转移到兼顾 战略 目标实现 ， 对企 业 内部 与外 部力量 的决 定影 Ｉ 项 目？ 控 制成本 及 良 的现金流 好 从 对结 果 的反馈 思考 转 向到 对 问题原 响着 企业 的 电子商务 战略公式 。 记分卡 电子商务客户角 度：通过网站争 通 过网络成 为先进 的供应商 ， 客户 满意 因的实时分析 。 为群体讨 论和反应提供 了参考点 。 取和保 留客户 提出 提 供 增加 客 户价 值 的产 品 载 客户 保留 服 务，达到客 户满 意 获得 新的客户 ４ 对模型实施 的评价 了一个样本 记分卡 ， 过使用样本记分 通 有 效的网络营 销 记分 长 的每 一部 分都 包含 着一 系 卡 ，企业 可根据 自身 的情 况设 定新颖 电子商 务流程角度：为了使利益 能够在合理的成本下及时有 提高过程柔挫 列 的起 始问题 ， 此问题对 于企业来 说 这 的 、 新 的样 本记 分卡 ， 创 企业 可 以用这 相关者和客户 满意 ，Ｔ应用 和服 效地 变付服务 ，更好实现 楱 电子商 务系统 的可用性 Ｉ 竞争 力 改善开发 的系统 常常会发展 成为 自身 的特殊问题 。 我们 个 样本 记分 卡来 发展 他们 自己的记分 务应在哪些 方面领 先？ 安全性 提 出建议 是 ： 实 现最大 效 率 ， 业 应 要 企 卡。 这种记分 卡为使用者提供 了一个体 电子商务未来 角度 ： 了 好通 集 成 内部 Ｉ 资源 ， 进 Ｉ 刨 开发 者的 Ｉ 为 更 Ｔ 促 Ｔ ｔ技能 该为解 决这 些 问题 运用 具有 不 同效 力 制 ，利 用记分卡可 以进 行 Ｓ Ｔ分析 。 过 电子应用达 到企业战略 ，如 何 新能力 ＷＯ Ｉ 人 员管理有效 性 Ｔ Ｔ 信 息集成 力量来建立一 个对等 的政 策团队 。 完 在 这种结 果通常有助 于电子商务 的发展 。 改 善和提高 Ｉ 能 力？ 软 件供应 商的可靠性 成这个记分 卡时 ， 企业需 要开发一种能 首先 ，企业 必须 明确哪个 部 门的
企业碳绩效考评框架构建研究——基于平衡计分卡视角
二、 文 献 综 述 以 平衡 计 分 卡 为核 心 的绩 效 管 理体 系 是 目前 最有 效 的管 理方式之一， 为 企 业 提供 了选 择绩 效 评 价 指标 的指 导 性 框 架 。 平衡计分卡 自 １ ９ ９ ２年 提 出 以来 ， 很 多 学 者 专 注 于此 。 对 平 衡
建 立 了 电 力企 业 低 碳 绩 效 评 价 指 标 体 系 。 同 时 指 出 。 电 力 企 业 决 策 层 应 树 立 低 碳 经 营 的理 念并 将 低 碳 绩 效 纳 入 绩 效 评 价 的 整 体 框架 中 ， 企 业 应 做好 数 据 统 计 工 作 嘲 。 综 合 以上 研 究 可 以 看 出 ， 平 衡 计 分 卡 作 为 关 键 的 绩 效 管
放 的企 业碳 绩 效考 评体 系 ． 为 企业 低碳 发展 提 供 了一 个思路 关键词 ： 平衡积分卡（ Ｂ Ｓ Ｃ） ； 低碳 经济； 绩 效 考 评
一
碳绩效考核体 系 ， 以 反 映 不 同部 门 的企 业 碳 绩 效 ， 为 外 部 利 益 关 系 人 比较 和评 价 企 业 碳 减 排 绩 效 提 供 决 策依 据 嘲 。任 高 飞（ ２ ｏ １ ２ ） 从 低 碳 经 济 的 内涵 以及 国际 发 展 趋势 的角 度 出 发 ．
运 用 层 次 分 析法 （ Ａ Ｈ Ｐ ） 构 建 了 低 碳 经 济 绩 效 评 价 的 指 标 体 系， 包 括碳源消耗 、 碳排放量 、 碳汇建设 与交易 、 碳 排 放 权 交
、
前 言
２ ０ ０ ９年 。 中 国政 府 在 哥 本 哈根 联 合 国 气 候 变化 大 会 上 承诺 ： 到２ ０ ２ ０年 ， 中 国 单 位 国 内生 产 总 值 二 氧 化 碳 排 放 比
基于平衡计分卡的战略实施框架
基于平衡计分卡的战略实施框架基于平衡计分卡的战略实施框架随着企业市场不断扩大和竞争日益激烈，很多企业开始寻求一种综合的战略实施框架，以达到更高的运营效率和业务成功。
