企业管理咨询案例分析-模拟试题二-2011年版

如下资料分析一个是国际知名酸奶公司在中国的业绩不佳，请咨询公司提出解决方案达能进入中国之初，首先选择与中国本土行业龙头企业合资。

一个有技术，一个有市场，这被达能认为是打开中国市场的最佳合作模式。

达能的乳品、饮用水和饮料等业务均以此模式展开，但几乎无一例外遭遇挫折。

在乳品方面，达能首先与上海光明合资，生产“碧悠”酸奶。

双方在2006年突然不欢而散，达能迅速转投蒙牛。

在与蒙牛合作一年期满之后，达能再次与中资伙伴分手。

接下来的几年里，达能开始坚定地走独资之路。

接手原来妙士在上海的酸奶厂后，达能认为其厂房、设备均达不到标准，最终全部拆掉重建，将原本乳制品产能每年3万吨的工厂改建为每年20万吨，达能为此投资高达8亿元，产品覆盖酸奶、鲜奶酪和乳酸饮料等品类。

2009年初，达能鲜乳制品业务以独资形式重新开展业务，所有产品都在中国制造。

价格战也让达能招架困难达能称，碧悠酸奶在上海业绩不错，而达能酸奶在广州占据领先地位。

然而，达能在上海的酸奶厂从投产到停产，仅仅坚持了数月。

目前仅靠北京一家工厂供应多个一线城市的局面十分困难。

技术是达能的优势，在酸甜度、稳定性、菌种等方面达能都是领先的，但达能做中国市场时，根本不是本土企业的对手。

一位专业人士认为，达能的产品与对手的产品区分度不高，消费者对产品的用户黏性不大。

在酸奶业务的宣传推广方面力度也不大，产品品牌影响力远远不足。

价格战也让达能招架困难。

光明、蒙牛、伊利等竞争对手的凶狠价格战，被认为是造成达能乳业上海受挫的主要原因。

由于酸奶的独特性质，对运输和储藏有很高的要求，达能目前依靠昂贵的冷链从北京向上海、广州跨区域、长距离运输产品，极大地推高了企业成本、压缩了利润空间，使得其与对手在价格竞争中处于非常不利的地位。

此外，跟渠道打交道向来是外资企业的短板。

外资乳企在中国几乎都遇到过水土不服的问题。

许多超市、便利店会将没能及时卖掉的酸奶退回给经销商，经销商通常又再退货给厂家，损失最后都由企业买单。

企业管理咨询案例分析模拟题二一、某局机关因工作需要新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。

李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进7位工作人员。

这样，一个16人的行政处便开始了正常工作。

李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他15人开展工作。

开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。

因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。

尽管他工作认真负责每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。

在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。

王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。

其次，选调得力干将，再从原来的局办公室调进两位主任科员任行政处副处长，从业务处调进3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原15名工作人员中产生。

王强采取这些做法，目的就是改变处里沉闷的气氛，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。

这样，一个21人的行政处在3位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。

但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。

有的下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展，有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的，不到半年行政处又陷入重重矛盾之中。

不但人际关系紧张复杂而且大家都没干劲。

他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？问题：李佳和王强失败的主要原因是什么？（20分）答：任何一个组织内部，如果没有恰当的组织结构形式，就无法进行有效管理。

李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设时的基本要求和原则。

1、案例三A 公司是某市一家中等规模的私营企业，拥有职工800 余人。

公司在90 年代初创立时，主要给其他企业做OEM （贴牌生产），生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。

当时公司分设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。

开发和销售部都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门合并在一起，统称供销科。

开发部门担负的新产品开发工作很少，主要是按照生产部下达的任务，对现有产品的设计和工艺进行改进。

销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。

这三个部门分开设立彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段（新产品研制计划、生产作业计划）进行相互沟通和协调。

90 年代后期，随着国家经济体制改革的推进，A 公司开始感到了市场的压力，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。

