麦肯锡全球调查：危机中的领导者

公司发展中遇到的困境一、公司的创立和前期发展历程1926年，芝加哥大学JamesMckinsey教授创立了麦肯锡咨询公司。

随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。

到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。

在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。

麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。

到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。

二、公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战10年危机从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。

在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。

诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。

这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。

麦肯锡调研报告篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要麦肯锡私人银行调查报告摘要该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。

报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。

由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。

主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。

一、全球财富分布正经历几大变化。

一是百万富翁增速进一步加快。

百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。

未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。

二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。

预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。

中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。

三是亚洲私人银行业利润增速最快。

预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。

同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。

四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。

由于监管的加强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。

二、各地区情况西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。

西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。

主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。

咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。

离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降，甚至低于在岸市场。

导致在岸与离岸私人银行间业务发展趋于接近。

私人银行领先者与落后者差距在不断扩大，六分之一的银行遭受亏损，并购活动将会持续进行。

企业危机中的领导力越是在危急的时刻，领导能力越能得以体现，政治家如此，企业家亦如此。

因此，在目前全球经济危机的大背景下，在企业生存环境日趋恶劣的现实情况下，研究领导力尤其具有特殊的意义。

一、企业危机的特征企业的危机就是指企业现有的平衡体系被打破，构建企业的支柱发生坍塌，导致经营陷于困难直至崩溃的状况。

危机的表现形式也各不相同，但是他们都有一些共性，掌握这些特点能够有效帮助我们预防、应付以及挽救危机，也能够帮助我们有针对性的修炼领导力。

一是突发性。

企业的危机往往突如其来，当企业的业绩如日中天，没有人会考虑危机的来临。

但很多貌似外表强大的公司，内里已经出现问题。

吉姆•柯林斯在他的新书《强者的没落》(“HOW THE MIGHTY FALL”)中写道：“衰落能偷偷接近你，然后忽然之间，你就身处巨大的麻烦中。

”所以，危机只是问题最后的集中暴露而已。

二是复杂性。

当发生危机后，企业的销售、财务、人事乃至企业文化等各个方面会互相牵制、互相影响，产生负面的协同效应，使情况复杂化。

三是负螺旋线效应。

比尔•盖茨在谈及计算机行业的前车之鉴时，曾这样写到：“到你失掉了正反馈循环的时候才想到要改变自己的所作所为常常已为时过晚，那时构成一个负螺旋线的所有成分都已开始发挥作用。

