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流程管理的层级（四方拓展营销策划）每个流程都有特定的起点和终点，从开始到结束只是流程本身的起始。
企业的管理有各种性质和层级的流程，刚开始推进流程化，无法一次将所有流程都规范起来，于是一部分对运营而言比较核心的流程，成为最早接受规范的流程，流程的范围变窄才能集中精力做好。
企业流程按职能类别分为战略管理类流程、人力资源管理类流程、财务管理类流程等等，职能流程常不是单独运行，而是相互穿插结合在一起的。
所以企业的流程管理，常以层级的流程建立和运行管理为主，将各职能的工作任务按层级分开后，已完成任务目标为主，进行互相穿插结合。
企业流程按层级特点分为四个层级：一级核心流程、二级协控流程、三级自控流程、四级标准作业流程。
按层级管理的流程，常以承担该流程主要职责部门为主管部门，其他部门为协助部门展开流程活动。
比如预算流程，是涉及企业所有部门及企业外部状况的管理流程，是一级流程，但以解决和控制财务行为为主，就以财务部门为主管部门，其他部门为辅助，共同协作展开预算和成本控制活动。
在流程的层级划分中：一级核心流程是企业管理中最重要的流程，这类流程的操作往往与企业高级管理人员相关，是企业与外界环境之间信息的交换和工作交接，流程运行一般都会涉及企业的大多数部门。
如果是集团型企业或者有很多分支机构的企业，一级流程还包括集团与各分支管理机构之间的信息交换和工作交接。
如经营管理流程，既考虑市场变化、政策变化、经济发展趋势，还考虑内部管理基础，以及各部门的任务分解和执行反馈等工作；要从分析发展环境、制订经营计划，到计划分解于各层级各部门的岗位，甚至员工的工作检讨，再到计划执行情况的检查。
经营管理流程是先自上而下、再自下而上，以一年的初末为周期的反复沟通、推进和检查。
流程操作的内容、步骤、关联的岗位就非常多。
核心流程往往牵涉面广，一旦发生制订偏差或执行问题，就会引发企业整体的经营管理问题，像当年的巨人、秦池、三株等，都存在这样的问题。
企业文化管理流程分级
企业文化是企业的核心竞争力之一,良好的企业文化有助于提高员工的凝聚力和积极性,促进企业的长期发展。
因此,需要对企业文化管理流程进行分级管理,以确保其有效实施和持续优化。
1. 战略层面:
- 由高层领导制定企业文化理念和价值观,明确企业文化的方向和目标。
- 结合企业发展战略,将企业文化融入公司的整体规划中。
- 宣贯企业文化理念,形成全员共识和认同。
2. 管理层面:
- 建立企业文化管理机构,负责企业文化建设的组织实施。
- 制定企业文化建设计划和实施方案,明确各部门职责分工。
- 开展企业文化活动,加深员工对企业文化的理解和体现。
- 监督和评估企业文化建设效果,持续优化管理措施。
3. 执行层面:
- 各部门制定具体实施细则,将企业文化融入日常工作中。
- 开展企业文化培训,提高员工的文化素养和认同感。
- 树立企业文化典范,发挥员工的示范引领作用。
- 将企业文化融入绩效考核体系,促进企业文化的落实。
4. 支持层面:
- 投入必要的财力、物力和人力资源,为企业文化建设提供保障。
- 营造良好的企业文化氛围,体现企业文化在工作环境中的体现。
- 建立企业文化传播平台,加强内外部的文化交流。
- 鼓励员工参与企业文化建设,充分发挥员工的主体作用。
通过分级管理,企业文化可以在战略、管理、执行和支持各个层面得到有效落实,从而真正成为推动企业发展的强大动力。
企业流程的分类分级分类本身是一种重要的思维方式，广泛存在于管理实践中，如对管理领域的划分(采购、生产、财务)、对人群的分类(高、矮:胖、瘦）等.不同的人对于流程的类别和层级的划分有不同的见解,常见的做法是把企业的流程分为三类：战略流程、经营流程、保障流程。
战略流程：指组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等。
经营流程：指组织实现其日常功能的流程，包括客户获取、满足客户和取得客户支持与认可的流程.保障流程：是支持战略流程和经营流程顺利实施的流程,如人力资源管理、信息系统管理等. 如果把这几大类流程识别出来，画在一张图上，我们得到企业的流程总图（见图5-1)。
有的读者可能会说，这不是和波特的价值链很相似吗?那么不同企业的流程总图是不是都差不多，都类似于波特的价值链呢？我们同时强调两个方面：一方面，不同企业抽掉具体业务后,的确在最根本的流程上有很强的同质性，另一方面,企业可以发掘个体的个性情况，把企业独特的业务模式反映进去，绘出一张有特色的流程总图；这个总图中可以提供一些更细化的流程的名称，体现企业所在B2B行业和企业自身的特点（见图5—2）。
对于流程的细化分级,即把流程从粗到细，从宏观到微观、从端到端的流程到具体指导操作的明细流程进行分解，我们常分为三四个级别（见图5—3),它们分别是：一级流程：价值链图的构成部门，是高阶流程,也称为“域"（6eld),也往往是端到端的流程。
二级流程：在每个域内，是中阶流程，也称为“域过程”（6eldprocess)。
三级流程：对域过程进行细分，由子流程(也就是四级流程）和业务活动构成，是低阶流程，称为“流程”（即比较具体的流程)。