这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新顺，生产成本和销售价格却很低。

该市的交电公司不再对A 公司的产品实行包销，而是实行择优订货的方式。

市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。

为此，A 公司大力加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术科和供销科中独立出来。

组织结构调整后，公司感到开发、制造、销售三个部门间的沟通和协调不畅。

在新产品的研究开发中，从一开始有些新产品就不符合市场需要，或是由于企业生产技术条件欠缺而无法正常投产。

最主要的问题还是在于试制周期太长，从研究到投入市场的中间环节太多，结果投入市场晚，失去了本应占领的市场。

经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述三个部门之间相互提供的信息不及时，试制周期各环节上三者之间的协调和街接不好。

现在三个部门的相互依赖殴提高了，而原来的组织结构适应不了新的要求。

问题和原因找到了，企业决定，原来设置的三个部门不变，但要加强协调，于是增设3 名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的街接和协调的问题。

企业管理咨询案例案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。

总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。

在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。

当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。

例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。

由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。

从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。

当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。

（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。

具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。

销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。

员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。

企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。

最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。

其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。

09111、招聘与设置某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产200 万辆汽车生产规模。

人力资源部正在讨论2010～2014 年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。

请根据本案例，回答以下问题：(1)该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法?(8 分)①人力资源信息库人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：a.技能清单b.管理才能清单②管理人员接替模型③马尔可夫模型(2)当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措旅解决人力资源供不应求的问题?(10 分)①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

②如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

（2 分）③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。

（2 分）④提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。

⑤制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。

⑥制定聘用全日制临时工计划。

2、薪酬管理A 公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内公平的原则，自2002 年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资制。

其内容是：以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数。

同时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。

该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。

改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。

2011年管理咨询师资格考试模拟试题及答案1、运用产品一市场矩阵分析方法，从中发现新的市场机会。

（）是指企业通过向现有市场提供改良产品、全新产品或增加现有产品的吸引力等方法去更好地满足市场的需要，同时，研究在产品开发中注意发现新的市场机会。

A. 市场渗透B. 市场开发C. 产品开发D. 多角化经营标准答案： c解析：P343。

运用产品一市场矩阵分析方法，从中发现新的市场机会。

运用这种方法可以从以下四个方面去寻找市场机会：一是市场渗透方面。

二是市场开发方面。

三是产品开发方面。

产品开发是指企业通过向现有市场提供改良产品、全新产品或增加现有产品的吸引力等方法去更好地满足市场的需要，同时，研究在产品开发中注意发现新的市场机会。

四是多角化经营方面。

2、深圳太太药业在1993年“三?八”妇女节，推出第一批“太太口服液”投放市场。

后又顺势推出“静心口服液”，取得巨大成功。

2000年，“太太口服液”销售额达到三个亿，“静心口服液”销售额超亿元。

这是一个（）的成功案例。

A. 产品开发B. 市场细分C. 市场渗透D. 多角化经营标准答案： b解析：P347。

市场细分是指企业根据消费者需求的差异性和类似性，把一个整体市场划分为若干个不同的消费者群体(即若干个不同的子市场)并从中选择一个或多个子市场作为企业目标市场的活动过程。

1992年建立的深圳太太药业，在保健品市场中细分出一个已婚女性的子市场。

在1993年“三?八”妇女节，推出第一批“太太口服液”投放市场。

后又顺势推出“静心口服液”，取得巨大成功。

2000年，“太太口服液”销售额达到三个亿，“静心口服液”销售额超亿元。

这是一个成功的案例。

3、企业只向市场推出单一产品，运用单一的市场营销组合并以统一的营销方式销售。

这种目标市场选择模式是（）模式。

A. 集中市场营销B. 单一市场营销C. 差异市场营销D. 无差异市场营销标准答案： d解析：P349。

(一)目标市场选择模式通过市场细分后，企业会发现一个或几个值得进入的细分市场。

企业管理咨询案例案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。

总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。

在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。

当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。

例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。

由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。

从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。

当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。

（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。

具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。

销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。

员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。

企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。

最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。

其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。

企业管理咨询案例分析练习题(二)案例分析1A公司是一家著名的方便面生产企业。

2008年3月底，该公司在某咨询机构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。

其中，包括基于平衡计分卡(BSC.的关键绩效考核指标体系。

陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。

”按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。

然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。

在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。

不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。

”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。

经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。

但是，更多的麻烦接踵而来。

在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。

同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。

还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?”考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。