”当一个组织处于危机之中的时候，领导者往往发现所有的努力好像都徒劳无功，败局势不可挡。

这种情况我们就称之为企业发生了负螺旋线效应。

以摩托罗拉为例，它在面对竞争对手的打击时，步步后退;一旦高管没能把业绩做上去，就换人。

越调整，问题越多;问题越多，逼迫的领导者不得不再调整。

形成恶性循环，结果就是企业利润逐级下滑，直至崩溃。

四是约束性。

众所周知，企业必须在有限资源这一约束条件下开展经营活动。

对身处危机中的企业来讲，资源的约束性就显得更加突出。

但危机发生后，领导者必须有充足的资源去解决困难，才能带领企业摆脱危机。

五是信任丧失。

现代经济是建立在信用基础之上的，市场经济的秩序和交换皆以信用为发展基石。

1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析

• 帮助中国一家主要的保险公司制定
健全的人力资源战略、结构和流程， 涵盖招聘、职位分配，员工发展，
评估和薪酬
• 协助一家香港主要的红筹股企业制
定并实施新的管理系统
• 直接领导一家中国大型电力企业
的项目，对其管理流程及IT系统 进行诊断以便将其流程提升到世 界一流水准
• 为一家中国大型金融集团制定5
年的企业远景和策略，并同时设 计相配套的组织结构、业务与管 理流程
洲电力公司进行对标。陈 女士负责对投资、运营维 护流程进行访谈，并协调
收集运营维护数据和整理。
•编写中国电力改革对输配
电公司的白皮书。其中包 括对国际先进案例的收集
和业内专业人士的访谈。
•协助德国知名个人消费品
公司制定德国市场战略， 其中包括转型战略、主打 品牌战略和新业务增长战
略
•协助欧洲知名的综合物流
华强森博士是麦肯锡公司资深董事是麦肯锡公司大中华区能源咨询项目的共同领导在能源领域拥有丰富的咨询经验为一家在华跨国能源公司展开独立发电厂行业的合资调查促成了总金额达5亿美金的收购和合资为一个亚洲国家政府制定能源政策包括环境模拟民营化供应安全性和客户保护等措施的成本和影副董事上海分公司直接领导一家中国大型电力企业的项目对其管理流程及it系统进行诊断以便将其流程提升到世界一流水准为一家中国大型金融集团制定5年的企业远景和策略并同时设计相配套的组织结构业务与管理流程帮助一家中国国有能源公司在纽约股票交易所上市包括为客户制定5年业务计划设计组织架构关键管理流程和业绩管理及激励体制等徐浩洵博士拥有丰富的为中国的工业企业客户提供咨询服务的经验帮助中国一家主要的制药公司改进其销售队伍管理
公司进行大型多项目管理作为麦肯锡公司全球研究院所
进行的“关于跨国投资对产业 与经济发展影响”项目的全球 研究小组成员之一，对外国投 资对中国汽车行业的影响进行 了深入的调研、分析与探讨， 为整个全球范围内的分行业研 究提供了数据与分析报告

危机领导力的例子危机领导力是指在危机时刻能够有效应对和引导团队或组织达到成功结果的领导能力。

危机领导力对于任何组织或团队的生存和成功至关重要，因为危机往往是一个非常紧急和关键的环境，需要领导者迅速做出决策和采取行动，以避免或减少潜在的损失。

下面是一些危机领导力的例子：1. 乔布斯（Steve Jobs）–苹果公司：在1997年苹果公司面临破产边缘之前，乔布斯回归公司，改变了公司的战略，并推出了划时代的产品，如iPod、iPhone和iPad，带领苹果公司成功走出危机，成为全球最有价值的公司之一。

2. 安妮·穆尔卡霍维（Anne Mulcahy）–施乐公司：当施乐公司在上世纪90年代面临巨大的财务和经营困难时，安妮·穆尔卡霍维被任命为首席执行官。

她采取了一系列勇敢的决策，如裁员和组织重组，帮助公司重新回到了盈利状态。

3. 托尼·海耶斯（Tony Hayward）–英国石油公司（BP）：在2010年深水地平线石油泄漏事故发生后，BP面临着巨大的财务和声誉危机。

托尼·海耶斯作为首席执行官以身作则，亲自处理危机，协调应对措施，并最终成功挽回了公司的声誉。

4. 马斯克（Elon Musk）–特斯拉和SpaceX：马斯克领导的特斯拉和SpaceX公司多次面临生产、安全和技术方面的危机，如2014年特斯拉Model S电池起火事件和2019年SpaceX火箭爆炸事故。

