企业管理咨询案例分析练习案例(一)

企业管理咨询案例分析案例1 联想集团的学习型组织问题：1、试分析联想的历次组织结构调整的原因和效果。

2、我国什么样的企业可以借鉴联想的学习型组织建设？学习型组织管理理论是当今最前沿的两大管理理论之一，是广泛适用于国家管理、城市管理、企业管理、学校管理、家庭管理等的宏观管理理论。

所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

学习型组织需具备6大要素：①、拥有终身学习的理论和机制；②、建有多元回馈和开放的学习系统；③、形成学习共享与互动的组织氛围；④、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；⑤、工作学习化使成员活出生命意义；⑥、学习工作化使组织不断创新发展。

学习型组织需具备以下六大特点：①、精简；②、扁平化；③、有弹性；④、不断自我创造；⑤、善于学习；⑥、自主管理。

创建学习型组织应具备以下步骤：①、组织的画像；②、7C模型；③、6大行为准则；④、雕刻家的角度；⑤、测定标准。

案例2 A公司的目标管理问题：目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。

面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理？问题分析：从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢？一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感；二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同；三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌；四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。

而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。

部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。

针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些，如果有条件的话，公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。

企业管理案例分析范文案例对于人们的学习，研究和借鉴等具有重要意义。

它是人们所经历事件事实的有意截取。

是人们传递有针对性的教培意义的有效载体。

因此，人们常常把案例作为一种事实蓝本进行引据说服、教育培训、分析研究和参考借鉴的最有效、最简捷、最有信服力的信息资源。

以下是店铺整理的企业管理案例分析范文，以供大家阅读。

企业管理案例分析范文一S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。

它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。

该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。

S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。

S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。

上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。

公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。

现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。

同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。

因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。

可是，问题并没有想象的那么简单。

邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。

怎不让人焦急!邵刚首先考虑销售部经理人选。

他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。

但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。

当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。

邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧?你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。

”人事部经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。

他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。

管理学1. 黄大佑为什么要走？助理工程师黄大佑，一个名牌大学生高材生，毕业后工作已八年，于4年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术力强，很快就成为厂里有口碑的“四大金刚”之一，名字仅在技术主管陈工之后。

然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。

对此，他心中时常有些不平。

黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上，他也是这么做了。

4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐秘书部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉，这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。

两年前，工厂有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭，工作平平的老同志，他想问一下厂长，谁知，他没去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是。

”去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来，因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”。

哪怕厂长再忙，路上相遇时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。

这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长的确是一个伯乐”。

此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任教给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。

”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。

第二天一早，黄厂长办公台上压着一张小纸条：黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

某制造企业管理咨询项目【客户背景】该公司是专业从事变压器外壳线轴及其它塑胶制品射出、加工印刷、模具开发设计制造和牙医专用数位口腔摄影影像处理系统生产的台资集团企业。

该企业从199*年到200*年，分别在台湾、华东、华南设立分公司。

凭借卓越的创业精神，以严格之管理，高质量生产，高标准服务，高精度检验使其日益壮大。

公司拥有一批经验丰富、技术精湛的专业人员，能为客户提供专业之产品设计制品，拥有先进的3D设计软件和塑胶模流分析系统，并不断引进行进的专业生产设备，藉以提升产品科技含量，务求品质精益求精，以满足并超越客户之期望为己任。

此次该公司导入人力资源管理专项咨询，将致力于岗位设置和人员编制、绩效管理体系、薪酬管理体系和培训体系四大模块的科学规划。

【现状分析】该公司属于生产型企业，在快速发展的情况下，显得管理基础明显没有跟上，尤其在绩效考核上，科学的绩效管理体系基本空缺；人员的考核还是建立在一种单纯的积分奖惩层面，并且在经过长期的实施后已变得流于形式。