如果把流程做了这样的分类分级，形成一个清单(还可以对流程进行编号），也就是流程清单，我们就得到了一张流程的花名册.当然，未必所有企业都引用了“域"、“域过程”、“流程”的术语，在下面的案例中，把流程的总图称为“企业模型”，表述了企业整体业务，然后是“业务模型”,表述了某一个业务领域的流程，对应于我们的“域”:再不断分级，形成各级更具体的流程,直至指导每个岗位、每个流程节点如何工作的手册和表单（见图5-4)。
流程的三大诡异概念：分级、分类、分层现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。
等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。
看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。
特别是跨部门的同一件事情,比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸,事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”,弄出两个来。
重复描述且不说,因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚.原本是要通过绘制流程图,将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要.而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。
比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程,或者供应商质量评价和处理流程。
这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中,同时表述这种具有网络结构的流程清单。
这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起.流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。
不同级别的流程之间是有关系的.比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
那分类是什么?同一个分级也可以有不同的分类，比如,同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。
他们之间是同一级别的不同分类.不同的分级之间，可能会采用不同的分类。
比如企业的采购流程，作为企业的主营业务流程，其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程，也就是分为五个下级流程。
流程分级分类方法与出处【流程分级分类方法与出处】一、引言在日常生活和工作中，有很多工作流程需要被分级分类，以便更好地组织和管理资源、提高工作效率。
流程分级分类方法可以帮助我们清晰地了解和规划各个阶段的任务和目标，并可以合理地安排人力、物力和时间资源。
本文将介绍常见的流程分级分类方法以及其出处，以帮助读者更好地掌握这些方法并在实际应用中提高工作效率。
二、流程分级分类方法1. 金字塔分级法金字塔分级法是一种常见且简单易懂的流程分级分类方法。
该方法将流程分为几个层次，每个层次都具有不同的任务和目标。
这种分级分类方法最早来源于管理学，被广泛应用于组织管理和项目管理领域。
金字塔分级法的核心思想是将任务和目标逐层分解，确保每个层次的任务和目标都能够良好地履行和完成。
通过金字塔分级法，我们可以清楚地了解到底层每个任务和目标的重要性和紧迫性，并可以根据实际情况有针对性地进行资源分配和时间安排。
2. 阶梯分级法阶梯分级法是一种灵活又实用的流程分级分类方法。
该方法将流程分为多个阶段，并按照任务的先后顺序进行分级分类。
阶梯分级法最早来源于工程管理领域，被广泛应用于项目开发和生产制造等领域。
阶梯分级法的核心思想是将任务和目标按照其执行的顺序进行合理的分级，确保每个阶段的任务和目标都能够顺利地推进和完成。
通过阶梯分级法，我们可以清晰地了解每个阶段的任务和目标，并可以根据实际情况进行优先级排序和时间规划。
3. 树状分级法树状分级法是一种结构化的流程分级分类方法。
该方法将流程按照树形结构进行分级分类，每个节点代表一个任务或目标，并通过连接实现上下级关系。
树状分级法最早来源于计算机科学领域，被广泛应用于软件开发和系统设计等领域。
树状分级法的核心思想是将任务和目标按照其层次结构进行分类，确保每个节点的任务和目标都清晰可见。
通过树状分级法，我们可以直观地了解每个节点的任务和目标，并可以灵活地调整和优化流程结构。
三、流程分级分类方法的出处1. 金字塔分级法的出处金字塔分级法最早来源于管理学领域。
什么是企业管理流程四级分类法流程梳理是为企业现状把脉，同时规划企业未来的流程框架。
流程梳理也是流程分析，是流程优化和流程管理的根底和前提。
下面就是jk3721网为大家整理的什么是企业管理流程四级分类法的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦! 什么是企业管理流程四级分类法流程分析从战略开始，从企业目标开始，再到企业组织架构梳理、到岗位优化，再到流程结构分析，再到流程活动分析，然后进行流程优化设计。