马斯克通过坚定的信念、果断的决策和积极的沟通，成功引导公司度过危机，并取得了可观的成就。

这些例子展示了危机领导力的重要性和效果。

危机领导者应当具备以下关键特质：冷静沉着、果断决策、强大的沟通和协调能力、团队合作和鼓舞士气的能力等。

在危机时刻，领导者需要迅速思考并做出艰难的决策，同时能够保持冷静和清晰思维，从而有效地应对危机，并引导团队或组织克服困难，取得成功。

总之，危机领导力是领导者在危机时刻展现的一种重要能力，对于组织或团队的生存和成功至关重要。

麦肯锡在全球调研分析160个案例，给出5个行业的34个AI应用场景“我觉得不行！”；“我觉得可以！”这正是现在大家看待AI的两种态度。

有人觉得现在去谈人工智能的商业化为时尚早，但也有人觉得人工智能已经在企业的许多业务场景中发挥至关重要的作用。

无论如何，作为一个刷爆朋友圈，并且曝光度与日俱增的热门话题，许多企业都已经对AI“蠢蠢欲动”，甚至“先下手为强”了。

不仅大大小小的科技公司都开始纷纷自觉贴上人工智能的标签，许多企业也开始尝试利用人工智能技术不断优化企业的运营。

就在两个月前，可口可乐公司向外界公布要应用人工智能推出一款与可口可乐自动售货机结合的智能APP，通过这个APP，消费者可以直接在线订购，然后在自动售货机上取货。

甚至在包括其它国家在内的任何位置，也可以为家人或朋友购买饮料。

同时，透过自动售货机与云端的连接，可口可乐公司还可以实现对机器的远程控制，比如调整售货机销售的产品的价格、在特定位置引入折扣和促销活动等等，同时，通过这样一个通道，可口可乐公司还可以向消费者发送个性化信息，并提供一个互动的聊天平台。

这样的方式不仅给消费者带来了便利，也使得可口可乐公司可以更好地收集消费者相关的数据、了解消费者行为，并相应地调整其产品和服务，改善公司的管理运营。

图解行业场景中的人工智能应用这仅仅是人工智能一个非常小的商用案例。

关于人工智能的商业化，麦肯锡全球研究院跨越14个行业、10个国家，对3073名企业高管进行了调查，并分析了160个案例，最终发布了《人工智能：下一个数字前沿？》报告，其中，报告详细描述了5个应用案例，并对零售、电力、医疗3个行业应用进行了图解：1.零售：连接消费者，改善购物体验图像识别、机器学习和自然语言处理等技术等发展使得智能服务机器人能够轻松与顾客打招呼、交流，可以预测订单，提供引导；通过机器学习，可以根据消费者到个人资料进行个性化促销; 在顾客浏览店铺商品时，店内的信标（Beacon）也可以通过手机向他们发送优惠信息基于深度学习的计算机视觉技术，可以识别购物者打包的商品; 加上传感器所获取的数据，AI使得自动结帐和付款成为可能使用深度学习技术的无人机快递完成了零售业务链最后一英里的交付，能够实现避障并处理收货人不在的状况具有计算机视觉和深度学习功能的互动屏幕和桌面可以识别商品并推荐适合消费者的相关产品自动购物车会在商店中跟随顾客，并运送商品到顾客的上车点，或通过机器人、无人机送货上门利用机器学习，商店开业根据竞争对手的价格、天气情况、库存情况等数据信息实时调整和优化商品价格，从而最大限度地提高收入通过人工智能强化的机器人可以持续跟踪仓储信息，识别空货架并补货，同时，其他机器人也可以在仓库中进行打包2.