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解码中铁建设集团“卓越绩效管理模式”作为一家率先在行业内导入国际先进管理模式——卓越绩效管理模式的中铁建设集团有限公司，继2005年荣获“全国质量管理奖”之后，2009年岁末又荣膺“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”和“全国推行全面质量管理30周年杰出管理者”两项大奖。
集团公司董事长汪文忠，与青岛海尔集团首席执行官张瑞敏、上海宝钢集团原董事长谢企华等企业家一道受到张德江副总理接见。
西方发达国家早已进入后工业时代，中国企业的管理水平不能与之同日而语。
但西方先进的管理经验并不一定全盘适应中国的企业。
为使企业又好又快地发展，不断提升企业的管理水平，创新企业的管理模式，中铁建设集团整整用了8年时间，通过引进、消化、吸收、再创新，终于铸就打上中铁建设印记的卓越绩效管理模式。
兵改工20多年来，中铁建设集团四任领导班子不断开拓进取，在企业传统的经济增长方式的突围中摸索一条不断适应市场变化、持续保持行业领先的出路。
2002年，当国家启动“全国质量管理奖”之后，一向站在时代前列的中铁建设集团领导立即作出了“争创全国质量管理奖”的决策，在企业中导入了被称为卓越绩效管理模式的核心理念和方法。
卓越绩效管理模式，借鉴、吸收了欧美、日本等世界级企业成功实践的经验，把以往局限于产品、服务的质量概念，拓展到追求经营质量、管理质量更高的层次上。
该模式强调从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果7个方面，实现企业整体管理质量和水平的提升。
在随后的几年里，中铁建设集团依靠卓越绩效管理模式与自身管理模式的嫁接，塑造了企业组织生命力，各项管理工作逐步进入了一个由物到人、由静态到动态、由结果到过程的新境界，经济效益、劳动生产率等各项经济指标始终位于中国建筑业前列。
截至2009年9月底，企业完成承揽90多亿元，实现营业收入59亿元，分别比前年同期增长了42%、37%；劳动生产率达到人均200多万元，居国际先进水平。
卓越绩效评价案例组织简介：1905年，克诺尔-布莱姆斯（简称KB）集团在德国柏林成立，距今差不多有100余年的时刻了。
现在，KB集团及其子公司遍布世界5大洲20多个国家，职员达11143人。
那个庞大的跨国公司要紧有两大部门—KB商用车辆制动系统公司与KB轨道车辆制动系统公司。
世界上每天都有10亿以上的人在使用KB的制动系统，它的产品遍布世界5大洲95格国家的170格都市。
不仅公共汽车、长途汽车、卡车和拖车等商用车辆在使用KB的制动系统，在地铁和市郊列车等轨道车辆上，人们也能发觉它们的影子。
在整个KB集团24000亿欧元的总销售额中，约10120亿欧元来自欧洲KB商用车辆制动系统公司。
KB商用车辆制动系统公司职员总数达6107人，在世界13格国家设有生产厂家。
除欧洲外，它的业务辐射到俄罗斯、巴西、美国、墨西哥、日本、印度和中国等。
KB商用车辆制动系统公司在世界商业车辆市场中占有一席之地，它是一家生产6吨以上商业车辆空气制动系统与底盘的专业厂商。
讲它是一家完全系统供应商，是指它开发并生产商业车辆的整个制动系统，包括常规的和电子的供气设备、制动操纵阀以及车轮制动器。
申请此次欧洲质量奖的是整个欧洲地区的10格部门，职员总数达340 5人，它们是：位于德国慕尼黑的总部，位于德国Schwieberdingen与匈牙利布达佩斯的两处开发中心，其余7个工厂分不位于慕尼黑东部150公里处的阿尔斯德巴赫、柏林、意大利米兰邻近的Arcoer、法国诺曼底的Lisie ux、英格兰西南部的布里斯托尔、捷克共和国北部Liberec邻近的Hejnice 以及匈牙利布达佩斯以南80公里的Kecskent。
杰出里程碑：1994 对全体职员进行完全质量领导能力培训；1995 首次进行EFQM模式基础上的自我评估；1996 连续改进与5S研讨会，启动QS9000工程；1997 设置内部杰出奖，开始以流程为导向；1998 引入流程整合质量体系（PIQS），进行战略规划；1999 PIQS QS9000认证代替8个局部体系；2000 在所有分公司实行EFQM模式自我评估；2001 KB Kecskem e t 申请EQA，获得提名奖；2002 欧洲KB商用车辆制动系统公司申请EQA，获提名奖；2003 实施企业杰出工程，开展社会调查，获得提名；2004 欧洲KB商用车辆制动次彤公司成为欧洲同行业中获得欧洲质量奖入围奖的一家企业集团；2005 获EQA以结果为导向单项奖。