在这些框架中，平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）被广泛应用。
平衡计分卡是一种管理工具，旨在帮助企业评估和监督其战略目标的实现过程，以及为其他业务流程提供基准指标。
基于平衡计分卡的战略实施框架可以将战略目标转化为具体的绩效度量，并该度量将各个目标和绩效指标之间建立了联系。
这种方法可以帮助企业管理人员制定战略，并通过对绩效度量和目标之间的关系进行定期监控，帮助企业更好地实施其战略计划。
下面将详细介绍实施基于平衡计分卡的战略实施框架的步骤和关键因素。
步骤一：确定战略目标首先，需要明确企业的长期目标。
这些目标应该是可衡量且对企业发展至关重要的。
例如，企业可能想要在特定市场领域占据领先地位，或是想要在客户服务方面达到优异水平。
无论是哪种目标，都需要明确其衡量标准和目标期限。
确定这些目标是整个流程的基础。
步骤二：确定战略关键因素一旦确定了目标，便可以识别并列出实现这些目标所需的策略和关键因素。
这些关键因素有助于企业更好地实现其长期目标。
例如，对于想要在市场领域占据领先地位的企业而言，可能需要采用不同的营销策略，寻求合适的合作伙伴或是提高业务流程效率。
步骤三：建立关键绩效指标对于每个关键因素，都需要确定其与长期目标之间的衡量标准。
这些可以是具体的度量标准，例如销售增长率或客户满意度指数。
在这一阶段，应考虑到所有方面，相关的财务、客户、内部和学习等维度，以确保广泛的绩效因素覆盖。
步骤四：开发并实施战略行动计划在建立了关键绩效指标的基础上，企业可以开始制定并实施战略行动计划。
这些计划应该是具体的且与关键因素和绩效指标相关的。
此时，应该考虑到每个计划的责任人和时间表，并为实施计划分配资源和财务支持。
步骤五：监控和评估监控和评估是整个过程的关键部分。
基于平衡计分卡的公司战略管理研究
基于平衡计分卡的公司战略管理研究作者：阮氏秋河来源：《智富时代》2019年第01期【摘要】越南A公司在执行战略过程中遇到很多难题，所提出的战略未达到预定效果。
平衡计分卡正好可以为A公司提供一个有效的执行战略工具，将企业的战略转化为具体行动。
【关键词】战略；平衡记分卡；A公司；工具准确地评价各层面的业务；让企业能够化战略为具体量度和目标；为计划制造科学基础，从此稳定地提高工效。
因此，本论文的研究题目为：“基于平衡记分卡的公司战略管理研究——以越南A公司为例”。
一、研究方法本论文使用的研究方法包括：分析法、综合法、比较法、统计法、逻辑推论法、信息收集法等方法，加上理论与公司实践状况相结合来得到研究目标。
信息收集方法：（一）问卷调查法问卷大规模展开考察。
内容、形式、方法都针对收集、处理数据工作，为了解决一下任务：对影响到财务、客户、内部流程、学习与成长四方面的因素进行分析。
信息收集法通过测验问卷来对大量对象进行调查，调查对象主要是公司的员工和公司的客户，问卷调查工作需要言简意赅、信息齐全。
（二）采访个人法采访管理员是采访个人法的关键工作，它能够对统计分析法无法反应的实际问题进行深入了解。
受采访的管理员是公司总经理、副总经理、部门经理、副经理。
（三）数据处理方法1.分析法分析法指从要证的结论出发，逐步寻求使他成立的充分条件，直到归结为判定一个显然成立的条件为止，从而证明论点的正确性、合理性的论证方法。
本论文使用的分析法包括二手数据分析法、定性分析法和定量分析法。
2.综合法综合法是把经济现象的各个部分、各个方面和各种因素联系起来，从总体上认识和把握经济现象的方法。
本论文对书籍、科学期刊、国家统计局报表等材料的理论基础进行综合研究。
二、理论基础“战略”这一术语首次在军事领域使用，后来它在经济社会领域被广泛使用。
“战略”是“战”——战斗和“略”——谋略的相结合，意思就是战略是为了战斗能取得胜利而采用各种谋略Gregory Dess 和其共事在《Strategic Management：Creating Competitive Advantage》著作认为战略管理包括为了创造并维持竞争优势而进行的分析、决策、行动等工作。
平衡计分卡的战略实施框架
要点一
战略目标
要点二
关键绩效指标（KPI）