这种情况下，构建绩效管理系统的难点在于：◆如何在大部分员工习惯了原有绩效积分奖惩的情况下，让企业的全体员工，包括中高层管理人员能够重新认识绩效管理的意义，并能身先士卒，带动改革？◆由于该公司属于典型的生产型企业，因此中基层管理干部的自身素质普遍较低，对新的绩效管理体系需要花很长时间才能理解，更别说在实施中的困难。

◆以前的奖惩积分式的考核对员工的收入没有太大影响，也自然没有激励性可言。

在导入新的绩效管理体系后，员工的收入总额需要靠个人的努力来决定，对这种现状的改变，是否会让大部分员工产生抵触情绪？【柏明顿解决方案】1、加大培训力度，扩大培训范围，同时让中高层管理干部也亲自参与培训宣导工作中来。

2、让高层身先士卒，带领各部门主管分别讨论各部门的绩效指标，柏明顿顾问师从中进行引导和讲解；然后让各部门主管分别带领自己部门内部的课长级以下的人员讨论岗位绩效指标，柏明顿顾问师对讨论后的结果提出专业性意见；3、给部长级以上管理干部做绩效管理操作培训，然后让各部门部长充分学习和消化后，拿着柏明顿顾问师的讲稿，亲自给各部门内部的员工再次进行讲解宣导；【方案实施】首先，通过高层访谈和调研，我们为该公司根据公司的战略目标画出企业的战略地图，然后从中提取高层的绩效考核指标；然后，让高层根据自身的绩效考核指标，在柏明顿顾问师的引导下，分解到各个部门，并与各个部门主管讨论，以达成一致；接下来，用同样的方法，让各部门主管根据自己部门的绩效考核指标，分解到每个部门内部的每个岗位上，并与该岗位上的员工进行讨论，以达成一致；【实施效果】（1）柏明顿顾问师通过教练式的引导咨询，让该公司的高中基层管理干部都参与到整个绩效管理体系的建立工作中来，让大家在体系的建立中去理解绩效管理的真正含义；同时，由于部门绩效指标和岗位绩效指标都是通过一层一层讨论出来的，这就使得整个体系在推行的过程中遇到的阻力非常小，大家的积极性非常高。

企业管理案例分析企业管理案例分析第一篇：企业管理案例分析案例分析：某企业生产一批工艺品答案（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。

责任与职权明确。

每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。

缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）显然当企业已经发展成为201X多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。

如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。

这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

第二篇：企业管理案例分析1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。

自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。

然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，201X年被悦来悄无声息地关闭了。

原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。

悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。

悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。

”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。

案例1：在家得宝公司玩“硬球”*硬球，喻指政界人物为了达到目的不惜使用各种强硬的手段。

参见乔治·斯托克（George Stalk，Jr.），罗布·拉舍诺（Rob Lachenauer）。

硬球：痛击对手的五种必杀技［J］.哈佛商业评论，2004。

家得宝公司CEO纳德利（Robert Nardelli）正在努力领导公司实现激进的转向：回归基础。

当许多公司正在转向以共识作为协作和决策基础的时候，纳德利却要让家得宝变得更加集权化。

当许多公司正在致力于消除管理层级、减少对正式组织等级的依赖时，纳德利却主张军队式的纪律和服从。

当许多企业正在强调进步和实验的政策时，纳德利却在奖励严格的执行计划。

纳德利式的组织过去被称为命令—控制式组织。

这一组织形式在20世纪50—60年代经济扩张时期十分流行，但到了70年代，严格依赖组织层级进行管理和高度集权的决策方式已经走向衰落。

全球化、员工多元化、快速的技术变革，再加上管理顾问的介入，企业管理者的注意力逐渐转向了更软性的主题，例如企业文化和员工授权。

纳德利重拾命令与控制模式，是为了克服过去分权模式下店面经理自主权过大所导致的种种问题。

家得宝的创始人马库斯和布兰克希望在企业中鼓励创新和主动性，但是这家公司的发展“实在是太快了，有点脱缰”，南加州大学企业管理教授劳勒这样评价。

斯托克和拉舍诺在2004年的畅销书《硬球战略——强势竞争、王者之道》（商务印书馆，2006）中指出，“（软性主题）的确是非常重要的，问题在于它们往往被看成是孤立的活动，就好像光靠这些就已经构成战略了。