笔者在企业咨询实践中总结的企业管理流程四级分类法，得到了企业负责人的高度认同，实践运用效果良好，作为流程梳理方法简单实用。
因此，本书就按照企业管理流程四级分类法进行流程梳理介绍。
一级管理流程是组织架构，也就是战略分解或管理功能划分;二级管理流程是岗位设置，让管理功能找到承载点;三级管理流程是企业主要事务工作的职责划分，四级管理流程就是围绕事务工作展开的具体活动。
如何确定企业的三级流程名称?最简洁有效的方法就是从一级流程即组织架构中提取或细分。
组织架构通常从董事长、总经理划分到各部门或子公司、分支机构，也就是将企业战略分解到单位或部门。
标准的组织架构应该划分出各部门或单位的功能。
三级流程名称来源于部门功能，每一个部门功能就是一个三级流程名称。
比方说监察审计部，就有监察管理、审计管理、预防职务犯罪管理三个功能。
财务部视企业规模大小可能会有资金管理、资产管理、预算管理、核算管理、税务管理、融资管理、投资管理等功能。
大家熟知的人力资源部有人才规划管理、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理、晋级晋升管理、情感情绪管理、愿景管理、社团活动管理等功能。
这些管理功能就是企业的三级流程名称。
企业规模大、管理标准，其三级流程名称就多，反之那么少。
如采购管理流程是一个三级流程名称。
而大的企业或管理标准的企业，“采购管理系统工作〞就可能分为采购谈判管理流程、采购履约管理流程、供给商管理流程、外协管理流程，或商品采购管理流程、设备采购管理流程、信息设备采购管理流程等多个三级流程。
流程的分级分类与分层文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-流程的三大诡异概念：分级、分类、分层现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。
等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。
看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。
特别是跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄出两个来。
重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。
原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。
而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。
比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。
这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。
这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起。
流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。
不同级别的流程之间是有关系的。
比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
那分类是什么同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。
流程管理的层级（四方拓展营销策划）每个流程都有特定的起点和终点，从开始到结束只是流程本身的起始。
企业的管理有各种性质和层级的流程，刚开始推进流程化，无法一次将所有流程都规范起来，于是一部分对运营而言比较核心的流程，成为最早接受规范的流程，流程的范围变窄才能集中精力做好。
企业流程按职能类别分为战略管理类流程、人力资源管理类流程、财务管理类流程等等，职能流程常不是单独运行，而是相互穿插结合在一起的。
所以企业的流程管理，常以层级的流程建立和运行管理为主，将各职能的工作任务按层级分开后，已完成任务目标为主，进行互相穿插结合。
企业流程按层级特点分为四个层级：一级核心流程、二级协控流程、三级自控流程、四级标准作业流程。
按层级管理的流程，常以承担该流程主要职责部门为主管部门，其他部门为协助部门展开流程活动。
比如预算流程，是涉及企业所有部门及企业外部状况的管理流程，是一级流程，但以解决和控制财务行为为主，就以财务部门为主管部门，其他部门为辅助，共同协作展开预算和成本控制活动。
在流程的层级划分中：一级核心流程是企业管理中最重要的流程，这类流程的操作往往与企业高级管理人员相关，是企业与外界环境之间信息的交换和工作交接，流程运行一般都会涉及企业的大多数部门。
如果是集团型企业或者有很多分支机构的企业，一级流程还包括集团与各分支管理机构之间的信息交换和工作交接。
如经营管理流程，既考虑市场变化、政策变化、经济发展趋势，还考虑内部管理基础，以及各部门的任务分解和执行反馈等工作；要从分析发展环境、制订经营计划，到计划分解于各层级各部门的岗位，甚至员工的工作检讨，再到计划执行情况的检查。
经营管理流程是先自上而下、再自下而上，以一年的初末为周期的反复沟通、推进和检查。