卓越绩效模式管理案例解析某大型国有建筑企业1996年率先在山东建筑业企业中通过ISO9001质量管理体系认证;2002年一次性通过了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大整合型体系认证，管理体系进一步完善健全，实现了企业管理的制度化、标准化、程序化;2003年导入卓越绩效管理模式，开始走卓越之路。
导入卓越绩效管理模式以来，给该企业带来最大的变化是公司上下统一了思想，管理进一步系统化、科学化，企业绩效大幅提升。
2008年获得全国质量奖，创奖过程既是公司学习提高的过程，也是公司改革创新的过程，更是公司重塑再造的过程。
卓越领导倡导卓越理念、培育优秀文化在公司60多年的发展历程中,开拓创新一直是公司领导团队的精神核心，在历任领导团队的带领下，公司经历了四次发展变革,分别为：1952年～1983年的创业发展阶段，该时期以部队文化为核心，主要负责承建国防和地方基础设施；1983年～1995年的转轨变型阶段,该时期主要借鉴地方企业的经验，完成从部队到企业的转变;1995年～2003年的创新提升阶段，确立了“市场为大、经营为先、过程精品、集约求进”的经营方针，坚定不移走质量效益型发展之路；2003年～至今的追求卓越阶段，这一时期创新了项目管理模式，实施精细化管理，精心打造卓越管理品质，持续创造卓越经营绩效。
最终确立了“成就旗舰企业、铸造优质品牌“的企业愿景、“建时代广厦、筑卓越品质"的企业使命以及以“诚信、创新、团队、和谐”价值观为核心的企业文化理念，进一步健全完善了四位一体(理念文化、制度文化、行为文化、视觉文化)的企业文化体系，并通过多种宣传手段(企业网站、办公平台、企业文化手册、愿景集、建设学习型企业手册、管理与技术、未来报、企业故事、企业宣传画册等）将企业一系列优秀企业文化成果向广大员工和相关方进行传递。
企业文化的作用逐步加强，内化于心、外化于行、固化于制、显化于视,为企业的又好又快发展提供了精神保障.科学制定企业战略，保障企业持续发展设立战略管理机构，明确战略管理流程。
卓越绩效案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得长足的发展，必须不断提升自身的绩效水平。
下面我们将介绍一个卓越绩效的案例，希望能够给大家带来一些启发和借鉴。
这个案例发生在一家制造业企业，该企业一直处于行业的中游位置，市场竞争压力较大。
在这样的背景下，企业决定进行全面的绩效改进，以提升自身的竞争力。
首先，企业对员工进行了全面的培训和激励。
他们制定了一套完善的培训计划，包括技术培训、管理培训和团队协作培训等。
通过培训，员工的专业素质得到了提升，工作效率和质量得到了明显的改善。
同时，企业还对员工进行了激励政策的调整，提高了绩效考核的权重，激励员工积极进取，努力工作。
其次，企业优化了生产流程和管理体系。
他们引进了先进的生产设备和管理工具，实施了精益生产和全面质量管理。
通过优化生产流程，企业的生产效率得到了显著提升，产品质量得到了有效保障。
同时，企业还建立了一套科学的绩效考核体系，对各个岗位的工作进行了量化和评价，为员工提供了明确的目标和方向。
最后，企业加大了市场营销和品牌建设的力度。
他们加强了与客户的沟通和合作，不断改进产品和服务，提高了客户满意度和忠诚度。
同时，企业还加大了品牌宣传和推广力度，提升了企业的知名度和美誉度，为企业的发展打下了良好的基础。
通过以上的努力和改进，这家企业取得了显著的成绩。
他们的市场份额和盈利能力得到了大幅提升，企业的整体竞争力得到了明显的增强。
这个案例充分表明，通过全面的绩效改进，企业可以实现卓越的发展，赢得市场和客户的认可。
综上所述，这个案例为我们提供了一个很好的借鉴和启发。
在当前激烈的市场竞争中，企业要想取得长足的发展，必须不断提升自身的绩效水平。
希望我们可以从这个案例中汲取经验，不断完善自身的绩效管理，实现卓越的发展和成功。
卓越绩效咨询服务案例一、初遇ABC制造公司：混乱与潜力并存。
我第一次走进ABC制造公司的时候，那场面就像走进了一个没头的苍蝇群里。
生产线上的工人忙得晕头转向，但是效率却不咋地。
物料到处乱放，有时候为了找个小零件，能把整个车间翻个底朝天。
管理层呢，也是头疼得很，每天都在救火，不是这个订单延误了，就是那个产品质量出问题了。