提高销售额、降低库存成本、增强客户体验
销售额、库存周转率、客户满意度、线上销售占比等
案例五：某零售企业平衡计分卡实施案例
实施步骤 1. 明确战略目标与关键绩效指标 2. 制定商品采购计划与库存管理策略
案例五：某零售企业平衡计分卡实施案例
3. 加强线上线下融合与拓展新渠道
通过与实际相结合，可以更好地衡量组织战略的实施效果，并为组织提供有效的反馈和改进 建议。
解决方案三：强化执行力度
强化执行力度可以确保平衡计分卡的实施效果。
通过建立有效的执行机制，可以确保指标数据的准确性和分析的有效性 。
加强执行力度还可以促进组织内部的协调和沟通，形成有效的战略实施 体系，从而更好地实现组织的战略目标。
指标设计不合理还可能影响组织 的短期和长期绩效，导致资源分
配的不合理。
挑战三：执行不力
执行不力可能导致平衡计分卡无 法有效落实，影响实施效果。
缺乏有效的执行机制可能导致指 标数据不准确或无法有效分析。
执行不力还可能影响组织内部的 协调和沟通，无法形成有效的战
略实施体系。
解决方案一：加强员工培训和沟通
设计评估体系
定期对组织的绩效进行评估，综合考虑财务和非财务、短期和长 期等多个维度的指标。
分析评估结果
根据评估结果，分析组织的优势和不足，找出需要改进的领域。
调整战略目标
根据评估结果和内外部环境的变化，对战略目标进行调整，确保组 织的持续发展和竞争优势的提升。
04
平衡计分卡的实施挑战与解决方 案
挑战一：员工参与度低
学习与成长维度
员工培训与发展
01
基于平衡计分卡对格力电器多元化发展绩效评价
与其他企业相比，格力电器在平衡计分卡视角下的财务战略具有如下特点： 注重战略目标的平衡发展，既经济效益又社会责任；实行稳健的财务策略，严格 控制财务风险，同时积极拓展资金来源；强调技术创新和人才培养，将企业资源 集中在具有核心竞争力的领域。
结论
本研究通过对格力电器平衡计分卡视角下的财务战略进行深入剖析，发现其 注重战略目标的平衡发展、实行稳健的财务策略并强调技术创新和人才培养等特 点。同时，格力电器在财务战略的制定和实施
结果与讨论
通过分析格力电器多元化经营绩效的评价指标，本研究发现公司的多元化经 营策略在不同程度上提升了公司的整体绩效。具体而言，格力电器在手机和新能 源汽车领域的营收和净利润增长较为明显，但在房地产领域的表现则相对较弱。 此外，公司的品牌形象尚需提升，内部管理也面临一定的挑战。
结论
本研究通过对格力电器多元化经营绩效进行评价，发现公司的多元化经营策 略在不同程度上提升了公司的整体绩效。然而，也存在一些问题，如在不同领域 的竞争优势并不明显、品牌形象尚需提升以及内部管理面临一定的挑战。因此，
最后，通过问卷调查收集格力电器内部管理人员和外部专家对财务战略的看 法和建议，以验证研究的可靠性。
结果与讨论
本研究发现，格力电器平衡计分卡视角下的财务战略主要体现在以下几个方 面：
1、战略目标：格力电器以提升 企业核心竞争力为目标
2、财务策略：格力电器采取稳 健的财务策略，注重资金管理和 风险控制
研究目的与研究框架
本研究旨在揭示格力电器平衡计分卡视角下的财务战略特征与实施效果，探 究其战略目标和财务策略的内在逻辑。通过文献综述、案例分析和问卷调查等方 法，深入剖析格力电器财务战略的制定与实施过程，以期为企业制定和优化财务 战略提供有益的参考。
平衡计分卡与战略地图应用研究基于如家快捷酒店案例分析
平衡计分卡与战略地图应用研究基于如家快捷酒店案例分析一、本文概述随着市场竞争的日益激烈，现代企业对于战略管理和绩效评估工具的需求也日益增强。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）和战略地图（Strategy Map）作为两种重要的战略管理工具，能够帮助企业明确战略方向，实现战略落地，从而提升企业绩效。
本文旨在通过对如家快捷酒店应用平衡计分卡和战略地图的案例进行深入分析，探讨这两种工具在酒店行业中的具体应用及其效果，以期为其他企业提供借鉴和参考。
如家快捷酒店作为国内知名的经济型酒店品牌，在激烈的市场竞争中始终保持领先地位。
