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采购工作总结不足与计划范文在日常的采购工作中，我们每一位采购员都秉承“为公司节俭每一分钱”的观念，坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节俭成本”的工作原则，同时以总公司指示的八字理念“沟通，用心，坚持，欢乐”为工作宗旨，多与各部门进行沟通，欢乐地完成工作。
目前，采购的核心是以厨房部的需求为重点，紧紧围绕酒店日常经营与管理，认真履行采购员的工作职责，完成本部门以及领导交代的的各项工作任务，现简要地汇报____年的工作情景：一、开展了采购工作主要工作流程：1、采购及时，确保了经营管理正常有序。
1)食品原材料：每日定量完成了厨房部需求的原材料菜单，在质量稳定的前提确保了原材料的到货时间及数量。
对待特殊原材料系列，专门安排人员在市场上进行调研，从全国各地收集资料，做好产地品质的确认，目前已利用网络资源从全国各地采购原材料及其它非食品类材料____余次，共完成采购任务____余次，采购各类原材料及非食品类物品____余件，并完成因经营部门临时需要而出现的零星采购____余次，有力保障酒店正常运营。
2)非食品原材料(酒水、饮料类)：每一系列的酒水，首先必须保证供货渠道合法性，三证齐全;其次保证酒店正常营运酒水、饮料的`基本数量，做到既不多备货占用资金，又确保不断货。
每年根据供应商年度考评，对其合同资料进一步的补充，修改或取缔重新其资格。
2、货比三家，确保了采购物品物美价廉3、服务水平现为了酒店供给服务的日常原材料(食品类、酒水类)供应商名列将近有____家，潜在供应商有____家;易耗品(工程装饰类、办公用品类)供应商名列近有____家，为酒店更好的发展奠定基础;4、标准化为了更好地配合酒店标准化工作的开展，采购部在对上游供应链进货途径、渠道把关的同时，也对酒店所进原材料做验收标准，为菜品标准化工作开好头。
二、存在问题1、日常采购工作中，缺乏较强的计划性，没有全面系统的安排好采购计划，降低成本。
采购学习总结采购工作心得体会有人认为采购工作很简单，有人说这个职业是个肥差，在企业里它是保证生产的命脉，对外采购员手中可能真的富有一定的选择权利??不可否认，采购确实比销售在多数情况下更富有主动性。
但是，作为采购员，如何做好采购工作，高效完成工作指标，使得公司采购成本最大限度降低，实现成本与利润的合理平衡，这都是我们自己要好好考虑的事情。
相信真正干过采购的人都知道，采购工作的重要性，需在合理的时间内，争取用最优惠的价格买到最适合使用部门使用的物资。
也就是说，你在进行采购时，首先要采购及时，第二要采购准确，第三要尽量为公司节约成本，这就需要采购员具备运筹帷幄、不急不躁、头脑清晰的能力。
采购决不是一份很轻松、简单的工作，手里握着钱的使用方向，外人眼中的“肥差”，采购员很容易被推上风头浪尖。
所以，想做这行，一、你得对你的专业知识比较熟悉，二、你需要认真、负责，尊重自己、尊重公司、更应尊重每一位参与竞标的客户，三、你要具有很强的抗压能力，在压力下能够冷静、清晰的处理手里的一堆堆工作，能抽丝剥茧，更不要在意风言风语，认为对的就不要在意别人的想法和看法。
如何做好一个采购员?要想做好一个好的采购员，个人认为应该做好以下几个方面：工作有计划：在每一天结束前我会在头脑里梳理一下我什么事没完成，明天的主要事情是什么，做个计划，很重要的，或事情较多，我会记录下来，逐个按轻重缓急处理。
学会主动与人沟通：经常与车间，仓库，设计、品保的相关人员接触，这样便于自己了解产品，跟踪需要，减少工作失误，提高工作效率。
尽量做好工作总结：对所做的工作，每个月至少做个简短的总结。
从工作量、工作内容、完成事项，要事处理，问题解决，工作失误，工作计划等方面做个简短的总结。
做好供应商的管理：尽量用条款有效的文件去约束牵制他们，让他们能主动争取配合我们工作，及时解决问题，让其感受有压力又有动力。
要持续对订单的跟踪：工作要有责任心，要严谨，要主动出击，不要寄希望于供应商肯定没有问题，要及时做好跟催工作，要分析供应商的每一次看似合理的理由，是否隐藏着丝丝供货风险或其它东西。