不过呢，我一眼就看出这公司是有潜力的，就像一颗蒙尘的钻石。
二、咨询服务启动：从诊断到规划。
1. 深入诊断。
我和我的团队就像一群侦探一样，开始对ABC公司进行全方位的“体检”。
我们深入到每个部门，跟员工聊天，看他们的工作流程，统计数据。
结果发现，他们的问题可不是一点点。
比如说，生产计划安排得那叫一个随心所欲，没有考虑到机器的产能和人员的调配。
质量控制也很松散，很多时候都是靠工人的经验，没有一套标准的流程。
2. 制定规划。
诊断完了就得开药方啊。
我们制定了一个超级详细的卓越绩效规划。
先从优化生产计划开始，我们引入了一套先进的生产管理软件，这个软件就像一个超级大脑，可以根据订单量、物料供应、机器状态等各种因素，自动生成最合理的生产计划。
然后在质量控制方面，我们制定了严格的质量标准手册，从原材料检验到成品出厂，每个环节都规定得清清楚楚，就像给每个员工都戴上了一副质量放大镜。
三、实施过程：阻力与突破。
1. 员工的抵触。
计划开始实施的时候，可不是一帆风顺的。
很多老员工都不乐意了，他们觉得自己干了这么多年，凭经验就够了，干嘛要听我们这些外来人的摆弄。
有个老工人老张，在公司干了十几年了，他就带头反对新的质量标准，说太麻烦了，会影响他的工作效率。
2. 突破困境。
我们可不能被这点小困难吓倒啊。
我们就组织了一系列的培训，像什么“卓越绩效与我们的未来”“新流程让工作更轻松”之类的。
在培训里，我们用实际的数据和案例给员工们讲清楚新的流程和标准对他们有什么好处。
比如说，按照新的生产计划，他们加班的时间会减少，工资还可能会提高呢。
卓越绩效企业案例
卓越绩效模式是一种广泛使用的企业管理框架，其目标是实现卓越的运营、创新、客户响应和组织健康。
下面是一个关于卓越绩效的企业的案例：
某全球领先的电子产品制造商，为了提升企业的整体运营效率和竞争力，开始实施卓越绩效模式。
该企业首先进行了自我评估，识别出自身的优势和改进领域。
然后，他们制定了一套全面的战略计划，包括改进产品质量、降低成本、提高客户满意度和加强内部流程等目标。
在实施过程中，该企业采取了一系列措施。
例如，他们引入了六西格玛管理方法来降低生产过程中的缺陷率，并成功地将缺陷率降低了75%。
此外，他们还采用精益生产方法来优化生产线，提高了生产效率并减少了浪费。
为了提高客户满意度，该企业加强了与客户的沟通，及时了解客户需求并快速响应。
经过几年的努力，该企业的业绩得到了显著提升。
产品质量得到了大幅度提高，客户满意度也得到了明显提升。
同时，生产成本得到了有效控制，企业利润也大幅增加。
企业内部流程也得到了优化，员工的工作效率和满意度都得到了提高。
总之，卓越绩效模式可以帮助企业识别自身的优势和改进领域，制定全面的战略计划并采取有效的措施来实现卓越的运营、创新、客户响应和组织健康。
通过持续改进和创新，企业可以不断提升自身的竞争力和市场地位。
南京鼓楼区区长质量奖广应用卓越绩效管理模式典型案例南京鼓楼区是江苏省南京市下辖的一个区，位于南京市中心。
该区以其优良的城市管理和卓越的绩效表现而闻名于业内外。
特别是南京鼓楼区区长质量奖广应用卓越绩效管理模式，为其他地区提供了有益的借鉴和参考。
南京鼓楼区区长质量奖是对该区区长在基层绩效管理方面的表彰和奖励。
该奖项的设立，旨在推动改革创新、提高基层治理能力，进一步推动南京鼓楼区的发展。
值得一提的是，该奖项采用了卓越绩效管理模式，将绩效管理与区政府的目标和战略联系在一起，具有一定的先进性和可借鉴性。
在南京鼓楼区的典型案例中，我愿向大家介绍以下两个项目，这些项目不仅代表了南京鼓楼区的先进经验，也是值得其他地区学习和借鉴的。
首先是南京鼓楼区的环境保护项目。
该项目主要目标是加强环境保护，提高全区居民的生活质量。
为了实现这个目标，南京鼓楼区采用了卓越绩效管理模式，在全区范围内建立了一套科学的绩效考核体系，并设立了相关的奖励机制。
通过一系列的措施，如加强垃圾分类管理、提升环境监测能力、引导企业实施清洁生产、推动建筑节能等，该区成功改善了环境质量，增强了居民的环保意识，实现了经济效益和社会效益的双赢。
另一个典型案例是南京鼓楼区的社区服务项目。
为了提高社区居民的满意度和幸福感，南京鼓楼区制定了一系列优质、便捷的社区服务标准，并通过卓越绩效管理模式，将这些标准转化为具体的绩效指标和考核内容。
通过优化社区服务流程、提升服务质量和效率，该区提供了更加人性化、便利的居民服务，有效解决了社区居民的实际需求，获得了广泛的好评。
