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图㈠丰田屋——丰田生产方式看板（Kanban）一词来自日文，本义是可视化卡片。
如图㈡，看板工具的实质是：后道工序在需要时，通过看板向前道工序发出信号——请给我需要数量的输入，前道工序只有得到看板后，才按需生产。
看板信号由下游向上游传递，拉动上游的生产活动，使产品向下游流动。
拉动的源头是最下游的客户价值，也就是客户订单或需求。
图㈡看板拉动制造过程图㈢是一个典型的看板——装在塑料套里的一枚卡片，包含的信息是“什么地方，需要什么产品，多少数量”图㈢生产中的看板1.2 基于看板的拉动系统实现准时化准时化又叫即时生产（Just in time – JIT）是丰田生产方式的一个支柱。
看板形成拉动系统，各环节根据看板信息，仅在在需要的时间，生产需要数量的必要产品。
这将带来生产库存的降低，甚至实现生产过程零库存。
库存又被称为“在制品（WIP ——work in progress）”，是已经开始但没有完成的工作，它们堆积在工序间或临时仓库中。
库存降低带来的直接收益是：1) 降低成本：库存减少增加了运营现金的使用率，同时降低管理和仓储开销。
2) 缩短交付周期：消除或缩短产品在工序间的库存等待时间，缩短了从开始制造到交付的周期时间。
3) 提高制造过程的灵活性：在低库存水平下，调整生产的计划更加容易。
降低库存更重要的作用是暴露制造系统中的问题。
图㈣中的湖水岩石是一个经典隐喻，水位代表库存多少，岩石代表问题。
水位高，岩石就会被隐藏。
生产系统中库存多时，设备不良、停工等待、质量不佳、瓶颈过载等问题都会被掩盖。
库存降低后，这些问题都会显现出来。
没有了临时库存的缓冲，设备运转不良或停工等待立即会凸显出来；没有了库存等待时间，上一环节输出的质量问题也能即时得到反馈。
这就是所谓“水落石出”，暴露问题是解决问题先决条件，不断暴露和解决问题，带来生产率、质量以及灵活性的提高。
图㈣湖水岩石效应1.3 自働化自働化是丰田生产方式的另一支柱，它的准确含义是自动停机（Auto-No-Mation），指出现问题时（如某个环节有次品），机器能够自动感知异常，并立刻停机或停下整个生产线。
2023年精益班组长培训心得体会2023年精益班组长培训心得体会1兵器集团精益管理第二期班组长培训班全部课程已经结束，紧凑且内容丰富的专业培训，让我感触颇深。
这是一次非常难得的学习机会，聆听了专家们的深入解析，感悟着专家们的管理思想，使我终身受益，在这里与大家分享我的学习心得。
一、识别浪费与现场改善通过学习，懂得了精益生产管理的核心就是去除一切不增值的过程，消除一切过程中的浪费，以最低的成本生产出质量最优的产品，实现客户利益和企业效益的最大化。
企业中最大的浪费是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。
这里的人不仅仅指企业的管理人员，而是包括全体员工。
就我们班组而言，如何找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费，只有全员参与才能将工作做得更好更全面。
所以我们要动员全体员工积极参与，杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
二、班组安全管理观念通过聂淑芬老师深入浅出地讲解，教会大家精益安全如何在班组落地。
他从我们基层班组关心的问题着手，使我们懂得精益安全为什么在基层班组推行的不好，总是为了应付上级而去做，从未主观上自觉自愿去做。
其实这是一个思想或者是理解上的误区，员工只觉得我是问题的发现者，只负责在生产场所或生产操作过程中发现问题，至于改不改，怎么改那不是我的事，是上层组织机构的事，所以一直从未被重视过。
通过本次学习，对“不要力求完美，50分也好，立即实施”“错了马上改善”“先从不花钱的改善做起”“改善要从小事做起，从身边的事做起，才能立即见效”等精益改善的十大原则的理解更加具体深入。