采购部年终工作总结与计划标准模板一、____年度营运绩效分析：____年度是超市比较关键的一年，由于我们前期对大学城的销售分析估计不足，到____年____月份为止，短短半年多时间，我们的亏损额就接近____万元。
但是，在门店员工的共同努力下，从____年下半年开始，大学城开始扭亏为盈。
在这一过程中，我们走得十分艰辛，但门店员工并没有因此而放弃努力，最终，超市仍实现净利润____万元。
通过对____年度的销售指标分析在超市三个门店的管理过程中，蟠凤店的成本控制和指标完成方面是做的比较好的，蟠凤店在这一块值得奖励;大学城的物料费的控制不是很到位，需要改善，但总体管理方面，尤其是在经过调整后，自____年____月份开始，得到明显改善;梧慈店在指标完成及成本控制方面是做得比较差的，但目前梧慈店已经关店，这里不作过多分析。
二、企业发展方面____年度原计划开发超市____家，标超____家。
在超市开发过程中，在经过桐社店的操作过程中，发现超市还不具备多渠道扩张的能力。
所以最终我们选择了加大力量经营标超这一块，暂时退出超市的扩张计划。
在____年，我们开发了德政店和三溪店两家标超。
德政店已于____年年底开业，从目前的经营情况来看，会略有赢利，但对超市的影响力还是有一定的效果的。
三溪店预计会在____年____月或者____月开业。
虽然____年度我们成功拿下两家标超，但相对于梧慈店的规模来看，显然两家的标超目前的规模，还只能达到梧慈店的规模，所以就目前企业扩张方面来看，我们还要加大力度，从各个方面，进一步加速企业的发展。
在这一过程中，我们也认识到根据实力，务实地发展的重要性，对选址及开发方面进行了慎重的考虑，将稳健、务实、创新、开拓作为超市未来发展的方针，将郊区、开发区的标超或大超纳入超市重点发展的规划，因为实践证明，在温州标超这一块，还是有巨大的潜力可以挖掘的。
所以我们的目标很明确，极力发展标超，包括吞并或与人合作经营一些地址较好但对方经营不善的超市，方法有多种，相信____年在企业开发方面，会得到一个很好的发展。
餐饮加盟店面物料的采买与管理第一节餐饮物料的采购采购是指餐饮业者依据其既定的营运方针，对其所要购进的食品与饮料进行市场的调查研究、选择、购买、收货（验收）、储藏，最后到发放使用这一系列的处理方式。
所以采购人员不是单纯的负责购买食品与饮料，他还要负责上述其他方面的处理或运作。
一、采购的主要职责1、总体负责对货物的购进、验收和储存等业务。
2、负责采购所有有关餐饮货品的指导工作。
3、确保并掌握货源的不断供应。
4、开发并探寻品质相同而价钱便宜的货源。
5、调查研究产品、市场、价格趋势等事项。
6、配合市场需要而评估新产品。
7、协调生产部门使其所需货品标准化以求仓库存货不致发生积压的情况。
8、与生产、管理、会计、行销业务部门保持密切联系。
9、向上级经理人员提出报告或汇报。
这里需要强调的是，上级经理人员必须将其所属的采购部门养成一个创造利润的导向单位，而不是一个普通的服务部门。
二、采购手续采购工作有其一定的手续或程序，这可分为五个阶段或步骤：1、请购表——这是由有关单位的主管，诸如：主厨、餐厅经理或者仓储主任提出来，通知采购经理存货需要补充的数量及名称。
2、供货厂商的选择。
3、和供货厂商签约——商定货品价格及交货的时间地点。
4、定货的验收——交货时如在品质或数量上有所不符时应做的处理。
5、进货移交给请购单位或直接送进仓库。
三、如何选择供应厂商选择供应厂商要特别谨慎，可根据如下几点进行考虑：1、该厂商的营业情况及其所售货物的范围。
2、最近的价目表。
3、售货条件的细节。
4、和该厂商往来的其他顾客的情形。
5、全部产品的样品。
最理想的方法是直接参观，实地了解厂商的营业规模，加工与仓储设施的大小，运输工具的数量及种类。
如满意，即可与其建立采购与供货关系。
先试订，并做定期评估。
这可从三方面考虑，那就是价格是否尽可能的低，品质是否尽可能的高及交货是否尽可能的快。
四、采购作业注意事项1、采购的货品要适应当时的市场需要，所购货品需能在预期的时间内销售出去。
对家乐福的深⼊思考-商业模式营运体系（⼀）对家乐福的深⼊思考-商业模式营运体系(⼀)(2009-07-25 16:42:56)转载标签：家乐福分类：2010年8⽉前的⽂章杂谈关于家乐福商业模式最后还剩下两个⼤的部分-营运体系和采购体系，我先讲讲它的营运体系。