电力：更少的电站，更智能的电网通过传感器和机器学习系统，可以通过对风力条件的实时调整，最大限度地提高发电效率通过机器学习可以预测电力的供需峰值，从而最大限度地利用间歇性可再生能源智能电线与机器学习的结合，可以实现实时的电力调度，改善电网负载无人机和小型机器人可以在不关停电路的情况下，检测和预测设备故障机器可以替代人工自动记录数据并检查设备状态，从而减少对技术人员的需求数量，使他们可以花更多时间解决其它问题在设备检修过程中，现场工作人员仍然可以实时接收运行数据，以减少响应时间及中断的影响虚拟助手可以根据业务历史对消费者进行分类，利用机器学习提供坏账预警服务基于机器学习，智能仪表可以根据使用量和天气等因素，自动调整用电数据3、医疗：更快的诊断，更好的治疗机器学习程序可以通过可穿戴设备远程分析患者的健康状况，并将数据与其医疗记录进行比较，提供健康建议并预警疾病风险使用机器学习和其他相关的AI技术，设备可以进行自主诊断并帮患者做简单的体征指标检查，而无需人力辅助，从而减轻医生和护士的工作压力根据患者的历史医疗数据和记录，基于AI的诊断工具可以更准确地诊断疾病根据医疗和环境等因素，AI算法可以预测患者行为和疾病的概率，从而优化医院运营、排班计划和库存管理利用AI，可以分析患者的病史和环境因素，从而确定患有疾病风险的对象，并指导他们进行预防性保健互动信息亭形式的虚拟助理，可以帮助患者进行登记，并将其转交给合适的医生进行诊断，缩短患者等待的时间，改善医疗体验通过机器学习工具可以对特定患者的需求设计个性化的治疗方案，从而提高治疗效率，改善治疗效果根据人工智能对大众的健康分析结果，可以通过鼓励护理人员更好地管理患者健康，并帮助患者降低住院费用和治疗成本4、制造：更智能、更灵活对于工程和研发人员而言，人工智能工具的使用意味着更快的周转时间和更少的迭代次数，效率得到大大提升获取全球各地的供应商信息，降低采购过程中的成本，更好地管理供应链，使得收益最大化项目经理可以使用基于人工智能的高级分析，从而提高审查流程的有效性AI可以帮助企业重新审视制造流程和生产线，并针对性地进行优化和调整，从而以降低成本、减少资源浪费，加快企业上市速度制造商可以利用AI技术为客户提供更优质的售后服务工作人员与工厂的生产线必须更好地进行协同作业，从而挖掘AI 的全部潜力，实现其中的价值5、教育：不断优化教学形式和效果解决教育资源分布不均的问题，并根据市场需求帮助政府机构不断优化教育制度，提高人才与市场的匹配度为学生提供更有针对性的教学计划，改善学习成果，并帮助学校不断改进课程组合，提高毕业生就业率通过自适应学习系统，在合适的时间以最佳方式向每个学生提供适当的内容，打造个性化教学自然语言、计算机视觉和深度学习可以帮助教师回答学生的常规问题或担任教学助教，使得教师可以把更多的时间花在更具价值的教学环节中总而言之，人工智能已经或多或少在行业中得到了应用。