本文选取如家快捷酒店作为研究对象，通过对其在平衡计分卡和战略地图应用过程中的成功经验进行梳理和总结，旨在揭示这两种战略管理工具在酒店行业中的实际操作价值和潜在影响。
通过本文的研究，读者将能够了解平衡计分卡和战略地图在酒店行业中的应用方法、实施步骤以及可能遇到的问题和解决方案。
本文还将对如家快捷酒店应用这两种工具所取得的成效进行评估，以期对其他企业在战略管理和绩效评估方面提供有益的启示和参考。
二、理论框架平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）和战略地图（Strategy Map）是现代企业战略管理的重要工具，它们旨在帮助组织在复杂多变的市场环境中明确战略方向，优化资源配置，实现可持续发展。
平衡计分卡通过四个维度——财务、客户、内部业务流程、学习与成长，将组织的战略目标分解为具体的绩效指标，确保组织在追求短期业绩的也关注长期发展。
战略地图则通过可视化的方式，揭示各维度之间的因果关系，为战略实施提供清晰的路径。
如家快捷酒店作为国内知名的经济型酒店品牌，面临着激烈的市场竞争和不断变化的消费者需求。
因此，运用平衡计分卡和战略地图进行战略规划和管理显得尤为重要。
本研究将结合如家快捷酒店的实际情况，深入探讨平衡计分卡和战略地图在如家快捷酒店战略管理中的应用，分析其如何帮助如家快捷酒店明确战略方向，优化资源配置，提升竞争力。
平衡计分卡的战略实施框架研究方案
前人研究成果，对平衡计分卡战略实施框架进行综合评价。
通过以上研究，期望能为企业提供更有效的战略管理工具，推动企业实 现可持续发展。
04 平衡计分卡战略实施的关 键因素与成功要素
关键成功因素识别
明确的战略愿景
组织必须具备清晰的战略愿景，以确保平衡计分卡的目标与整体 战略一致。
跨部门的合作
各部门间需要紧密合作，确保战略目标的分解与部门的业务目标相 互支持。
定期对平衡计分卡的实施效果 进行评估，根据评估结果及时 调整战略目标、指标或权重， 确保其持续有效。
将平衡计分卡的实施结果与激 励机制相结合，激发员工和部 门的积极性和主动性。
05 平衡计分卡与其他绩效管 理工具的比较与整合
与KPI的比较与整合
定义与特点
KPI（关键绩效指标）是衡量员工绩效表现的基础，关注特定的、可量化的目标。平衡计分卡则是一 种更全面的战略管理工具，它将组织的愿景和战略转化为一套综合的业绩评价指标。
框架验证
通过案例分析和问卷调查，收集企业实际应用平衡计分卡的数据，对框架进行验证和完善。
实证分析与结果讨论
实证分析：运用统计分析方法，对收集到的数据进行处理和分析，检验 平衡计分卡战略实施框架的实际效果。
结果讨论：根据实证分析结果，讨论平衡计分卡战略实施框架在企业战 略管理中的应用价值，以及可能存在的局限性和改进方向。同时，结合
行业二
服务业。服务业注重客户体验和员工素质，平衡计分 卡可应用于提升客户满意度和员工绩效。通过设定与 客户满意度、员工素质相关的指标，企业能够更全面 地评估员工绩效，并提升客户满意度。
THANKS FOR WATCHING
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数据的可靠性与时效性
有效的数据收集和分析系统是实现平衡计分卡成功的关键，数据必 须准确、及时。
通过以上研究，期望能为企业提供更有效的战略管理工具，推动企业实 现可持续发展。
04 平衡计分卡战略实施的关 键因素与成功要素
关键成功因素识别
明确的战略愿景
组织必须具备清晰的战略愿景，以确保平衡计分卡的目标与整体 战略一致。
跨部门的合作
各部门间需要紧密合作，确保战略目标的分解与部门的业务目标相 互支持。
定期对平衡计分卡的实施效果 进行评估，根据评估结果及时 调整战略目标、指标或权重， 确保其持续有效。
将平衡计分卡的实施结果与激 励机制相结合，激发员工和部 门的积极性和主动性。
05 平衡计分卡与其他绩效管 理工具的比较与整合
与KPI的比较与整合
定义与特点
KPI（关键绩效指标）是衡量员工绩效表现的基础，关注特定的、可量化的目标。平衡计分卡则是一 种更全面的战略管理工具，它将组织的愿景和战略转化为一套综合的业绩评价指标。