作为欧洲第⼀的零售商，四⼗多年的成功经验还是给家乐福的营运提供了很强⼤的理论基础，以下的零售战车轮(Retail Wheel)能让你很好的理解零售业⼤卖场成功的秘密：门店是零售业⼤卖场的单位核⼼，所有的营运体系都应该围绕门店的运作来建⽴，它的核⼼就是在了解顾客需求的前提下设⽴运营架构去满⾜或超越消费者的期望。
如果脱离作为上帝的顾客，所有的营运体系都会⼟崩⽡解。
我们先看看零售战车轮的第⼀要点：卖场布局(Layout)从1995年迄今，⼤卖场布局最成功的⿐祖应该是家乐福。
卖场布局的⽬的就是通过控制顾客的流向来引导他们的消费取向，它的两⼤核⼼导向是销售和利润，如何合理的平衡两者是卖场布局要解决的最⼤难题。
接下来我把卖场布局分成简单的三个部分来阐述：店内⼤格局，正常商品的布局，促销商品的布局。
店内⼤格局其实就是通过宏观的卖场布局来引导和便利消费者的购物，除了考虑公司的利润情况，也需要考虑消费者的购物习惯和能否很快的找到他们需要购买的商品。
不管是⼀层楼还是⼆层楼的店⾯，客流的⽅向⼀般是经过⾮商品部门在抵达⾷品部门，家乐福研究的客流⽅向⼤致是家电处，百货处，纺织处，杂货处，⽣鲜处。
从购物便利性考虑,⾮⾷品的重量，体积⼀般都偏重，偏⼤，可以先放到购物⼿推车的底部，容易抗压，不怕碎，⽐如家电，锅具等，包装性⾷品或⽣鲜⾷品放在购物篮或购物车的上⾯是最理想的。
从公司运营的⾓度考虑，⾮⾷品的商业利润相对较⾼，尤其是⽇⽤百货和纺织处，放在卖场布局的最前⾯，客流必须经过的地⽅，有助于通过顾客的冲动消费来提⾼公司的获利能⼒。
其实消费者最感兴趣的还是⾷品，尤其是鲜活商品，⽐如蔬菜，鱼，⾁等，卖场布局的终端永远是⽣鲜处，因为⽣鲜商品是⽼百姓每天都需要购买的民⽣必需品，你放在前⾯还是后⾯，消费者都会主动地去寻找，这点和⾮⾷品是完全相反的。
采购新员工工作计划采购新员工工作计划6篇采购员的总结会全面提升人员。
日子在弹指一挥间就毫无声息的流逝，就在此时需要回头总结之际才猛然间意识到日子的匆匆，又到了该做总结的时候。
下面作者给大家带来关于采购新员工工作计划，期望会对大家的工作与学习有所帮助。
采购新员工工作计划（精选篇1）这__月来，作为一位新员工，这__月里，我像学徒一样跟在老同事的后面，学习着工作中的一点一滴，不断的累积着体会。
现在，我将这__个月来的工作总结以下：一、发觉自己的空缺作为毕业不久的新人，我开始的时候总是认为自己已经有了很多的体会。
学校中的成绩不错给了我“不论是哪个相干职业我都能做的不错”的错觉。
直到无情的面试和严谨的工作一一袭来，将我的棱角全部磨得平平整整。
在培训期间，我就已经渐渐的察觉到，自己其实在这份工作上的优势并没有多少。
那些就算不是本专业的人，但是由于有了一些体会，都比我做的更加杰出!而反观我，由于自己的自大，反而有很多缺失的地方反而看不到!虽然这些问题都在工作中渐渐的被发觉，但是要全部都改正，还需要一段时间。
二、在工作中学在工作中，我只能跟在先辈的后面，虽然经过了短暂的培训，但是工作上的事情我还是有很多的搞不懂的地方。
但是用先辈们的话来说：“做着做着就自然知道了。
”听上去没什么意义的话，但是却让我真的感觉到了“话粗理不粗”的道理。
在过去，我总是在学习理论知识，但正式开始实战的时候，这些理论知识更本没有时间去让我发挥，反倒是那些熟门熟路的同事们，为所欲为的发挥着自己的体会。
当时我就察觉到，自己学过的知识不过是个思路，想要做这行，到底还是要靠自己的体会。
三、累积后的自己经过__个月的学习和实践，我也能独自去完成一些工作。
和起初的自己比起来，确切有了很多的提升进步，但是想要作为一位杰出的采购人员，我依然还有很多的不足。
经过__个月的累积，我越是学习，就更加觉得自己体会的缺失，只有更加彻底的了解了市场，我们才能更好的完成工作，了解的越是多，越是清楚，我们的能力也就越高!面对周边对我都略显庞大的市场，我知道我还有很远的路。
日常营运资金需求计算公式日常营运资金需求是企业在日常经营活动中为维持正常运转所需要的资金数量。
要计算这个需求，可不像做加减法那么简单，这里面有不少门道呢！咱先来说说营运资金是啥。
简单来讲，营运资金就是企业流动资产减去流动负债后的余额。
比如说，企业账上的现金、存货、应收账款这些能在短期内变现的资产，减去短期借款、应付账款等短期内要支付的负债，剩下的就是营运资金啦。
那日常营运资金需求怎么算呢？这得考虑好多因素。