三、长春一东公司和大华公司实地学习体验秉承理论和实践相结合的培训宗旨，学院组织并指导我们开展了为期一天的生产现场的实践活动，目的就是让所学的东西在实践中生根发芽，是一个发现问题、解决问题，凝聚团队智慧和力量的过程。
不怕它暂时存在不到位的地方，就怕为了面子而弄虚作假。
精益管理知识竞赛题库一、填空题1、精益思想是起源于日本丰田生产方式的一种管理哲学。
2、精益五项原则是价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。
3、5M1E指人、机、料、法、测、环。
4、生产过多，提前生产会造成库存的浪费；技术要求过度会造成过度加工的浪费。
5、定量分析的比较分为比较、构成、变化。
6、运营转型五步法诊断阶段强调从运营系统、管理系统、理念行为三个维度开展。
7、莱钢精益项目的评价主要从指标的先进性、管控过程的有效性、对公司绩效的贡献度三个维度进行。
8、价值流图是查找和发现浪费的精益改善工具。
9、价值流图参照工业工程所提出的ECRS改善原则进行，其中E指排除，S指简单化。
10.价值是指产品价值，通常由功能、质量、价格组成，由客户定义，再由生产者创造。
11.实现拉动的方法是实行准时生产（JIT）和顺畅生产。
12.莱钢精益项目的评价主要从指标的先进性、管控过程的有效性、对公司绩效的贡献度三个维度进行。
13.一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。
14.价值流图通常包括对当前状态和未来状态两个状态的描摹，从而作为生产活动战略的基础。
15.精益中的“价值”概念首先是从客户的角度定义的，根据客户的需求来定义产品的价值，再由生产者创造。
16.价值流图分析最终揭示的问题就是对非增值环节的压缩。
17.“精益”定义为义无反顾地消除（任何不增值的东西）。
18.精益生产方式即丰田生产方式。
19.精益管理创始人日本国大野耐一。
20.精益生产方式的目标彻底消除无效劳动和浪费最大限度地为企业谋利益。
21.精益生产方式的核心：“精”就是精干，“益”就是效益，“精益”就是要投入少，产生多。
22.成本的3要素：材料费、劳务费、经费23.生产中的七种浪费：不良品浪费、过量生产浪费、过分加工浪费、搬运浪费、库存浪费、动作浪费、等待浪费24.5S内容包括：整理、整顿、清扫、清洁、素养。
图1 用户故事图谱实例图中左上部的两张纸上的内容分别是主要用户需求和产品目标，它们也是产品功能定义的出发点和依据。
顶部彩色的纸条是业务类别，例如对于数据管理产品，其业务类别分别是数据创建、数据存储、数据使用、数据共享、数据销毁以及系统管理等。
从左至右把这些业务类别串起来就构成了用户使用系统的主流程，也就是业务流程。
每个业务类别下面有数个到数十个白色的纸条，它们是以用户故事的形式描述产品功能项。
功能项按重要程度自上而下排列，靠上的是重要和基础的功能项，靠下的是次要和补充的功能项。
以排列好的用户故事为基础，团队制定发布计划，图中三条贯穿左右的红色曲线分别对应着三次发布，它们由对用户有意义的产品功能集构成。
项目启动时团队定义用户故事图谱的第一个版本，产品开发过程中随着对产品认知的深入，再持续地调整和更新。
用户故事图谱系统整合了产品的目标、功能和发布计划，它促进团队沟通和理解产品目标和价值，并积极主动地参与协作。
1.2 可视化风险产品开发过程中必须应对各类风险，图㈡是团队使用的技术风险矩阵，它综合呈现技术风险的内容及发生的可能性、影响大小、以及应对方案。
图2 技术风险矩阵矩阵的横坐标是风险发生可能性，从左往右分别是低、中、高；纵坐标是风险可能带来的影响，从下往上分别是低、中、高，风险项被按照其可能性和影响贴在相应的位置。
团队要关注的是靠上和靠右的风险，特别是右上角高可能和高影响的风险，并制定应对措施，如提前进行技术评估、技术验证，或设计替代方案等，这些应对措施通常会转化成团队的技术任务。