如果战略不能创造出持续的竞争优势，不论在顾客关怀和员工激励方面做得多么好都不能令公司取得成功和长期繁荣……硬球公司的活力在于它们直指事物的核心。

”这本书还特别举出家得宝的例子来说明什么是硬球公司。

纳德利的原则很简单。

首先，在职能部门实行集权以提高控制和协作水平，例如采购和信息技术，还可以通过大宗采购降低成本。

企业管理案例分析1、贾厂长该怎么办？贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。

这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。

局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。

但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他终于选中了一条。

原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。

他觉得这规定貌似公平，其实不然。

因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。

厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。

本厂未建家属宿合，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在甫东，要摆渡上班。

碰上塞车、停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。

他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。

所有些，使迟到不能责怪工人自己。

贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣l0元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。

我厂才扣l元算个啥?但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为l元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。

于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。

这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。

不过贾厂长又补充道：“迟到不知奖金，是因为常有客观原因。

但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡末到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金”这有时等于几个月的工资啊。

贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。

企业管理实践案例分析引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理实践是成功的关键之一。

成功的企业管理需要领导者具备有效的战略规划、组织能力、人力资源管理和决策能力。

本文将通过分析几个企业管理的实践案例，探讨企业管理的关键要素和挑战，以及如何应对和解决这些挑战。

1. 案例一：苹果公司的创新管理1.1 苹果公司的背景和挑战苹果公司是全球知名的科技公司之一，以其创新的产品和杰出的设计而闻名。

然而，在过去，苹果公司面临着竞争激烈的市场和不断变化的消费者需求的挑战。

1.2 苹果公司的创新管理实践为了应对这些挑战，苹果公司采取了一系列的创新管理实践。

首先，他们注重研发投入，并致力于推动技术和设计的突破。

其次，他们鼓励员工的自由创新和尝试，并提供了良好的工作环境和激励机制。

第三，苹果公司实行了全面的市场调研和消费者洞察，以理解消费者需求并满足他们的期望。

1.3 成功的因素和启示苹果公司的创新管理实践取得了巨大的成功。

他们的产品不断推陈出新，市场份额持续增长。

这表明，有效的创新管理是企业取得成功的关键。

创新需要领导者的明确战略目标、卓越的执行能力和灵活的组织结构。

创新管理也需要鼓励员工的自由创新和创造性思维，并与消费者的需求密切关联。

2. 案例二：亚马逊的供应链管理2.1 亚马逊的供应链挑战亚马逊是全球最大的在线零售商之一，其成功的关键之一是他们高效的供应链管理。

然而，亚马逊面临着复杂的供应链挑战，例如高速物流和库存管理。

2.2 亚马逊的供应链管理实践亚马逊采取了一系列的供应链管理实践来应对这些挑战。

首先，他们投资于先进的物流和仓储设施，以提升物流效率和库存管理能力。

其次，他们运用大数据和人工智能技术，对供应链进行实时监控和优化。

第三，亚马逊与供应商建立了紧密的合作关系，并采用了直接发货和快速运输的策略，以缩短交货时间。

2.3 成功的因素和启示亚马逊的供应链管理实践取得了显著的成功，使他们能够提供快速和可靠的交货服务。

企业管理案例分析题及解题思路（一）1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。

该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。

本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。

该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。

改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。

但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。

政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。

面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。

第一次会议专门分析形势。

刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。

我们的产品在全国市场已经趋于饱和。

如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。

我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。

但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。

目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。

分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。

其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。

第二次会议仍有刘总主持。

他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一致，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。