比如说销售的增长情况，要是企业卖的东西越来越多，那需要的存货、应收账款啥的也会跟着增加，资金需求自然就大了。
还有收款和付款的周期，如果收款慢、付款快，那资金压力也不小。
我给您举个例子吧。
有个小超市，生意还算不错。
这超市每天都得进货，牛奶、面包、水果啥的，这都得花钱。
可进的货不是马上就能卖出去，得有个库存的时间。
而且，卖给顾客东西，有的是现金交易，有的是扫码支付，还有的是顾客刷信用卡，这钱到账也有个时间差。
另外，超市还得给员工发工资，交水电费，这些可都不能拖。
假设这个小超市平均每天的进货成本是 5000 元，存货平均能维持 3 天的销售，那存货资金就得 15000 元（5000×3）。
每天的销售额大概是 8000 元，应收账款平均收款期是 5 天，那应收账款就是 40000 元（8000×5）。
同时，每天的水电费、房租啥的固定费用是 1000 元，员工工资平均 1500 元，这些加起来 2500 元，假设付款周期是 7 天，那应付账款就是 17500 元（2500×7）。
这样算下来，这个小超市的日常营运资金需求就是：存货资金15000 元 + 应收账款 40000 元 - 应付账款 17500 元 = 37500 元。
这只是个简单的例子，实际情况要复杂得多。
不同行业、不同规模的企业，计算方法和考虑的因素都不太一样。
再比如说制造业企业，除了原材料的采购和库存，还得考虑生产周期、产品质量检验时间等等。
第一章供应链管理产生的时代背景1.21世纪企业面临的环境特征p1--p2（1）信息爆炸的压力。
（2）技术进步越来越快。
(3）高新技术的使用范围越来越广。
（4)市场和劳务竞争全球化。
(5)产品研制开发的难度越来越大.（6）可持续发展的要求.（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。
2。
21世纪全球市场竞争的主要特点p4--p5(1)产品生命周期越来越短(2)产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高（4）对产品和服务的期望越来越高3.传统管理模式的缺陷p9增加企业投资负担;承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动;在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险4.基于单个企业的管理模式p10成组技术（Group Technology）柔性制造系统（FMC到FMS）减少零件变化（Variety Reduction Program，VRP )计算机集成制造系统（CIMS )5.基于扩展企业的管理模式p12（1)里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM)（2)虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win—Win）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式,正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求.“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化"形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链"相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系,当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain)供应链管理(Supply Chain Management，SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟6.供应链管理思想产生的必然性p14（1）21世纪面临的市场空间和形态的变化；（2)传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性；（3）传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”;（4）交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