框架验证
通过案例分析和问卷调查，收集企业实际应用平衡计分卡的数据，对框架进行验证和完善。
实证分析与结果讨论
实证分析：运用统计分析方法，对收集到的数据进行处理和分析，检验 平衡计分卡战略实施框架的实际效果。
结果讨论：根据实证分析结果，讨论平衡计分卡战略实施框架在企业战 略管理中的应用价值，以及可能存在的局限性和改进方向。同时，结合
行业二
服务业。服务业注重客户体验和员工素质，平衡计分 卡可应用于提升客户满意度和员工绩效。通过设定与 客户满意度、员工素质相关的指标，企业能够更全面 地评估员工绩效，并提升客户满意度。
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数据的可靠性与时效性
有效的数据收集和分析系统是实现平衡计分卡成功的关键，数据必 须准确、及时。
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基于平衡计分卡的战略实施框架研究作者:张悦玫、栾庆伟 来源:《中国软科学》 日期:2003-03-20点击:12摘要：战略不能实现，并非都是战略本身的问题，多数情况下，是战略实施得不好。
本文论述了现存战略实施的主要障碍，介绍了平衡计分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)的战略地图方法——将战略目标在BSC的四个方面展开，利用因果关系假设找出驱动因素。
由此，BSC超越了企业评价体系的范畴，成为战略实施的一个系统框架。
并且，在BSC与战略关系分析的基础上，对实施方法进行了客观的评价。
关键词：BSC，战略地图，战略实施企业战略是企业为了能够与外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划，是对未来的总体把握。
由于战略本身的长远性，组织中的员工对它的理解可能会有很大不同，在实施过程中产生与之不一致的行为，形成达到战略目标的障碍。
1999年6月的财富杂志上一篇题为《Why CEOs Fail》的文章，说明了CEO失败的最重要的因素，作者概括道，“多数情况下，估计为 70％，问题并不在于战略本身不好，而是因为战略实施得不好”。
但是，长期以来，学者们对如何制定战略论述较多，对战略实施的研究却相对欠缺。
而且，关于战略实施的研究多集中在具体职能战略上，如，品牌战略、形象战略、财务战略、营销管理战略、人力资源战略、技术创新战略等等。
对于企业发展战略和竞争战略的实施，则缺乏有效的系统分析方法。
1992年大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰建立了平衡计分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)。
它作为一种先进的绩效评价方法，通过四方面测评企业业绩，为四个基本问题提供了答案，即：从财务角度，怎样满足股东?从顾客角度，顾客如何看待企业?从内部过程角度，企业必须擅长什么?从学习和成长角度，企业能否继续创造价值?而且，若要获得组织最终目标——财务上的成功，必须使顾客满意，使顾客满意只能优化内部价值创造过程，优化内部过程，只能通过学习和提高员工个人能力。
BSC在跟踪财务成果的同时，能够监控未来增长所必须的无形资产的获取和企业能力的培育过程。
研究发现，BSC为战略的实施提供了合理的模式，有效地克服了战略实施的障碍，超越了最初的为“未来的组织”而设计的全方位的“平衡的”绩效评价体系，发展成为企业实施战略的重要系统分析工具。
一、战略实施障碍分析企业为完成使命制定了完美的战略。
但在实践中，战略目标往往难以达成。
财富杂志上一项对于管理顾问的调查显示，90％以上有效阐明的战略得不到成功实现。
这一现象产生的原因就在于战略实施过程中存在着种种障碍。
(一)战略沟通不足，共识缺乏第一个障碍是企业无法使员工都能理解并参照执行企业战略，难以使战略成为其工作的最高指导原则。