为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。

有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。

王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。

部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。

真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。

管理咨询师（企业管理咨询案例分析）模拟试卷2(题后含答案及解析)题型有：1. 第一题 2. 第二题 3. 第三题 4. 第四题 5. 第五题第一题某省在甲市建有C特种钢生产企业、在乙市建有D特种钢生产企业(以下简称C公司和D公司)，均为国有控股公司。

2004年，根据市场竞争的需要，省决定C公司和D公司合并组建成为大型特钢集团公司(简称A公司)，总部设在甲市。

合并后，A公司提高了竞争实力，但许多问题亟待解决：C公司和D公司老国有体制下的大量历史负担同时转移到新公司，急需消化；C公司和D公司的原有战略已不能适应合并公司的要求；为适应公司合并后的新形势，A公司的组织、人事、财务、生产、营销等诸多方面急需变革；A公司的技术改造任务比较迫切等。

鉴于A公司目前的情况，A公司董事会决定聘请一家管理咨询公司进行战略规划咨询。

以下是A公司提供的资料：(1)C公司基本情况。

总资产32亿元，净资产12亿元，销售额14亿元，净利润0．57亿元，占地180万平米，属于国有划拨工业用地，产权归C公司所有。

从销售量、收入及毛利润贡献看，不锈钢、高合金工具钢、合金弹簧钢、特殊碳结钢是C公司的重点产品。

客户主要集中在东北、华东地区，两个地区的销售额占总销售额的73％。

(2)D公司基本情况。

总资产26亿元，净资产10亿元，销售额11亿元，净利润0．41亿元，占地162万平米，属于国有划拨工业用地，产权归D公司所有。

从销售量、收入及毛利润贡献看，不锈钢、高合金工具钢、高温合金钢、滚珠轴承钢、特殊碳结钢是D公司的重点产品，客户主要集中在东北、华东、西南地区，三个地区的销售额占总销售额的72％。

(3)C公司与D公司比较。

就生产能力来讲，C 公司的总体冶炼能力、装备水平高于D公司；C公司的特钢精炼能力大大强于D 公司，主要满足军工市场需求；C公司连铸能力、锻造能力明显优于D公司。

两公司的轧制能力、配套能力基本相当，C公司的优势在线材及深加工材，D公司的优势在棒材等大中型材。

《企业管理咨询》案例分析题汇总及参考答案案例1-1:“格兰仕”进军空调业的决策可取吗？（辅导P18）背景资料：我国生产微波炉这种制热产品的龙头企业--格兰仕集团公司,于2000年9月21日在北京召开新闻发布会正式公布：:将投入20亿元巨资进入空调制冷业,其空调产品将在国庆节前后批量投放市场,并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品;还决策将进入电冰箱行业。

格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业?该公司一位负责人说:(1) 格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势,但在微波炉这一单一产品上，生产规模巳达1200万台/年,格兰仕很难再有大的发展空间。

(2) 空调产品正处于成长期,随着人民生活水平提高,市场容量将不断扩大,空调产品降价的余地很大,因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。

(3) 由于全球变暖,过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。

而欧洲空调生产厂家少,只能依赖进口。

因此,拓展欧洲空调市场的潜力很大,格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。

(4) 格兰仕的微波炉产品是盈利产品,积累了雄厚的资本,另外有40亿元的银行授信贷款,尚未动用,因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。

请你参与讨论和分析问题：(1) 空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈,格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗?(2) 该公司负责人对国内外的空调市场的预测准确吗?进入空调业能获得成功吗?这个案例属于简单型案例,因为案例的情景描述已把格兰仕的决策及其为什么要进入空调业的原因作出说明,给案例分析者的任务就是评价其决策是否可行,发表自己的看法。

分析者可以赞成他们的决策,要说明为什么赞成,阐述其赞成的理由；分析者也可发表不赞成格兰仕进军空调业的决策的看法,要阐述其不赞成他们进军空调业、冰箱业的理由。

总之,只要言之成理,持之有据,案例分析就算成功。

下面是赞成格兰仕公司决策的分析意见（参考答案）：第一，格兰仕公司高层领导决定由实施单一的微波炉专业化经营战略,转向实施产品多样化、经营多样化战略,这一决策迟早会发生,这是企业成长规律的客观要求。