一、运营模式概念企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称简单来说就是经营方法。
二、运营管理的对象运营管理的对象是运营过程和运营系统。
运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。
运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
现代运营管理涵盖的范围越来越大。
现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。
其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。
把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链” ，对其进行集成管理。
另外，有两个运营名词值得注意：一是“首席运营官(COO)”。
首席运营官(COO)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助 CEO的工作。
一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。
如果公司未设有总裁职务，则 COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。
二是“资本运营” 。
所谓资本运营，就是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。
从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。
三、运营模块（子系统）一个公司的运营模式可细分为：战略运营模式、战术运营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营模式、营销运营模式等。
营运不是简单的“卖”采购不是简单的“买”零售连锁企业商品管理的核心问题零售连锁企业在发展过程中总会被商品折磨的头破血流，商品库存，商品采购，商品促销，商品选品，商品毛利，商品后台费用，商品结构优化等等问题困扰着企业的发展，究竟商品应该如何管理。
我们是从公司管理角度，站在采购的专业思维来讲的，现整理与大家分享，希望能帮助大家。
采购部不是买，营运部不是卖商品管理似乎已经是零售连锁企业中最核心的问题，关乎品牌的定位，客户的选择，客单的提升，企业的盈利。
营运部不是简单的“卖”，采购部也不是简单的“买”1 信息系统不是最好而是最合适，别为了省钱而选择可能一两年内就要更换的系统。
系统的选择要认清未来的发展方向和可能会发生的需求去选择。
同时，有了好的系统，要有好的使用人员和维护人员，很多企业信息部还没其他部门的人对于系统的认识更深，这是很可悲的。
2 商品基础信息确保准确完整。
系统资料中关于分类的建立以及商品资料的建立。
不要直接套用别人企业的分类，要因地制宜，每个公司会有每个公司的特点，要根据实际特点去设计分类。
可能有的公司会有生鲜，有的进口食品会做的强点等等，可以根据自己的实际需求去设置分类的详细程度。
而不要完全的套用别人的分类。
同时，对于商品基本资料内的内容要尽量的完善店内码、国际条码、商品名称、单位、进货规格、出货规格、进价、售价、毛利率、税率、最低售价、批发价、会员价、是否能退货、商品属性、供应商等。
3 如何确定商品结构。
建议各位在系统里默认商品以店内码为基准进行默认。
店内码是衡量是什么商品的唯一。
一般店内码会使用两位大分类两位中分类三到四位序列号组成。
我们可以在店内码的基础上建立一品多码。
这样有利于后期的查询的追溯性和临时性输入方便性。
商品一定要设立好进货规格（进货规格为供应商提供的货物的小包装规格为宜）和出货规格（出货规格为商品单位规格），该规格是商品进出的唯一计量标准。
这里会设计到关联性商品已经整箱销售商品，甚至包括组合拆分，捆绑商品，自动转货，自动加工，制单组合等。
原则上，所有商品以最小规格为进出单位。