麦肯锡全球调查——成功转型的企业有何共同之处
佚名
【期刊名称】《信息化观察》
【年(卷),期】2011(000)003
【摘要】成功转型的企业，管理者通常会关注“人的问题”，尤其是促进企业领导人与员工之间的协作和能力建设。

【总页数】1页(P47-47)
【正文语种】中文
【中图分类】F275
【相关文献】
1.透析运营商转型关键词——访麦肯锡全球董事魏蔚女士 [J], 杨海玉
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3.麦肯锡全球调查:重塑全球经济的五大力量[J], Renée Dve;Elizabeth stephenson
4.全球商业领袖们在关注什么——解读近期麦肯锡和IBM全球企业高管调查 [J],
5.麦肯锡全球调查:企业品牌慈善的现状 [J], 陈熙琳（译）
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管理学中的危机领导和危机管理技巧在现代社会，各种危机随时可能出现，对于任何组织或企业来说，成功应对危机至关重要。

管理学中的危机领导和危机管理技巧成为了组织和企业处理危机的重要工具。

本文将介绍危机领导的定义、原理以及危机管理技巧的应用，旨在给读者提供对于管理学中的危机领导和危机管理技巧的深入理解。

一、危机领导危机领导可以定义为在危机情况下，管理者运用危机应对策略和技巧，以有效地应对危机事件并保护组织或企业的利益的过程。

危机领导在危机管理中起着至关重要的作用。

一个成功的危机领导者需要具备以下几个关键要素：1、意识和敏锐性：危机领导者需要具备敏锐的感知能力，能够迅速意识到危机并准确判断危机的严重程度。

2、冷静和坚定的态度：危机领导者需要在危机发生时保持冷静，以稳定下属情绪，同时以坚定的态度带领团队应对危机。

3、协调和团队合作：危机领导者需要具备协调组织内外资源的能力，与各方合作共同解决危机问题。

4、沟通和信息管理：危机领导者需要善于沟通，能够及时传递关键信息给下属和利益相关者，以保持信息畅通。

二、危机管理技巧危机管理技巧是管理学中一套用于处理危机的方法和策略。

以下是一些常用的危机管理技巧：1、制定应急计划：在任何组织中，建立一个完善的应急计划是预防和应对危机的重要手段。

应急计划需要提前设想并列出可能发生的危机情况，以及应对措施和责任分工。

2、设立危机管理团队：成立一个专门负责危机管理的团队，其中包括各部门的代表和专业人员。

这个团队应具备其他部门的资源，能够快速应对危机。

3、快速反应和决策：危机发生时，需要快速做出决策和采取行动，以最小化危机对组织产生的负面影响。

危机管理团队要有快速反应的能力，并能够基于已有计划做出正确的决策。

4、透明度和沟通：在危机中，透明度和及时的沟通对于维护组织的声誉和信任非常重要。

危机管理者需要及时向利益相关者提供准确的信息，避免造成恐慌或误解。

5、学习和改进：危机过后，团队应梳理整个危机事件的经验教训，总结成功和失败的因素，并加以改进。

10项测试判定企业战略是否存在问题以下是1月份读者“电邮本文”的文章排名，或许您转发的内容也在其中，或许您又发现了新的内容可以与朋友分享……1. 营销：消费增长在于816个城市的不同症候很少有跨国公司会在法国和德国市场运用同样的策略，但在中国它们却只专注于培植最大的市场，而忽略了数以百计的城市之间的差别。

2. 高科技：值得注意的十种商业趋势不断发展并迅速投入运用的各种技术正在颠覆传统的商业模式。

这些技术将为一些组织带来优势；而对另一些组织来说，将成为一个重大挑战。

3. 营销：中国消费者：越发舍得花钱，又越来越实际中国消费者的行为方式正与发达国家的消费者越来越相像。

然而，他们又有许多地方与众不同。

这个国家提供了一些全球最大的增长机会。

4. 战略：你最近测试过自己的战略吗？从根本上说，战略是一种思维方式，而不是一种程序性的应用或一组框架。

十项永不过时的测试可以帮助你检查自己的战略是否存在问题。

5. 组织：要培训见收效，功要做在课堂之外！世界各地的企业每年都要花费高达1000亿美元用于培训，但是，培训可能会以各种不同的方式误入歧途。

现在，可别再让这些钱白费了！6. 运营：麦肯锡全球调查：高管担心的供应链麻烦随着世界各地的经济体从金融濒临崩溃的境地转危为安，企业正面临着与经济衰退最严重时截然不同的一系列供应链挑战。

7. 战略：不满足于跟着走，企业要领着别人走对大多数企业来说，制定能够制胜的战略并非易事，调查显示，只有53%的企业高管认为，其企业的战略强调要创造高于竞争对手的优势。

8. 金融服务：在中国办合资企业须知的历史教训随着跨国公司开始恢复与中国伙伴进行合作的兴趣，过去中外合资企业的一些经验教训值得记取。

9. 组织：麦肯锡调查：企业如何对一线进行管理高管和一般管理人员均对自己企业的一线管理人员的业绩不满，而这种满意水平较低的状况却不仅仅是由于一线管理人员自身技能的欠缺所造成。

10. 营销：在最能影响消费者决策的时候出现消费者正变得越来越有辨别力，越来越知情。

麦肯锡调查报告篇一：麦肯锡调研报告基于核心能力的企业战略管理研究摘要：随着新世纪的到来，我国企业的经营环境发生了很大变化。

经营环境的变化要求我国企业的战略管理进行范式转变，实施全新的战略管理范式——基于核心能力的战略管理。

本文着重论述了推动我国企业战略管理范式转变的五大推动因素，即：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。

随着新世纪的到来，我国企业面临的环境发生了翻天覆地的变化。

面对日益复杂、动荡的环境，我国企业只有实施基于核心能力的战略管理新范式，建立和培育核心能力，实现以市场需求导向的、核心能力为基础的有计划发展，以获得持续竞争优势。

我国已经有少数具有领先意识的企业和企业家开始思考自己的核心能力。

例如，海尔总裁张瑞敏说：“海尔的核心竞争力是一种整合能力。

这种整合一方面是指企业机制与市场机制的整合，一方面是指产品功能与用户需求的整合。

”长虹集团副总经理、总工程师赵勇认为，在劳动力成本、核心技术、市场开拓方面的优势正是长虹核心能力之所在。

这是我国企业战略管理实施范式转变的先兆。

新世纪之所以呼唤新的战略管理范式，是因为，最近20年来，全世界的技术和经济飞速发展，不论在全球范围，还是在我国，企业经营环境都发生了巨大变化，这些变化迫使企业战略管理范式转变。