南京鼓楼区区长质量奖广应用卓越绩效管理模式的典型案例，不仅在南京鼓楼区取得了显著成效，也在一定程度上影响了其他地区。
通过这一模式的推广，其他地区可以借鉴南京鼓楼区在绩效管理方面的经验，提升基层治理能力，推动区域的可持续发展。
总之，南京鼓楼区区长质量奖广应用卓越绩效管理模式的典型案例为其他地区提供了有益的借鉴和参考。
企业实施《卓越绩效评价准则》典型案例六国化工实施用户满意工程结硕果六国化工自成立之日起，就把“提供优质的‘六国’牌产品，使顾客满意”作为六国化工的质量方针，全体六国人便在这个方针的指引下，奋发实践，孜孜以求。
通过二十年的生产实践，产品质量得到了不断改进和提高，“六国”牌磷酸二铵和复合肥先后获得一系列殊荣，“六国”牌商标也被认定为“中国驰名商标”。
六国化工通过大力实施用户满意工程，结出了累累硕果，取得了卓越绩效。
总结起来，主要做法如下：一、把用户满意工程作为质量管理的根本目标全面质量管理的思想，是以全面质量为中心，全员参与为基础，目的是追求组织的持久成功，即使顾客、本组织成员和社会持续满意和受益。
六国化工建厂伊始就坚持全面质量管理的思想，树立了使顾客持续满意的经营思想，认为顾客满意既是本组织成员和社会持续满意和受益的基础，同时又是前提。
因此，在企业质量管理的过程中，坚持以顾客的需要为关注焦点，在产品的内在质量、外观质量、服务等方面大力实施用户满意工程，二十年如一日，坚持不懈，追求卓越。
二、按照用户对肥料的使用要求来制定产品企业标准大力实施用户满意工程，就是用户需要什么企业就提供什么，想用户所想，做用户所做。
在营销过程中，公司广泛搜集用户对肥料的使用要求并把这些要求转化为企业产品质量控制标准，使企业产品质量标准在一些指标上大大超过国家标准的要求，这是六国化工实施用户满意工程的一个过硬表现。
对于磷酸二铵和复合肥产品，国家标准中对于产品粒度的要求给出的范围较为宽松，如一等品磷酸二铵粒度（1.00~4.00mm）≥80%，高浓度复合肥粒度（1.00~4.75mm）≥90%。
这种粒度的肥料产品如果是人工撒播施肥，是完全满足使用条件的。
但是，随着农业机械化的普及和发展，由于更多的是通过机播的方式施肥，当肥料颗粒偏大时，便不能有效地通过机播筛网；当肥料颗粒偏小时，又过快地通过机播筛网，从而影响了肥料的定量控制使用。
以下是一个卓越绩效改进案例分享：
某城市的一家医院，面临着病人满意度低、医疗效率不高以及员工士气不振等问题。
为了提升整体运营质量和病人体验，他们决定实施一系列的绩效改进措施。
1.病人满意度提升：首先，医院关注病人需求，从床位、护士到医生，全院各部门进行全面的病人需求调查。
根据调查结果，医院调整了医疗资源配置，满足了病人及家属的基本需求。
同时，医院还引入了电子化病历系统，方便医生和护士进行病历查阅和更新，极大地提高了医疗服务的效率和质量。
2.医疗效率改进：为了提高医疗效率，医院引进了精益管理理念，对医疗流程进行全面梳理和优化。
例如，通过消除不必要的检查项目、简化诊断流程等方式，缩短了病人的等待时间。
同时，医院还加强了对医疗人员的培训，提高了他们的专业素养和服务意识。
3.员工士气提振：医院重视员工激励和培训，为员工提供良好的职业发展机会。
他们设立了员工奖励制度，对表现优秀的员工进行表彰和奖励；同时，医院还定期组织各类培训活动，提高员工的专业技能和服务水平。
此外，医院还关注员工的工作压力和心理健康，提供心理咨询和支持服务。
经过这一系列的绩效改进措施的实施，医院的运营质量和病人满意度得到了显著提升。
病人的投诉率下降了30%，而医院的员工离职率也下降了20%。
这些改进不仅带来了医院整体运营效率的提高，也为病人提供了更优质的医疗服务。
这个案例告诉我们，通过关注并满足病人需求、优化医疗流程、重视员工激励与培训等措施的实施可以带来显著的绩效改进。
同时也可以看出卓越绩效的取得并非一蹴而就的过程而是需要系统化、持续性的努力。
解码中铁建设集团“卓越绩效管理模式”作为一家率先在行业内导入国际先进管理模式——卓越绩效管理模式的中铁建设集团有限公司，继2005年荣获“全国质量管理奖”之后，2009年岁末又荣膺“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”和“全国推行全面质量管理30周年杰出管理者”两项大奖。
集团公司董事长汪文忠，与青岛海尔集团首席执行官张瑞敏、上海宝钢集团原董事长谢企华等企业家一道受到张德江副总理接见。
西方发达国家早已进入后工业时代，中国企业的管理水平不能与之同日而语。