要设立最低售价，避免负毛利的产生。
税率不要轻视这个不起眼的条件对于财务来说非常的重要目前国内有17% 13% 6% 0% 不同的商品会有不同的税率这对财务非常重要如果公司未来要融资上市等财务报表是关键所在同时税费的缴纳对于企业来说也非常的重要，因为所缴纳的税费是由纯利润支出的如何在合法的前提下合理避税看起来是财务的工作其实和商品资料中税率的设置有很大的关系；关于商品的选择及定价以及相关内容。
首先我们要确定公司未来的发展方向以及未来零售业的发展趋势，如果是纯加盟模式，加盟商除了卖什么商品以外，最在乎的是商品的价格。
而连锁体系盈利模式不完全是靠价格取胜，而是靠连锁化经营，规范化服务，系统的商品搭配来完成的。
我们从商品的选择开始。
大的说，适合销售的商品就是好商品。
但从细的来说，影响我们选择商品的因素有很多，我们抛开采购的议价能力，首当其冲是商圈，不同的商圈要选择不同的商品做匹配。
在公司定位之初，就要对未来所要开设的店铺做大致的规划。
总经办要协同营运部及工程部、采购部、财务部去规划未来店铺的营业面积、货架标准台数及品项数。
通过货架的标准台数和商圈去确定商品的品项数及品项。
主副商圈的定义：我们设定8个主商圈：住宅区、商业区、办公区、娱乐区、车站区、学校区、医院区、游乐区。
11个辅助商圈：住宅、商业、办公、车站、学校、医院、宾馆、娱乐、学校、游乐、封闭区。
共形成33个商圈类型。
开发部在做商圈调查的时候要认真负责的做好商圈评估。
在商圈确定前，公司应该去设定标准货架台数，所有店面套用标准货架台数。
根据标准货架台数和商圈去设定各分类商品占用货架的组数和层数，再去根据这个分配商品。
建议各门店建立独自的商品包。
每个公司的采购对于自己所管分类商品都会比较熟悉，无论是销比、ABC、品项数占比、货物的大致尺寸。
我们会根据自己所分的货架组数，商圈，层数，深度，宽度，畅销性，结构性等方面去确定商品制作商品的配置表（有的企业叫棚格图）。
三个月后进行调整。
根据营运部门的反应，系统销售的数据，商圈的消费及人群的变化度去调整商品。
这就是商品的大致的选择。
关于商品，我要着重强调结构性商品。
所谓的结构性商品就是为了销售的需求，同时保证商品分类的完整性，但其销量并不高的商品。
这一类商品对于采购而言是个鸡肋，但对于顾客而言在急需的时候能购买到平时很难买到的商品的购物体验是非常重要的，这里会增加顾客的粘度。
同时，我们在做结构性商品的时候除了应急以外，我们的结构性商品还要向某种趋势去选择。
这种趋势可能是未来的时尚趋势，也可能是未来的购买重点，也可以体现这个系统门店的特点。
作为采购选择结构性商品的时候要起到引导的作用。
一家连锁便利SKU数加香烟及直送以2000-3000个商品为宜。
（有人会说，很多外资及成熟的内资连锁商品数在上万个，就新公司及刚开始发展的公司而言，如果你的采购及商品开发能力够强，当然可以。
但对一般的企业2000-3000个商品足矣。
因为，不断细化的商品结构会带来几个方面的问题：采购资金、货物仓储、采购谈判引进议价订价的能力，商品细分的能力、库存储备数量的判断能力、货物售后等）建议增加品项数在一个连锁企业成熟以后，采购能熟练的管控商品以及其他部门能配合完成后再去增加。
4 商品如何合理定价商品的定价会引起顾客的直接反应。
那是不是便宜了就好呢。
其实顾客是不会买账的，哪怕你再便宜，顾客也会觉得你有利润可赚。
所以，作为连锁来说，我们不用太在乎顾客对价格的异议（但不是完全不在乎。
）我提一个方向供大家参考，首先在当地找一家KA卖场，其次找一家本地最强的连锁企业。
以这两家的价格为参照做自己的价格体系。
两个企业对自身定价的影响比例在3:7.也就是说KA卖场的价格影响度在30%，连锁价格的影响度在70%。
当然，对于自有OEM商品的价格和利润由自身去衡量控制。
建议不要超过市场同类型商品价格的85%。
不合适的价格体系会给公司带来巨大的经济损失，同时会影响公司整体的形象。
5 商品库存管理很多企业在订货的时候采购会由着自己对供应商的熟悉度去订货。
但往往很多企业因为各种原因，采购的精力被牵制导致漏顶，少订。
我们不如去规范一个订货的流程。
我建议每个星期五统一订货，订单系统内有效期设置为七天。
第二个星期四完成所有商品的送货。
同时，确定所有供应商送货时间，这里要分季节，夏季，尽量把饮料和水的送货时间分平均。