新世纪我国企业战略管理范式转变的主要推动因素有以下五个：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。

一、顾客需求的变化随着全球技术和经济的发展，顾客需求发生了很大的变化。

有能力的竞争性供给源越来越多。

市场和用户都越来越成熟。

顾客从关心质量到关心性能价格比的不断改进，直至个性化需求，改变着企业的战略。

全球市场发生的共同变化是：需求多样化与个性化，产品生命周期缩短。

经过市场经济的磨练，我国企业和顾客都越来越成熟。

随着市场从卖方市场向买方市场转变，市场需求从产品基本功能向多样化、多种产品附加特征转变。

麦肯锡：中国(zhōnɡɡuó)消费行为的四种变化趋势2008年9 月16 日，全球管理咨询公司麦肯锡在上海发布了最新的消费者调查，并发现日渐富有的中国消费者正变得越来越自信，这对消费产品的营销和零售企业提出(tí chū)了新的挑战。

麦肯锡公司全球(quánqiú)董事合伙人陈有钢表示：“我们见证了日渐成熟和精明的消费群体的崛起，调查(diào chá)还表明，在华运作的企业应根据消费者的独特偏好，调整其市场营销计划的重要性。

”麦肯锡对中国(zhōnɡɡuó)消费者行为进行的第三次年度调查显示，四种趋势正在重塑着中国消费市场格局，即消费者行为的地区差异日益重要、富裕的消费者对高端产品的偏好加强、消费者对品牌忠诚度的下降，以及与消费者建立联系的新途径。

一、地区差异日趋重要现时，中国许多企业依然按照城市级别来细分客户，他们假设着全国各地富裕的一线城市居民，有相似的消费态度和行为，尽管这一趋势在分析以收入为基础的消费者行为，例如购买高端产品的意愿时依然有效。

但最新调查显示，消费者态度和行为的地区特点，正变得比城市级别差异重要得多。

例如，中国西南地区的消费者在购买某一产品前，对其口碑的依赖度(42%) 要远远高于国内平均水平的37%。

而漂亮的外观设计对西南地区的手机用户来说，是他们购买的最重要因素，占被访者的32%，国内平均水平却仅为18%。

过去，企业一直可以按照各城市的相对经济地位来划分(huà fēn)市场，即依靠“城市(chéngshì)分级”体系。

但随着中国财富向各地区的扩散和城市化的持续进展( 到2030 年，中国中心城市的总人口将达到或超过10 亿人)，在确定最佳市场战略时，地区特点已变得比城市级别差异更为重要。

在麦肯锡研究的八大主要购买因素中，有六项地区差别比城市等级(děngjí)差异显得更为重要，如影响力来源的因素以及有关新产品接受度的因素等。

当 高管 们被 问到 ，随着供 应链 全球 化 说 ，速度还是成本 ） 转化为企业优势来 源。
的加剧 ，他们所在 企业 面临的最大管理挑战
最 后 ，客户 和管 理人 员对 环保 特别 是
是什么 ，他们认为 首先 是保 供 ，其次是招聘 企 业 碳 足 迹 的 关 心 和 兴 趣 不 断 增 长 ，后 和 留住优质 的本 土人才 ，然后是公司与供应 者 却 没 有 成 为 供 应 链 战 略 的重 点 。 这 一
被 调查 者认 为供 应链 管理够让供 战 。高管们在其他 调研 中同样表达 了对人才 应链部 门与其 他如市场 、销售等部 门保持紧 的关注 。最大 的挑 战在 于是否拥有在制造与 密合作 的企业 ，将 有能力对变化趋势做出更
寻源 的不 同所在地分享 知识 的能力 。 快反应 ，而这 有助于企业将战略选择 （ 比如
调查者被 问到 ，在过去五年里 ，供应链管理 都有 了哪些变化 ？有５ ％的服务 于大型公 司 ６
展 望
在 供应 链风 险显 著 上升 （ 包含 能 源价
（ 营收在 ｌ亿 以上 ）的高管们表示 ，他们 总 ０
果和我们过去 的经验相一致 ：只要有机会 ，
所在企业 的供应链更 加集约化 。这一调查结 格上涨 的预期 ）背景下 ，企业有可能会认真
商之 间的Ｉ 系统集成 。这些挑 战反映 了一些 点 必 须 改 变 。在 碳 排 放 量 和 经 济 利 益 之 Ｔ
长久 的考量 ，比如 说 ，人才 ，在两年前就 已 间 的选 择 ，将 引 导 企 业 开 发 新 型供 应 商 经是供应链 的最大风险 。 关 系 ，也 包 括 向供 应 链 合 作 伙 伴 传 输 最
企业如何 掌控 全球供应链