但西方先进的管理经验并不一定全盘适应中国的企业。
为使企业又好又快地发展，不断提升企业的管理水平，创新企业的管理模式，中铁建设集团整整用了8年时间，通过引进、消化、吸收、再创新，终于铸就打上中铁建设印记的卓越绩效管理模式。
兵改工20多年来，中铁建设集团四任领导班子不断开拓进取，在企业传统的经济增长方式的突围中摸索一条不断适应市场变化、持续保持行业领先的出路。
2002年，当国家启动“全国质量管理奖”之后，一向站在时代前列的中铁建设集团领导立即作出了“争创全国质量管理奖”的决策，在企业中导入了被称为卓越绩效管理模式的核心理念和方法。
卓越绩效管理模式，借鉴、吸收了欧美、日本等世界级企业成功实践的经验，把以往局限于产品、服务的质量概念，拓展到追求经营质量、管理质量更高的层次上。
该模式强调从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果7个方面，实现企业整体管理质量和水平的提升。
在随后的几年里，中铁建设集团依靠卓越绩效管理模式与自身管理模式的嫁接，塑造了企业组织生命力，各项管理工作逐步进入了一个由物到人、由静态到动态、由结果到过程的新境界，经济效益、劳动生产率等各项经济指标始终位于中国建筑业前列。
截至2009年9月底，企业完成承揽90多亿元，实现营业收入59亿元，分别比前年同期增长了42%、37%；劳动生产率达到人均200多万元，居国际先进水平。
南京鼓楼区区长质量奖广应用卓越绩效管理模式典型案例南京鼓楼区区长质量奖广应用卓越绩效管理模式典型案例一、引言南京鼓楼区作为南京市的核心城区之一，近年来在经济发展、城市管理和社会治理等方面取得了显著成就。
其中，南京鼓楼区区长质量奖广应用卓越绩效管理模式成为了区域发展的重要推动力，也成为了典型的案例。
二、区长质量奖的背景和意义1. 区长质量奖的设立南京鼓楼区长质量奖是为了表彰在区域发展中做出卓越贡献的个人或团队而设立的。
这一奖项的设立，使得优秀的业绩和成果得到了充分的肯定和激励，同时也对其他区域发展起到了示范和鼓舞的作用。
2. 区长质量奖的意义区长质量奖的设立不仅是对个人或团队努力的认可，更重要的是推动了区域发展战略的实施，促进了政府和社会各界的合作与发展，为南京鼓楼区的发展提供了强大的动力和支持。
三、广应用卓越绩效管理模式的内涵和特点1. 绩效管理模式的内涵卓越绩效管理模式是一种注重结果、效率和创新的管理方法，其核心思想是通过设定明确的目标和指标，建立科学的评价体系，激励和引导全员参与，实现持续改进和创新。
2. 绩效管理模式的特点卓越绩效管理模式的特点主要包括：- 领导力引领：强调领导者的角色和责任，通过制定明确的愿景和战略，引领和激励全员共同努力。
- 绩效目标导向：设定明确的绩效目标和指标，以结果为导向，确保全员的工作都与总体目标保持一致。
- 考核激励机制：建立科学的考核激励机制，提高员工的积极性和主动性，推动绩效的持续提升。
四、南京鼓楼区区长质量奖广应用卓越绩效管理模式的典型案例1. 案例背景南京鼓楼区在推动区域经济、社会和文化发展过程中，充分发挥了区长质量奖的作用。
通过广泛应用卓越绩效管理模式，取得了一系列显2. 典型案例以南京鼓楼区的城市管理为例，通过建立城市管理的绩效目标和指标体系，明确各项管理任务和指标要求。
通过引入现代信息技术、大数据分析等手段，加强对城市管理的监测和反馈，不断改进和优化工作流程，提高了城市管理的效率和水平。
实施卓越绩效模式案例公司背景某ABC公司是一家制造业企业，拥有多个生产车间和员工团队。
为了提高员工绩效和组织绩效，他们决定实施卓越绩效模式。
1. 制定目标和指标体系ABC公司首先召集管理层、团队负责人和人力资源部门共同参与制定绩效目标和指标体系。
他们将公司整体目标分解为部门和个人级别的目标，并确保目标与业务战略和价值观相一致。
针对不同岗位和职责，设立了量化的关键绩效指标，如销售额、产品质量、客户满意度等。
2. 设计绩效评估流程ABC公司设计了一个全面的绩效评估流程，包括以下步骤：-定期进行绩效考核：按照设定的绩效周期（如季度或年度），进行员工绩效考核。
管理层和直接上级与员工进行绩效谈话，评估其在目标达成、工作质量、团队合作等方面的表现。
-收集多角度反馈：除了直接上级的评估，还采集同事和客户的意见，形成360度绩效评估，全面了解员工在团队合作、沟通能力等方面的表现。
-进行个别发展规划：根据绩效评估结果，与每位员工进行个别的发展规划和职业目标设定。
制定培训计划和提供发展机会，帮助员工提升绩效水平。