图中附在风险项之上的蓝色纸片是该风险的应对措施。
风险矩阵只用于跟踪尚未解除的风险，随着项目的进展风险项被不断添加和移除。
风险矩阵帮助团队有效管理技术风险，它的核心可以用下面的公式表示：产品开发中主要包含三类风险，分别是：业务风险——产品能解决客户的问题，并被市场所需要吗？管理风险——管理和协作方式能保证质量、效率和响应能力吗？技术风险——所采取的技术方案、基础设施能支持我们开发出所设想的功能并满足非功能需求吗？以上的风险矩阵中只包含技术风险，而不包含其它两类风险。
§2.2价值流管理一、价值流和价值流管理1价值流（Va1ueStream）价值流是指产品从概念设计到投产，再从原材料到交付客户过程中所有增值或非增值活动，包括产品设计、原材料供应、生产加工和信息处理并最终将产品交付客户的整个过程，价值流经常借助价值流图表示。
价值流图（VaIUeStreamMaPPing）描绘产品价值的流动过程，用文字、符号和图形表示产品从订单到供应商，及中间加工工序的物料流和信息流。
绘制当前状态产品价值流图,表示当前的生产状态；未来状态产品价值流图基于当前状态价值流图进行改进，以消除浪费、提高精益生产水平。
价值流环（VaIUeStream1OOPS）指整条价值流图中的一段,价值流环是在实现理想状态过程中,从整条价值流中提取出指定部分用于分析或实施的方法。
2.价值流管理（Va1UeStreamManagement）价值流管理是指通过系统地收集、整理和分析数据，以精益思想指导制定改造计划并组织实施的过程，价值流管理是实施精益生产的基础。
价值流管理用价值流图作为沟通工具在团队成员间交流共享。
价值流可以定义在企业产品开发或者经营层次上，也可以定义在车间生产操作层次上（从原材料到发货），负责整条价值流分析和管理的是价值流经理（Va1UeStreamManger）,他从客户的角度来管理产品价值并致力于创建一条不断改善的价值流。
价值流图在价值流管理中起到至关重要的作用，它对产品从供货商、生产企业以及最终客户通过一张图做全面的价值流分析。
用于在部门和员工之间进行交流，是制定改进计划和过程的有效工具，要在实践中反复练习使用，直到形成使用价值流图分析和解决问题的习惯。
可以认为价值流图是组织的共同语言、展示了物流和信息流全过程，也是视觉化管理的有效工具，组织改善的基础。
二、价值流管理意义价值流管理整个流动的生产过程。
未来状态价值流图描绘出精益生产蓝图，从全局分析各生产环节之间的关系，避免零散、不系统的解决问题。
information = 。
一个——，而8bits——。
确定事件的信息量0 ——。
产品开发不可能排除所有的不确定性还保留任何价值。
正如管理学之父彼得共舞”的艺术。
第一代iPhone采用了全新操作界面——多点触控、全新材料——大猩猩玻璃材质，和全新商业模式——运营商（AT&T）深度绑定，这些尝试带来了技术、生产和商务上的不确定性，同时也成就了产品与众不同的体验和非凡的价值。
在技术、产品和市场快速变革的今天，挑战不确定性和风险已经成为企业交付价值获得竞争优势的不二法门。
1.2 和商业目标相关的信息才能带来价值信息承载产品开发的价值，但只是潜在价值。
只有通过达成商业目标，信息才能成为真正的价值，组织也只应该在能帮助达成商业目标的地方承担不确定性。
设想，苹果如果在第一代iPhone中尝试4G（LT E）通信技术，会带来更大的不确定性，然而即使成功了，也不能带来价值，因为当时还没有与之配套的商用LT E网络，事实上，第一代iPhone甚至没有支持当时已经流行的3G通信技术。
与商业目标无关的不确定性不带来价值，而且可能是有害的。
Google Wave刚推出时被Google和用户寄予了厚望，产品红极一时，但一年后却因未能吸引到足够用户而宣布停止开发。
Wave几乎加入了能够添加的所有功能，但用户并不买账，相反，过多的功能导致复杂的界面、模糊的定位和稳定性的缺乏，让用户远离Wave。