分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。

“仟村百货”的覆灭1996年初，北京“仟村百货”开业。

非常热闹的场面，让见多识广的北京人都惊呆了。

早在开业前半个月，北京市的大小报刊广告栏就出现了“仟村开业”轮番轰炸；开业前后市区许多公交车印着“要赶集，上仟村”的口号，满城乱跑。

一时间，还未开业，“仟村百货”就几乎人人皆知了。

开业那天，更是热闹：请来了专业歌舞团、舞狮队、武术队、军乐团进行表演。

凡是开车来的顾客，有人义务擦车；骑自行车来，不但义务擦车，而且还免费修车；步行来没关系，也有人免费擦皮鞋。

商场内，四处鲜花绿草，人工瀑布，泉水叮呼带小孩来的顾客，可放在“儿童乐园”，有专人看管；男士不愿逛，可到男士休息室看报。

商场内还开展“缺货登记”服务；有售后服务车免费为顾客送货；定期举办商品知识讲座。

商场内不但有营业员，还有迎宾小姐、公关小姐和歌舞演员，中厅设置了琴台，星期天每隔半小时就有乐手登台演出。

每天清晨，商场门口有仪仗队升国旗，奏国歌，为顾客做队列表演。

商场内还有许多有创意的活动，如“不满意退钱退货”、设立“营业员委屈奖”等。

一时间，顾客如潮，“仟村百货”销售收入扶摇直上。

面对这种形势，京城内一些老牌企业岿然不动。

他们说：“仟村百货”——兔子尾巴长不了。

果不其然，到了1997年上半年，“仟村百货”就日渐冷落了。

什么原因呢？每天的销售额只能完成几十万元，出现了人不敷出；笔者家居距离仟村不远，以一个旁观者的身份进行观察：商场的中厅近1000平方米，作为儿童乐园、休息室及文化娱乐场所；开业前几个月，顾客看热闹的多，购物的少。

购物区布局混乱，高中低档商品混杂；从宣传的“要赶集，上仟村”应为中低档价位。

但实际价位较高，如小吃城各种小吃要比两公里之外的北辰购物中心贵1～2元，其他商品也如是。

北辰购物中心的口号是“要实惠，上北辰”，周六、周日、节假日，北辰都搞促销，每听可乐要比仟村便宜1元。

一到节假日，北辰购物中心人山人海，顾客大包小包住自己家采购，在仟村很难得看到这种场面。

企业管理案例分析题:案例一、如何有效进行批评？【案情】工程部的14位职员由李、王两位性格不相同的正副经理带领,但近一个月内发生了一连串的事情，造成李、王经理的看法不同。

其中一件事情是这样的：张飞是新来的大学生，9月底报到上班,但一个月之内有二次上班迟到，还有一次,由于粗心大意将一个重要的报告提供的数据写错，但被及时发现没有造成重大影响.王副经理每次发现张飞的问题后，就当场立即对张飞迟到及工作不细致进行了批评。

其余的几件事也大都与此类似，或是因为违反工作纪律，或是因为工作不负责任，或是因为背后说同事坏话，另外三位职员同样被王副经理发现犯了错误,就受到了批评。

李经理认为王副经理的处理手法过于粗暴、简单，不应该批评职员。

而应该讲求一定的领导艺术性，待事情稍过在恰当的时间采用暗示引导、自身示范等手法对职员进行引导和启发。

您对李、王经理的看法是怎样的？你认为进行批评的时候有哪些注意事项？【案例分析】:一、看法是1、批评是必需的一般人多不愿正面批评别人以免造成摩擦,但发生错误后如果没有当场纠正，慢慢累积到非常严重才开口，往往容易变成破坏性的批评，批评者语带威胁或言语刻薄，被批评者因而心生反感，批评者又觉得受辱而积怒，造成恶性循环。

因此,及时而公正的批评是必需的。

2、多进行建设性批评建设性批评强调对方的功劳及可改善之处，而不是借问题进行人身攻击、批评对方个性上的缺陷，以防止对方采取防卫性姿态,听不进忠告.二、进行批评时应注意什么？1、具体•批评时应具体说明问题之所在。