3. 实施绩效改进措施ABC公司将绩效评估结果用于改进和优化绩效，采取以下措施：-奖惩激励机制：对于表现优秀的员工，给予奖励和晋升机会；对于绩效不佳的员工，提供辅导和培训，并设立改进计划。
-知识共享和学习机会：建立知识分享平台，鼓励员工交流经验和学习新知识。
组织内部培训和外部学习机会，提高员工的专业素养。
-有效沟通和反馈机制：定期组织团队会议和一对一谈话，及时沟通并反馈绩效信息。
鼓励员工参与并提出改进建议。
4. 持续改进和监测ABC公司不断改进和优化卓越绩效模式，通过定期的评估和反馈收集员工意见，并根据业务需求和员工发展情况进行调整。
他们建立了一个持续监测和追踪绩效的系统，以确保模式的有效性和可持续性。
以上是一个实施卓越绩效模式的案例。
每个组织根据自身特点和目标可以有所不同，但关键是设定明确的目标和指标体系，设计绩效评估流程，实施绩效改进措施，并持续改进和监测绩效。
卓越绩效评价案例引言：在现代企业管理上，卓越绩效评价原则上是实现企业成功的一项重要工具。
企业在市场上的竞争越来越激烈，卓越绩效评价可以将企业的战略目标与实际执行相结合，并定期对绩效进行监测，以便及时调整策略和行动，为企业的发展提供指导。
本文将以案例为基础，说明卓越绩效评价在企业中的重要性以及如何通过它来实现经营目标。
案例分析：本文将分析的案例是一家在中国著名的房地产开发企业——万科企业股份有限公司。
万科是中国最大的民营房地产开发公司，在2018年的财报中，销售额达到了人民币1.63万亿元，增长率高达44%。
万科的成功得益于其良好的战略、规划和精益管理方式。
1. 目标设置：万科的战略目标是成为一家具有国际竞争力的卓越企业。
具体目标包括市场占有率的提高、业绩的增长以及企业规模的扩大。
如果没有好的目标和计划，企业会很难做出合适的决策。
2. 业绩评估：为了实现万科的目标，他们制定了业绩评估系统。
从整个公司到个人层面，万科都地出现了一套固定的评估系统。
在万科的业绩评估系统中，关键绩效指标（KPIs）是非常重要的。
每个员工都必须制定自己的KPI，以便经理能够在评估中确定员工的绩效。
在万科的房地产业务中，最重要的KPIs是销售额和销售面积。
除此之外，员工的绩效还可以通过客户满意度调查、项目质量、成本控制和项目进度等多种方式评估。
3. 标准化流程：万科在标准化流程管理方面做得非常好。
这种流程实现了标准化、自动化、数字化和信息化，这些都是创造卓越绩效的基本步骤。
这种标准化流程可以确保在企业的每个环节都执行最佳实践的规则和方法。
标准化流程的实施可以使万科的业务变得更加规范和稳定。
4. 持续改进：万科非常注重持续改进。
这意味着将持续寻找问题，并采取措施改进业务流程的每一个方面。
万科在改进方面采取了很多措施，例如，经常听取员工反馈、持续培训、使用统计数据和分析等。
这种持续改进可以帮助企业在竞争中持续发展。
结论：万科公司以其及卓越的绩效评价和领导力实践着名。
卓越绩效案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得持续的成功，就必须不断提高绩效水平。
卓越的绩效不仅可以帮助企业实现战略目标，还可以提升员工的士气和工作满意度。
下面，我们将介绍一个关于卓越绩效的案例，以期为大家提供一些启示和借鉴。
这个案例发生在一家中型制造业企业。
该企业一直在寻求提高生产效率和产品质量的方法。
在过去的几年里，他们采取了一系列措施，包括引进先进的生产设备、优化生产流程、加强员工培训等。
然而，这些举措并没有带来预期的效果，生产效率和产品质量依然无法满足市场需求。
为了解决这一问题，该企业决定引入卓越绩效管理理念。
他们首先进行了全面的内部调研，分析了生产过程中存在的问题和瓶颈。
随后，他们制定了一套全新的绩效评估体系，重点关注生产效率、产品质量、员工表现等方面。
同时，他们还建立了一套奖惩机制，激励员工积极参与卓越绩效管理。
在实施卓越绩效管理后，该企业取得了显著的成效。
首先，生产效率得到了大幅提升。
通过对生产流程的优化和员工的技能培训，企业成功地缩短了产品的生产周期，大大提高了生产效率。
其次，产品质量也得到了明显的改善。
通过建立严格的质量控制体系，企业成功地降低了产品的次品率，提升了客户对产品的满意度。
最重要的是，员工的工作积极性和满意度得到了显著提升。
通过激励机制的引入，员工的工作动力得到了有效激发，他们更加投入到工作中，为企业创造了更大的价值。