持续创新
9.2 鼓励团队成员提出创新建议
鼓励团队成员提出创新的想法和建议，激发团队的创造力和想象力。要建立良好的创新氛 围和文化，鼓励成员敢于尝试和实验，以实现团队和个人的创新目标
持续创新
9.3 不断优化和改进工作流程
在工作中，要不断优化和改进工作流程，提高工作效率和质量。通过消除浪费和减少成本 ，可以提高组织的竞争力和盈利能力。同时，还可以通过引入新技术和方法，提高工作效 率和创新水平
建立个人品牌
8.3 建立网络 联系
通过社交媒体、专业 论坛和行业协会等方 式建立网络联系。这 有助于扩大人脉圈和 获取行业信息，同时 还可以为个人品牌提 供更多的机会和资源
建立个人品牌
8.4 参与公益活动
建立个人品牌
参与公益活动有助于 提升个人形象和社会 责任感。通过参与公 益活动，可以展示自 己的价值观和社会责 任感，同时还可以结 交更多志同道合的朋 友和支持者
领导力培养
5.4 鼓励创新
创新是推动团队发展的重要动力。作为领导者，要鼓励团队成员积极提出新的想法和建议 ，并创造良好的创新氛围和文化。要为团队成员提供支持和资源，帮助他们开展创新项目 和实践，以实现团队和个人的创新目标
6
持续学习
PART 6
持续学习
持续学习是麦肯 锡公司非常重视 的一项能力。以 下是实现持续学 习的几个关键点
极简思考
极简思考
1.3 归结答案
在分析问题后，要给出简洁明了的答案。答案要针对性强，能够直接解决问题，避免过于 复杂或模糊的表述。同时，要注意与相关利益方沟通和协调，确保答案能够得到认可和执 行
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高效沟通
PART 2
高效沟通
沟通是工作中不可或缺的环节。 麦肯锡公司非常注重高效沟通， 以下是实现高效沟通的三个要点

企业如何与政府打交道来源：《当代经理人》企业的管理者表示，除了法律和法规外，还有很多政府行为会对企业的经济产生强有力的影响。

但是，他们也同时指出，企业在管理与政府部门的关系方面，做的还不及企业管理与其他利益相关方的关系。

麦肯锡对全球200多名企业家的调查表明，除了顾客之外，政府是最有可能影响企业经济价值的利益相关方。

调查结果还表明，大多数高管期望政府参与他们所在行业的力度继续增加，自从全球经济危机爆发以来，政府参与企业经营的力度已经大幅增强。

调查就企业与其主要市场所在国家或地区的政府之间的关系向高管们提问：政府如何影响企业经济价值？他们的企业如何同政府部门交往？交往行动的实际效果如何？谁是与政府部门交往的先锋？调查结果显示，政府行为对企业经济价值有很大的影响：34%的受访者表示，10%或更高比例的企业营收会受到政府行为的影响。

政府的一些行为，比如提供基础设施和融资渠道，对企业的财务状况而言，通常正面影响要多于负面影响。

但是，在企业管理者眼中，颁布法律和制定政策这类政府行为是对企业经济价值影响最大的因素，而且总体来说，带来的是负面效果。

对于那些以发展中地区为主要市场的企业来讲，对政府行为所带来的影响的看法要更乐观一些，包括颁布法律和执行法规这类行为。

绝大多数高管表示，企业必须积极主动地、并且经常地与政府交往，尽管很多管理者发现同政府部门打交道常常是件令人郁闷的事情，并且认为政府官员对自己所在行业的经济并不了解。