同样的，称赞对方时也要具体说明,否则对方也不容易从中学习.2、提出解决方案•批评时应针对问题，提出对方未曾想到的方向、症结所在，或相应的措施。

让被批评者去思考自己的问题。

3、当面晤谈•批评要注意场合,尽量采用与当事人私下面谈的方式。

在公开场合批评，较容易令对方不自在或有受辱的感觉.私下晤谈的效果较佳，一方面使对方了解所犯的错误,另外也提供对方说明或澄清的机会。

企业管理咨询师案例分析：北京同仁医院企业管理咨询师案例分析：北京同仁医院导语：北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，下面是店铺整理的关于这个企业的案例分析，需要了解的小伙伴们一起来看看吧。

百年老院的现代管理启蒙北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼MBA办公室。

目前该医院已经从北大清华聘请了十一位MBA，另外还有一名学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理MBA。

内忧外患迫使同仁下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。

根据我国加入世贸组织达成的协议，2003年，我国将正式开放医疗服务业。

2002年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近30家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。

更为严峻的竞争现实是：医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场——医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。

同仁显然是同行中的先知先觉者。

2002年，医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过“诊断”：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限;医务人员的技术价值不能得到体现;管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。

同时他们开出药方：引入MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。

目前，国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收入。

但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达20%。

这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。

同仁要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制度改革。

树立“以病人为中心”的服务观念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境;建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路;适应环境、发挥优势、实行整合营销;通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。

第1篇一、背景介绍XX科技有限公司（以下简称“XX科技”）成立于2010年，主要从事高科技产品的研发、生产和销售。

公司成立以来，凭借其创新的技术和优质的产品，迅速在市场上占据了一席之地。

然而，随着公司业务的不断拓展，内部股权结构问题逐渐显现，导致公司陷入了一场股权纠纷。

二、股权纠纷起因1. 股权分配不均：XX科技在创立初期，创始人张三、李四、王五三人共同出资，各自持有公司33.33%的股份。

然而，随着公司的发展，三人对公司未来的发展方向产生了分歧，导致股权分配不均。

2. 股权转让纠纷：在2016年，张三因个人原因欲将其持有的33.33%的股权转让给李四。

然而，王五对此表示反对，认为张三转让股权会损害公司利益。

由此，股权转让纠纷爆发。

3. 公司经营管理问题：由于股权纠纷，张三、李四、王五三人在公司经营管理上产生分歧，导致公司决策效率低下，业务发展受阻。

三、法律企业管理咨询过程1. 案情分析：针对XX科技的股权纠纷，我们首先对案情进行了全面分析，了解了各方诉求，梳理了股权结构、股权转让、公司经营管理等方面的问题。

2. 制定解决方案：根据案情分析，我们为XX科技制定了以下解决方案：（1）股权结构调整：通过协商，张三将其持有的33.33%的股权转让给李四，王五将其持有的33.33%的股权转让给张三。

股权结构调整后，张三、李四、王五各自持有公司33.33%的股份。

（2）股权转让协议：为确保股权转让合法有效，我们协助张三、李四、王五签订了股权转让协议，明确了股权转让的条件、价格、支付方式等。

（3）公司经营管理：为解决公司经营管理问题，我们建议设立董事会，由张三、李四、王五共同担任董事，共同参与公司决策。

同时，设立总经理，负责公司日常经营管理。

3. 协商调解：我们协助各方进行协商调解，促使各方达成共识，签署相关协议。

4. 法律文件审核：为确保股权转让协议、公司章程等法律文件的合法性、有效性，我们对其进行了审核，并提出了修改意见。

案例分析题（课外)案例分析题1:福特公司的战略选择福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击.(一）集中生产单一产品的早期发展战略在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品-—轿车而取得的。

在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。

在它生产的第一年，就销售了10 000多辆.1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。

福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。

当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V—8型汽车。

6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。

福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。

在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点.也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

（二）纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。

下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。

1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

2．福特玻璃生产部门-—供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃.这个部门也是建筑业.特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。

3．电工和燃油处理部门-—为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件.（三）福特新荷兰有限公司-—同心多样化战略在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。