通过这个案例，我们可以看到，卓越绩效管理对企业的影响是全方位的。
它不仅可以帮助企业提高生产效率和产品质量，还可以激发员工的工作积极性和创造力。
因此，我相信，卓越绩效管理理念将会在未来得到更广泛的应用，成为企业取得持续成功的重要保障。
总之，卓越绩效管理是企业取得成功的关键之一。
通过引入卓越绩效管理，企业可以提高生产效率、产品质量，同时激发员工的工作积极性，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
希望这个案例可以给大家带来一些启示，也希望更多的企业能够认识到卓越绩效管理的重要性，加以重视和应用。
南京鼓楼区区长质量奖广应用卓越绩效管理模式典型案例南京鼓楼区是南京市下辖的一个市辖区，区长质量奖是该区政府为了奖励在绩效管理方面做出突出贡献的单位和个人而设立的奖项。
下面将以该区广应用卓越绩效管理模式的典型案例为例，介绍南京鼓楼区如何通过优秀绩效管理实现社会发展。
首先，南京鼓楼区加强组织性绩效管理。
他们明确了每个部门和单位的职责和目标，并将这些目标细化为具体的绩效指标和考核标准。
通过制定明确的工作计划和任务书，明确各个部门的职责和目标，使各级部门和单位在绩效管理方面有着较高的自主权。
其次，南京鼓楼区实行绩效考核奖惩并与干部选拔晋升挂钩。
在绩效考核中，南京鼓楼区根据绩效表现进行奖励和惩罚。
对于绩效优秀的部门和单位，给予表彰奖励；对于绩效不佳的部门和单位，进行严肃问责和惩罚。
同时，将绩效考核与干部选拔晋升挂钩，通过绩效考核的结果来决定干部的职位晋升，提高了干部的工作积极性和主动性。
再次，南京鼓楼区广泛开展绩效管理培训。
他们通过组织各类培训班、研讨会和座谈会等方式，向全区干部进行绩效管理培训。
通过这些培训，提高了干部对绩效管理的认识和理解，增强了他们运用绩效管理工具进行工作的能力，推动了绩效管理的不断深入。
最后，南京鼓楼区充分发挥绩效管理的示范带动作用。
他们通过在全区范围内开展绩效管理活动，引导各个单位和个人重视绩效评价和绩效提升。
同时，将绩效管理的成功经验进行总结和分享，将好的绩效管理模式和方法向其他地区推广，形成了一种优秀的绩效管理文化。
总的来说，南京鼓楼区在贯彻落实绩效管理方面做出了积极的探索和努力。
通过广泛应用卓越绩效管理模式，他们有效地提高了工作效率和工作质量，促进社会的持续发展。
这一典型案例不仅为我们提供了可借鉴的经验，也为其他地区推行绩效管理提供了有益的参考。
解码中铁建设集团“卓越绩效管理模式”作为一家率先在行业内导入国际先进管理模式——卓越绩效管理模式的中铁建设集团有限公司，继2005年荣获“全国质量管理奖”之后，2009年岁末又荣膺“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”和“全国推行全面质量管理30周年杰出管理者”两项大奖。
集团公司董事长汪文忠，与青岛海尔集团首席执行官张瑞敏、上海宝钢集团原董事长谢企华等企业家一道受到张德江副总理接见。
西方发达国家早已进入后工业时代，中国企业的管理水平不能与之同日而语。
但西方先进的管理经验并不一定全盘适应中国的企业。
为使企业又好又快地发展，不断提升企业的管理水平，创新企业的管理模式，中铁建设集团整整用了8年时间，通过引进、消化、吸收、再创新，终于铸就打上中铁建设印记的卓越绩效管理模式。
兵改工20多年来，中铁建设集团四任领导班子不断开拓进取，在企业传统的经济增长方式的突围中摸索一条不断适应市场变化、持续保持行业领先的出路。
2002年，当国家启动“全国质量管理奖”之后，一向站在时代前列的中铁建设集团领导立即作出了“争创全国质量管理奖”的决策，在企业中导入了被称为卓越绩效管理模式的核心理念和方法。
卓越绩效管理模式，借鉴、吸收了欧美、日本等世界级企业成功实践的经验，把以往局限于产品、服务的质量概念，拓展到追求经营质量、管理质量更高的层次上。
该模式强调从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果7个方面，实现企业整体管理质量和水平的提升。
在随后的几年里，中铁建设集团依靠卓越绩效管理模式与自身管理模式的嫁接，塑造了企业组织生命力，各项管理工作逐步进入了一个由物到人、由静态到动态、由结果到过程的新境界，经济效益、劳动生产率等各项经济指标始终位于中国建筑业前列。
截至2009年9月底，企业完成承揽90多亿元，实现营业收入59亿元，分别比前年同期增长了42%、37%；劳动生产率达到人均200多万元，居国际先进水平。