产品开发的目的是实现商业目标，而非完成功能。
产品的功能应该围绕有限和明确的商业目标展开，否则一方面会引发范围蔓延，造成项目执行和产品维护的困局；另一方面却无法实现核心目标。
Wave引入过多的功能而牺牲了易用性和稳定性，但用户还是普遍的抱怨，它不能满足自己的应用要求，它什么都能做，但作为协作工具它比不上Google Doc或Z oho，作为社交工具它比不上Facebook或Google Buzz，作为通信工具它比不上Gmail或已有的IM工具。
解析精益产品开发(二)——产品开发中的
价值7
information = 。
一个——，而
8bits——。
确定事件的信息量0 ——。
产品开发不可能排除所有的不确定性还保留任何价值。
正如管理学之父彼得
共舞”的艺术。
第一代iPhone采用了全新操作界面——多点触控、全新材料——大猩猩玻璃材质，和全新商业模式——运营商（AT&T）深度绑定，这些尝试带来了技术、生产和商务上的不确定性，同时也成就了产品与众不同的体验和非凡的价值。
在技术、产品和市场快速变革的今天，挑战不确定性和风险已经成为企业交付价值获得竞争优势的不二法门。
1.2 和商业目标相关的信息才能带来价值
信息承载产品开发的价值，但只是潜在价值。
只有通过达成商业目标，信息才能成为真正的价值，组织也只应该在能帮助达成商业目标的地方承担不确定性。
设想，苹果如果在第一代iPhone中尝试4G（LT E）通信技术，会带来更大的不确定性，然而即使成功了，也不能带来价值，因为当时还没有与之配套的商用LT E网络，事实上，第一代iPhone甚至没有支持当时已经流行的3G通信技术。
与商业目标无关的不确定性不带来价值，而且可能是有害的。
Google Wave刚推出时被Google和用户寄予了厚望，产品红极一时，但一年后却因未能吸引到足够用户而宣布停止开发。
Wave几乎加入了能够添加的所有功能，但用户并不买账，相反，过多的功能导致复杂的界面、模糊的定位和稳定性的缺乏，让用户远离Wave。
产品开发的目的是实现商业目标，而非完成功能。
产品的功能应该围绕有限和明确的商业目标展开，否则一方面会引发范围蔓延，造成项目执行和产品维护的困局；另一方面却无法实现核心目标。
Wave引入过多的功能而牺牲了易用性和稳定性，但用户还是普遍的抱怨，它不能满足自己的应用要求，它什么都能做，但作为协作工具它比不上Google Doc或Z oho，作为社交工具它比不
上Facebook或Google Buzz，作为通信工具它比不上Gmail 或已有的IM工具。
Scott Berkun曾经成功领导微软数个重大项目，包括奠定浏览器大战胜局的Internet Explorer 4.0，在其畅销书《项目管理之美》中他分享了一个曾经使用的需求管理实践——应用简单机制跟踪从目标到功能再到产品项的映射关系。
在这一机制下，每个工作项必须对应一个功能，每个功能必须对应一个目标，并且每个版本仅聚焦于有限数量的目标。
依据这一映射，团队可以明确判定一个新的工作项能否进入项目范围。
这既有效抑制了范围蔓延，又确保了核心目标的达成。
1.3 价值要在开发过程中持续发现
产品开发是一个信息积累和知识创建的过程，团队持续获取业务需求、市场环境、实现技术等方面的信息，深化认知、明确价值。
近年来，业界在如何让这一过程更加有效方面的实践取得
了很大
进展。
1.3.1 先期决策是传统项目管理的通用实践
传统项目管理强调预先计划和按计划执行。
如图㈠所示，团队拥有最丰富信息和知识的时刻是在项
目的末期，这也是最可能做出正确决策的时刻。
然而与之对应的是，绝大部分的决策在项目的早期做出，如设定产品需求、承诺项目计划和确定技术方案等。
此时的决策只能依据有限的信息和知识做出，却成为后期项目执行的基准。
过早的决策成为后来的约束，也降低了应对变化的灵活性。
图㈠先期决策
1.3.2 “延迟决策”比“先期决策”更符合产品开发的本质
敏捷和精益开发倡导“延迟决策”。