福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。

福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的,后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商.福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。

欢木工并想消费工艺桌、柜架和其他家具。

在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业消费了花梨木和核桃木会议桌。

这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。

他相信，享受职业乐趣的气氛而获得成功。

他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。

试分析：1． 对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵敏的工作时间。

这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。

他的根本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。

这些动机可以保证产品的质量，假如他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功。

2.你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经历。

而对将来的开展和变化很少有方案，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所开展和——奔马公司。

奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。

经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。

奔马在全国范围的玩具店都有出售。

老张是在同一位企业经纪人接触后理解到这一时机的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好时机。

试分析：1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：假如可以得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较适宜。

收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。

这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。

2.老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？ 答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了适宜的会计方法。

需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。

3.老张应评价哪些有效的信息？答：老张需要考虑到老王的个人情况。

他是由于企业原因还是个人原因此出卖这家企业的，还是仅仅因为对这家公司的经营感到厌烦，所有这些因素都影响到购置会谈。

第1题A公司成立于1998年，经过近10年的发展，目前已经成为一家从事燃气计量仪表设计、制造、销售的高科技企业，拥有员工300人，年营业额已经达到3亿元。

公司的发展得益于国内城市管道燃气事业的飞速发展，特别是南京、北京、广州等大型城市的管道煤气管网扩展至所有城市中心区，管道煤气用户暴增。

公司在创立伊始就紧跟全国公用事业改革的步伐，抓住时机与各地燃气企业建立良好的关系。

公司产品已经销售到了南京、北京、上海、深圳、广州、武汉等大部分一线城市。

公司非常重视产品的开发与更新，与多家高校开展技术合作。

公司开发出的智能燃气表、远程抄表系统都是国内技术领先的产品。

公司的产品质量过硬取得了客户的好评，为公司赢得了良好的声誉。

随着燃气计量表市场容量的不断扩大，越来越多的企业进入这个行业，竞争日趋激烈，B企业后来居上已经超过了A公司。

A公司的主要产品是机械燃气表和可以实现远程监控的智能燃气表，随着竞争的目渐激烈，特别是机械燃气表，因其技术简单，竞争更为激烈，厂家之间大打价格战。

在经过分析后，刘董事长觉得公司在机械燃气表没有什么优势，而智能燃气表代表了燃气表的发展方向，所以决定退出这一市场，专注智能燃气表市场。

之后刘董事长关闭机械燃气表事业部，扩充智能燃气表事业部，开发各种型号的家用燃气表。

随着西气东输工程的完成，工业管道燃气用户迅猛增长，各燃气表生产企业纷纷上马工业燃气表，B企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是佼佼者。

看到工业表市场的红火，虽然A公司在这一方面没有设计、制造经验，但刘董事长的决心很大，一定要生产出工业燃气表，与B企业一争高下，因此A公司想办法从B企业高薪挖了3名技术人员，生产与B企业性能一致的工业燃气表。

A公司在产品销售方面采用直销的模式，没有在外地设立分公司、办事处等机构。

全国分为华南、华北、西南、西北、东南、东北6个片区，每个片区配备1-2人。

虽然确立销售区域制度，但经常有销售人员因客户的要求去其他区域进行销售，引起当地区域销售人员的不满。

案例分析题（10分）鼎立建设公司的管理问题鼎立建设公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。

创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。

但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。

创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。

胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。

由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。

然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。

首先，让胡经理感到头疼的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自己认为劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。

这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。

这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。

鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。

其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。

另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如以前，客户的抱怨也正在增多。

上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。

假如你是管理顾问，请提出一些具体改进意见。

参考答案：回答要点：（1）胡经理的工作作风属于关系导向风格有较好的人际关系，有利于调动员工的积极性，创业初期，这种工作作风较好地适应了公司状况，但随着企业发展，应在原有的工作作风基础上更多地战略任务的研究和布置上尽量做到既关心下属，调动人们的积极性，又重视战略的研究与部署，确保企业任务的完成。