在如何把高深的想法和计划转变为现实的问题上存在着分歧，结果可能使行动不统一，或各部门各行其是。
不同的经营单位对战略的具体含义缺乏共识时，就会根据各自的理解制定同总体战略间没有协调联系的不同的工作计划，这显得分散而形不成整体。
而且，许多研究表明，随着组织层级的降低，企业目标被了解得更少，根据 Renaissance与C FO杂志的合作调查，不到10％的员工了解企业的战略，以及战略与本身工作的关系。
特别是处于低层次的员工和经理对于最好的顾客和业务机会等经营决策相关信息有较深入了解，但他们又很难与整个企业的盈利能力等财务目标联系在一起。
企业战略本身的高度复杂性，使得管理者难以用过去日常管理活动语言，将战略分解成各部门以及单个员工相关的工作任务。
将战略转换成具体的、可测量的、为众人所理解的行动方案，才能追踪战略是否被正确执行，而这只有在员工们对企业战略形成广泛共识的基础上才可能实现。
(二)部门及个人目标同战略联系少组织由大量的组织单元和专业部门所组成，很多单位都有自己的经营范围，经常也有自己的战略。
在传统财务指标驱使下，营销部门考虑如何扩大市场份额，生产部门考虑降低库存，财务部门考虑降低成本和提高投资报酬率，业务部门目标的差别妨碍了战略实施的统一性。
部门工作局限在传统的管理控制体制下只满足财政预算的要求，个人的目标也只能局限于本部门的短期战术目标。
但是顾客从不会对企业各个部门和员工表现做出评价，而是把企业作为一个整体，看其能否更好地满足自己的需要。
单个战略必须被联接和整合，组织的绩效才能大于各部分之和。
企业的作用就是定义期望创造的整合和保证合作真实发生。
实现战略要靠组织中每个人付出行动和智慧，这就要求将员工个人目标与企业战略目标联系起来，激励他们以促进战略成功的方式进行日常工作。
实际上，高级经理人员的工资补贴大多同企业年度财务目标联系在一起，只有很少一部分高级经理的补贴和奖金同长远的战略目标联系在一起。
在基层，这种情况就更为明显，企业难以在组织内的每一位员工身上贯彻战略就不足为奇了。
(三)短期决策与战略相关性差大多数企业短期预算的制定没有充分考虑是否符合长期战略，结果导致随机拨款和资本分配与战略要点脱节，造成企业年度预算及业务目标与战略相关性较差甚至无关。
许多计划很少顾及到长期战略重点，各部门管理人员都在同时抢夺系统的人力、物力、财力资源，进行“资源大战”，竞相提高局部指标，并相信这是使整个系统有效性最大化的途径。
而短期局部优化不一定就是全局长期优化，往往造成资源浪费，有碍于长期战略目标的实现。
随着战略资源由狭窄到宽泛、有形到无形、物本向人本的转变，预算与衡量更加困难，结果是无形资产价值得不到充分的估计和认可。
传统的战略评估和衡量系统是以财务指标为核心的，没有反映企业核心能力的提高，为持续发展和创新提供了误导信号，不能使短期决策适应当前战略要求，管理过程通常不能支持战略作业。
如，大量削减研发预算可以增加短期利润和股东价值，这种做法却使企业在技术开发、核心能力上丧失优势，透支未来。
(四)反馈及学习和战略关联性弱目前，大多数管理体系只是提供短期的、有关工作表现的反馈，大部分反馈仅限于财务状况，只注重于经营状况和预算执行情况，如实际每月或每季度的开支同预算的比较等。
企业很少花时间来研究战略执行情况，不能形成充分信息反馈，这增加了组织战略检验、调整和持续发展的难度。
在战略实施中积累起来的知识和智慧不能及时有效地反应到新一轮的战略形成过程中，许多能形成更好战略的想法不能被广泛有效地搜集和利用。
倘若企业在战略实施过程中无法建立有效的监测及反馈学习循环，就如同船只按既定航线朝向目标行驶，却无法在遭遇暗礁或暴风雨前修正其航道。
企业找到关键成功因素上的战略衡量，才能及时检验最初的战略假设和判断是否必须修正。
在快速变动的竞争环境下，企业与环境互动的战略执行与反馈的学习能力，是奠定其竞争优势的重要基础。
二、BSC战略地图——战略实施的工具(一)战略地图的作用实施战略的关键，是让组织中的人了解它。
在明确战略目标的情况下，制定出最直接相关于目标实现所需的具体行动方案，并依据该战略行动方案的优先顺序作为资源分配的基础，才能有效利用企业的有限资源达到最大化战略成果。