然而，企业并没有尽应尽之力去解决这些难题。

例如，只有1/3的受访者表示，他们的公司在与关键的利益相关政府部门建立紧密关系时做得极其好或非常好。

实际上，虽然有很多种做法能够帮助企业成功管理与政府部门的关系，但多数企业却不能有效运用其中的任何一种。

政府的角色越来越重要受访者表示，政府对企业的行业和经济价值有重要的影响，并且这个影响还在不断扩大。

政府影响企业经济价值的行为有多种多样，这并不足为奇，每个国家的受访者都视“颁布法律和执行法规”为最具影响力的政府行为。

麦肯锡调查报告麦肯锡调查报告：洞察未来发展趋势的智慧之光当今社会，随着科技的飞速发展和全球化的深入推进，各行各业都面临着前所未有的挑战和机遇。

为了更好地应对这些变革，了解未来的发展趋势，许多企业和组织都会借助专业的咨询机构进行调查和研究。

而在这些咨询机构中，麦肯锡无疑是最具影响力和权威性的之一。

麦肯锡调查报告是麦肯锡全球研究所的核心产品之一，它以其深度的研究和全球视野，为企业和政府提供了宝贵的参考和决策依据。

这些报告涵盖了各个行业和领域，从经济、金融、科技到教育、医疗、能源等，几乎囊括了人类社会的方方面面。

在麦肯锡调查报告中，我们可以看到一系列精心设计的调研方法和数据分析技术。

通过广泛的问卷调查、深入的访谈、数据挖掘和模型构建，麦肯锡研究人员能够准确地把握各种趋势和变化。

他们不仅仅是收集和整理信息，更重要的是通过对这些信息的分析和解读，提供有针对性的建议和战略方案。

举个例子来说，最近一份关于人工智能在医疗领域应用的麦肯锡调查报告引起了广泛的关注。

这份报告通过对全球范围内医疗机构和企业的调查，揭示了人工智能在提高医疗效率、改善患者体验、辅助医生诊断等方面的巨大潜力。

同时，它也指出了人工智能在医疗领域面临的挑战和风险，如隐私保护、伦理道德等问题。

这份报告为医疗行业的决策者提供了宝贵的参考和思路，帮助他们更好地把握人工智能在医疗领域的发展趋势，制定相应的战略和政策。

除了对特定行业和领域的调查，麦肯锡调查报告还经常关注全球经济的发展趋势和宏观经济政策的变化。

比如，最近一份关于全球经济前景的报告指出，随着全球化的进一步加深和新兴市场的崛起，全球经济将呈现出更加复杂和多变的格局。

报告中提到，新兴市场的消费需求将成为全球经济增长的重要动力，而传统的发达经济体则需要通过创新和转型来应对新的挑战。

这份报告为全球企业和政府提供了宝贵的参考，帮助他们更好地把握全球经济的发展趋势，制定相应的战略和政策。

麦肯锡调查报告的发布不仅仅是为了提供信息和建议，更是为了激发人们的思考和创新。

危机领导定义
危机领导是指在面临各种困难和危机时能够有效地领导团队和组织的人。

危机领导者需要具备一系列特定的技能和特质，包括：
1. 危机感知能力：危机领导者需要能够准确地感知到潜在的危机和风险，以及它们可能对组织产生的影响。

2. 决策能力：危机领导者需要能够快速做出决策，并能够有效地应对危机和困难。

3. 沟通能力：危机领导者需要能够清晰地表达自己的想法和决策，并且能够有效地与团队成员和外部利益相关者沟通。

4. 团队管理能力：危机领导者需要能够有效地管理团队和组织，并能够带领团队应对危机和困难。

5. 弹性和坚韧性：危机领导者需要具备弹性和坚韧性，能够在面对压力和挑战时保持冷静和清醒。

6. 创新能力：危机领导者需要能够寻找和创造新的解决方案，以应对复杂和变化的危机情况。

总之，危机领导是指在面对各种困难和危机时，能够有效地领导组织和团队，应对危机和困难，并为组织和团队创造成功的机会的人。