如图㈡所示，在迭代模式下，随着产品开发的进展，市场和技术环境发生变化，客户需求逐步清晰，成员对业务和技术的掌握越来越全面深入。
对应的，项目的决策也是分步做出的，项目启动阶段团队做出一些初始的决策，更多的决策则发生在后续迭代中，此时团队拥有更多的信息和知识，更可能作出正确的决策。
图㈡延迟决策
在《T he Principles of Product Development Flow》一书中，Donald. Reinertsen说：“产品开发成功的关键是：总是能依据最
新的信息作出经济上正确的决策，当信息变化时，决策也要相应变化。
”这就是延迟决策的意义所在。
至于延迟到什么时间，Mary Poppendieck的建议是“最后责任时
刻（T he Last Responsible Moment）”，此时再不做决策，将失去重要的决策选项，或系统将自动选择缺省方案（如不采取动作，或沿用既有方式等)，这往往也不是最优的决策。
Donald. Reinertsen的建议更加实际：“进一步的等待不能提高预期的经济结果时，就是应该做出决策的时刻了”。
采用谁的建议并不重要，重要的是理解延迟决策在经济上的意义，和创造延迟决策的可能性。
1.3.3 “延迟决策”还不够，“刻意发现”提高发现过程的有效性
在图㈠和图㈡中，信息积累和知识发现的过程被表示为一条直的斜线，这是一种简化表示。
而在现实中，这一过程是非线性的。
如图㈢右边的线，缺省情况下，知识发现更多集中于项目后期，因为此时得到的反馈信息更加真实。
我们称这种未经刻意计划的过程为“随意发现（Accidental Discovery）”。
随意发现是相对无效的，因为越是后期的信息和知识越难转化为真正价值，毕竟在
项目后期做出调整是很困难，且成本巨大的。
对应随意发现，Dan North提出了刻意发现（Deliberate Discovery）。
他指出项目初期，团队缺乏
业务领域、构建技术、遗留代码、工具等方面的知识，处于
对项目最无知的状态。
无知是产品开发的最大制约因素，这其中也包含对无知的无知，也就是不知道缺乏知识或不知道缺乏什么知识。
有意思的是，对于无知的无知往往让团队更加乐观而非更加谨慎，所谓“无知者无畏”。
被动的、基于已有知识的延迟决策是不够的。
团队应该在开发过程中通过有计划的活动，刻意地探索发现，最快和最大化的发现知识、消除无知，其中也包括消除对无知的无知，也就是尽快发现我们还缺乏哪些方面的知识。
这一过程被称为“刻意发现”，它增加并提早了软件开发的知识创建。
如图㈢所示，相比随意发现，刻意发现把发现的过程拉向坐标的左上方，更早和更有效地发现知识。
项目早期的快速原型、技术探索、最小产品发布等都属于刻意发现的实践，它们通过有目的探索活动，更早的积累知识，有力的支持了项目在执行、技术以及商务上的成功。
1.3.4 “经证实的认知”把“刻意发现”推向极致
“经证实的认知”源自近年来兴起的“精益创业”理念，它把“刻意发现”过程推到了极致。
《精益创业》一书的作者Eric Ries 把创业定义为：“在极端不确定的情况下开发新产品和新服务”，在移动互联的今天，这越来越成为产品开发的常态，不管是新创企业或是成熟企业的产品开发部门都是如此。
Eric认为学习是创业的重要部分，而最有效的学习必须是以从客户那里收集到的真实数据为基础的，并把这种学习称为“经证实的认知”。
“精益创业”提倡先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，
并灵活调整方向。
“经证实的认知”的核心是开发（build）->测量（measure）->认知（learn）的循环。
如图㈣，循环从概念开始，它往往是基于对市场、客户和技术的假设，我们并不完全确信它是可行的，能解决客户问题，并为市场所接受。
在这一循环中，第一步是开发验证概念的最小产品；第二步：基于最小产品获取市场、用户的反馈和测量数据；第三步：用数据验证假设，深化认知和建立新的概念。
再进入下一循环，不断构建、优化产品及对其的认知。