战略地图就是组织需要的交流战略和实施战略的过程和系统。
战略地图使企业关键关系可视化，明晰了创造预期产出结果的因果联系，包括组织如何将人员积极性和资源(包括无形资产)转变成有形产出；让员工明了其工作和组织整个目标间的联系，使员工在追求组织目标下的协同工作成为可能。
(二)内容和做法战略地图是从目标开始找出能够到达目标的路线的过程。
在开始设计战略地图之前，首先必须清楚企业的战略目标陈述和核心价值定位，即，为什么企业得以存在。
在这些信息下发展战略远景，即，企业将变成怎样，以形成企业总体目标的清晰描述。
战略地图的标准模板和BSC的四方面相对应，也包括财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面。
此模板就像财务报表提供了一个普遍接受的、描述财务状况的结构一样，它提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言。
四个不同方面的因果关系链，将预期产出和产生这些结果的驱动因素相联系，构成了战略地图的框架。
典型的战略地图是从增长股东价值的财务目标出发。
1．企业对于财务增长有两个基本要求：收入增长和生产率提高前者通常由两部分组成：从新市场、新顾客、新产品建立收入机制；通过扩大销售、加深现存顾客关系以增加价值。
生产率提高通常也包含两部分：通过减少直接或间接费用改善企业成本结构和通过减少给定水平项目的流动和固定资金以高效利用资产。
两个战略的平衡保证了成本和资产减少不危及通过顾客给企业带来的成长机会。
2．顾客方面并不是像顾客满意那样泛泛的目标，而是集中在企业战略上更加具体的行为任何商业战略的核心都是顾客价值计划。
它定义了在吸引、保留和加深顾客关系上与竞争者的不同。
顾客价值提高计划从三个典型的不同方面选择：经营优势、顾客亲密关系、产品领先。
企业在保持其他两者基本优势的情况下，选择成为三个领域之一的优胜者。
追求经营优势的企业需要在竞争性定价、产品质量和选择、完成定单速度、及时送货等方面取胜；对于顾客亲密关系，则必须加强和顾客关系的质量，如充分的和额外的服务；追求产品领先战略的企业必须集中精力于产品和服务的功能、特性等等。
3．企业有了顾客和财务方面的清晰定义，就可以确定为达到不同的顾客价值计划和达到财务目标的内部过程方面的具体办法它有四个关键行为过程：第一，通过开发新产品和服务深入新的市场和顾客群；第二，通过加深现存顾客关系提高顾客价值；第三，通过提高成本、质量、周期时间、资产利用、能力管理等取得经营优势；第四，通过和外部利益相关群体建立有效联系树立良好公司形象。
完整的内部过程战略应该包括全部四个过程的提高。
4．任何战略地图的基础都是学习和成长方面，它定义了员工核心竞争力、技术和支持战略的企业文化的目标组织必须决定如何弥补现有人员、技术系统和文化的能力与实现突破性战略目标所要求能力间的差距，以满足关键内部过程和顾客价值计划的需要。
以上的论述可以简化为上图1。
具体企业可以由此而选择相关项目建立整体战略地图，不同业务单位和部门也就能够发展自己的次级地图各自操作，实施战略。
三、基于BSC的战略实施框架评价(一)BSC和战略的关系实际上，我们研究发现，BSC和战略有着密切的关系，如图2所示。
1．BSC把战略置于中心地位 BSC将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。
这些评价指标把所有的员工拉向总体的远景规划，以及实现该局部目标的必要行动方案，并与补偿系统相联系。
员工对于能够影响其福利的事情最为关注，当员工确信结果系统代表其实际绩效，就会被激励而促进目标成功。
战略就会成为使所有员工都为之努力的焦点。
2．BSC使战略在组织上下进行交流和学习，与各部门和个人的目标联系起来 BSC要求部门和个人制订自己的计分卡，在此过程中，必然要求组织更多的交流和相互学习，来确立支持整体目标的局部目标行动方案，确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价标准，从而使部门及个人目标服从战略目标。