同时制定供应商送货管理流程，让供应商按照协商后的送货日期送货，不按照时间送货的直接进行考核。
在第二个星期的星期一到星期四，对于缺货商品继续下补充订单。
另外，采购订货目前的系统采购是看着订货表下面的数据去订货的，这样的弊端是可能要考虑的条件不全面。
建议采购制定自己的商品自己所管分类的商品汇总表，随时自己做好更新，表里会有商品的基本条件，销售数据，供应商费用等等。
在这张表里先做订货的预订单。
采购订货原则上不考虑门店库存。
但是要关注门店库存，当发现正常销售商品门店库存严重不足的时候，订货数量一定要增加。
同时订完货后要去找原因，什么原因导致的这样的结果。
采购就是要有较真的精神。
6 商品后台毛利管理后台对于公司而言也非常的重要。
因为后台的利润是纯利润。
首先我们来说合同怎么签，首先你要了解供应商的情况，尽可能了解供应商的利润空间以及畅销商品在批发市场的价格。
根据自身的情况以及产品的特性大致分为现结、半月结、月结、代销、联营。
根据供应商的情况去尽可能放大结算周期，然后首先去看供应商供应的商品，如果是不同的大分类，并且每个大分类经营的商品都比较多，那就必须按照两份合同来签署。
反之亦然。
无论从OI的收取还是后期的数据分析，财务管理上来说都是非常必要的。
一切的合同条款和费用一定是建立在双方都能够赚钱的基础上的。
千万不要杀鸡取卵。
不仅影响公司在供应商内的声誉，对于后期新品的引进，公司的整合，供应商的配合都会有很大的问题。
7 商品损耗管理公司应该建立完善的损耗管理机制。
无论是物料损耗还是商品损耗，都应该建立相应的管理流程。
从某个角度来说，我们一切的损耗应该是建立在销售的基础上的。
所以，可以根据每个门店的销售情况去设定物料损耗和商品损耗的合理范围。
该公司承担的部分公司应该明确的承担规定。
不要因为损失了公司的利益而将这部分丢给门店去承担。
这样做对于更好的管理门店运营及人员有非常大的促进作用。
8 商品盘点管理很多公司不太重视盘点。
尤其二三线市场的超市。
看到账面数据在盈利觉得已经非常不错了。
但是，盘点结果是衡量门店销售利润最终化的重要因素。
所以定期盘点是非常有必要的。
可以对于管理较好的门店以及连续两次盘点都在合理范围内的门店进行抽盘或者隔月盘点甚至季度盘点。
这样可以在人性化管理的基础上大大节省人力和物力的成本。
9 商品特殊陈列管理厂家的陈列一般厂家都会提出陈列标准。
那关键在于采购如何去和厂家谈特殊陈列。
希望大家关注几点：1、厂家投入的支持和你付出的位置是否成比例。
这世界上没有真正意义的双赢，只有谁赢多点，谁少点，去达成平衡。
同时你要看是否陈列的商品的销售是你想要拉动的或者应季的。
特殊陈列能给你增加多少利润和销量。
陈列的备货量是否对结款会造成压力。
如果因陈列进货量较大，而销售达不到的时候一定要事先和供应商确定陈列期间的结款方式。
2、厂家陈列的需求对于你的商品规划是否有阻碍。
3、陈列返利是货还是帐扣。
原则上建议帐扣（帐扣要看是否货款够扣，不要产生倒挂。
有公司承诺给出巨额陈列费用，而销售确始终不能提高，最终货款不够费用。
还有点，帐扣时是扣除费用后开增票还是开完整的增票再帐扣，公司再给供应商提供发票）。
货补看是否补的是你卖的动的货。
10 商品特殊陈列的执行陈列门店执行能否到位（要出陈列通知同时附文字陈列标准以及图片陈列标准，对所有门店要去划分，哪些门店是有现有条件的该怎么陈列没有条件的门店分门别类的去给予指导性陈列标准，总而言之，就是所有门店都知道该怎么陈列，陈列在哪，陈列标准是什么。
这一点非常考验采购对门店的了解。
一旦拍着脑袋做出的决定，结果就是，门店怨声载道觉得麻烦，陈列不符合标准，厂家检查不合格率提高，费用随之降低，老板看到费用降低了来骂采购，采购推营运，营运又推采购没明确指导。
恶性循环。
而且对未来和供应商的再合作以及对其他供应商都提供了一个不好的样板。
任何事情做好了都是良性循环，这种良性循环对于连锁企业来说是非常重要的，口碑会慢慢的积累。
）特殊假日陈列：每年的节假日促销也非常的重要，这里也牵扯到陈列，同样也涉及到上面提到的陈列的最后关键的几点：费用位置进货量陈列标准陈列执行到位。
11 商品选品管理在选择商品时要尤其慎重，不要因为供应商给的费用高你就选择，不要因为给的费用少而压制商品的陈列面和品项数或者设定过高的售价。