流程操作的内容、步骤、关联的岗位就非常多。
核心流程往往牵涉面广，一旦发生制订偏差或执行问题，就会引发企业整体的经营管理问题，像当年的巨人、秦池、三株等，都存在这样的问题。
企业流程的分类分级
分类本身是一种重要的思维方式，广泛存在于管理实践中，如对管理领域的划分(采购、生产、财务)、对人群的分类(高、矮：胖、瘦)等。
不同的人对于流程的类别和层级的划分有不同的见解，常见的做法是把企业的流程分为三类：战略流程、经营流程、保障流程。
战略流程：指组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等。
经营流程：指组织实现其日常功能的流程，包括客户获取、满足客户和取得客户支持与认可的流程。
保障流程：是支持战略流程和经营流程顺利实施的流程，如人力资源管理、信息系统管理等。
如果把这几大类流程识别出来，画在一张图上，我们得到企业的流程总图(见图5—1)。
有的读者可能会说，这不是和波特的价值链很相似吗?那么不同企业的流程总图是不是都差不多，都类似于波特的价值链呢?我们同时强调两个方面：一方面，不同企业抽掉具体业务后，的确在最根本的流程上有很强的同质性，另一方面，企业可以发掘个体的个性情况，把企业独特的业务模式反映进去，绘出一张有特色的流程总图；这个总图中可以提供一些更细化的流程的名称，体现企业所在B2B行业和企业自身的特点(见图5—2)。
对于流程的细化分级，即把流程从粗到细，从宏观到微观、从端到端的流程到具体指导操作的明细流程进行分解，我们常分为三四个级别(见图5—3)，它们分别是：
一级流程：价值链图的构成部门，是高阶流程，也称为“域”(6eld)，也往往是端到端的流程。
二级流程：在每个域内，是中阶流程，也称为“域过程”(6eldprocess)。
三级流程：对域过程进行细分，由子流程(也就是四级流程)和业务活动构成，是低阶流程，称为“流程”(即比较具体的流程)。
如果把流程做了这样的分类分级，形成一个清单(还可以对流程进行编号)，也就是流程清单，我们就得到了一张流程的花名册。
当然，未必所有企业都引用了“域”、“域过程”、“流程”的术语，在下面的案例中，把流程的总图称为“企业模型”，表述了企业整体业务，然后是“业务模型”，表述了某一个业务领域的流程，对应于我们的“域”：再不断分级，形成各级更具体的流程，直至指导每个岗位、
每个流程节点如何工作的手册和表单(见图5-4)。
有了感性直观的认识后，我们来探讨一份流程清单有什么作用：
第一，流程清单(又称为流程分类框架。
流程框架体系)本质上说明了企业是如何创造价值的。
流程清单和组织结构图不同，组织结构图是从纵向反映了企业各级机构的管理关系，而流程清单是从横向的角度反映了企业是如何创造价值的。
第二，给企业提供一次重新对自己进行整体观察的机会，重塑以客户为导向的业务链，突出客户的导向
组织结构图的最上部是公司一把手的职位，而流程总图中看不到公司的行政级别，突出客户、市场的导向。
第三，给企业提供一次发现业务盲点。
业务冗余点的机会
通过流程分类分级来得到一份流程清单时，参与的人员会经常探讨不同的流程是否可以正常连接，避免流程各管一段、冗余或遗漏，如果探讨得深入，还可以发现公司价值链上的重大缺失、业务运营与管控方面的问题，继而探讨解决的途径。
第四，同步完成岗位名称的梳理，得到岗位花名册，岗位与所在流程的定义，继而方便对该岗位进行结合流程的考核
不少企业存在这样的问题：同样的工作流程、同样的岗位设置，但是各个部门的叫法不一致，尤其是有很多分支的公司。
第五，建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构
经理人经常会在不同的层面探讨问题，如果一个营销事业部有3位副总监的话，这3个人对营销管理的认识不同，你认为有3个维度，他认为有5个层面，我强调有4个要素，这
样就很容易造成混乱。
而流程清单可以清晰地列出“营销管理’这个域到底包括哪些“域过程”，将来在开会、工作交流时，可以把这个分类框架作为统一的工作语言、统一的思维结构。
第六，提供了不同企业间流程借鉴的可能性
当两家企业尤其是不同行业企业进行交流沟通时，经常受限于具体产品、具体服务的不同，就像尿布和润滑油的区别。
哪怕是相似的行业，也感觉像是苹果和橘子的差别。
其实，管理是相通的，APQC在提出流程分类框架时就提到，优秀的流程框架具有规范性、完备性和独立性的特点，这就为流程的优化提供了参考的基础。
常常有很多企业害怕在标杆比较中犯错误，因而止步不前。
由于它们相信自身具有唯一的特性和限制，很难理解如何将自己的流程与其他不同组织的流程进行有意义的比较。
而流程框架则提供了这样的可能性，特别是高水准、通用的公司流程框架模型，可以鼓励企业和组织从跨行业的流程观点来审视其活动，而不是狭窄的功能观点。
经验表明，标杆比较之所以能带来显著改进，其潜力常常来自于“跳出框框”的比较，恰恰是要去发现一些在行业内的典型范例那里找不到的经验和亮点。
组织之间如何有效地进行跨行业的沟通，如何冲破那些把业务流程通用性遮盖起来的专业术语重围?流程分类框架提供了不同行业和部门的业务流程的通用视图，如服务、健康、医疗、政府、教育等。
流程分类分级的目的是通过流程架构的搭建促进电子商务企业最终形成一个稳定的可积累的架构来支持企业的持续成功(见图5—5)。