闭环管理、动态维护成就制胜发展战略一个具有活力的企业组织，其生命力是否常青的一个重要标志是有无前瞻性的企业战略以及超前的战略调控力。
有了科学的战略规划，企业才能在瞬息万变的市场中抓住机遇，推动企业经济效益的持续增长。
2002年在引入卓越绩效管理模式之后，中铁建设集团决策者逐渐意识到，光有好的战略和执行力还不够，还必须具有强大的战略改进力。
为此，他们引入PDCA循环理念（PDCA 分别代表计划、行为、分析、改进），强调战略规划的动态控制和持续改进，闭环式的战略管理确保战略优势运行。
他们逐步健全了闭环式战略管理流程，成立战略规划项目组，收集各方信息并充分利用分析工具，确定发展方案并最终确定发展战略，在部署战略中实行动态维护，过程监控，通过对执行过程中横向和纵向的对比分析，查找自身不足，持续改进，提升企业战略的调控力。
2007年，摆在走马上任的中铁建设集团董事长、党委书记汪文忠，总经理赵伟等新一届领导班子面前的并不是一片坦途，原先赖以生存发展的北京基建市场在后奥运时期明显萎缩，迫使集团公司必须与时俱进，重新梳理发展思路和发展目标，制定适应市场新变化、符合可持续发展需要的市场战略，以保证企业实现可持续发展。
经过决策层半年时间的深入调研和科学决策，反复比较外部的机会和风险、自身的优势和劣势，中铁建设集团于8月出炉了“三三发展规划”：即扩大规模、提高效益、提高职工收入三大发展方向；立足房建施工、做强专项施工、培育房地产开发，打造三足鼎立的企业经济支柱；巩固京内市场、拓展京外市场、开拓海外市场的三大市场战略架构。
围绕“三三”发展规划，中铁建设集团整合各方资源，在房建施工主业方面连走4步妙棋：以合作共赢理念加大培育战略合作伙伴关系力度，同恒大、和泓等大型房地产公司签订了战略合作协议，其中与恒大地产集团年合作量达500万平方米房建工程，与北大、清华、北工大等高等院校紧密合作，十进北大校园，四度牵手中科院，稳定的工程任务来源，节省了工程承揽成本；抢抓铁路建设黄金期，积极进军铁路站房市场，承接了10条铁路线上的33座站房，合同额达90多亿元，扩大了施工领域，为企业扩大生产规模提供强有力的支撑；大力开拓京外市场，实现市场区域的多元化，并明确区域市场定位，北京市场是大本营，天津市场为第二战场，西安和山西市场持续发展，华东区域重点关注，全力培育广东、海南等其他地区市场；以巴布亚新几内亚四星级酒店工程为“桥头堡”，稳妥推进海外市场。
在实施战略规划的同时，中铁建设集团积极沿建筑产业链向上下两端延伸，稳妥进入与主业关联度密切的房地产开发以及市政、设备安装、装饰装修、物流业等领域，努力做长做粗价值链，提高产品附加值。
集团采取联合、合作、控股、股权置换的方式，先后在徐州、北京、西安、信阳购地，开发和储备的土地面积达到200万平方米。
此外，在市政工程总承包、大型设备安装、弱电工程、装饰装修设计施工一体化、钢材和二三类材料集中采购上都有新的斩获。
2009年底，中铁建设集团规模突破100亿元大关，站在新起点如何发展的课题再一次摆在他们面前。
他们请来架构专家——攀成德咨询公司，协助集团制定架构调整方案和中长期发展规划以及持续改进发展战略。
12月28日，架构调整方案正式实施，中铁建设集团走上以战略为引导、以指标管理为核心的集团化发展轨道。
在2010年2月3日的年度工作会上，23个二级机构负责人与集团公司总经理赵伟签订了绩效考核责任书，企业又迈上新的征程。
优化流程、强化管控实现过程管理升级管理创新是企业实现持续发展的基石，现代成功企业无不把管理的创新作为发展的主题。
中铁建设集团在引入卓越绩效管理模式后，结合企业实际情况进行了大胆创新，再造和建立起独特的管理体系，其中对过程管理的改造和升级，成为他们的一大亮点。
没有卓越的过程，卓越的结果是得不到保障的，也不会长久。
中铁建设集团突破以往建筑企业只关注施工生产和服务的传统管理思维模式，用纵向视角把产品价值和服务实现过程的各个环节用完善的管理体系来保证，通过对两个过程中的流程、环节实施规范化管理、关键点控制，达到“规范管理、快速复制”的效果，使企业生产经营在高效、健康的状态下运转。
在经营承揽上，集团改变以往承揽奖励单纯跟数量走的做法，将承揽奖励与工程利润、资金到位情况、是否是标志性、有影响、政府或大型国企投资工程等承揽质量联系在一起，并且把工程款回收，二次、三次经营创效成果与之挂钩，从源头上保障了经营质量。
在目前中铁建设集团承揽的工程中，资金到位工程、政府工程、规模工程、有影响力的工程已占承揽任务总量的83.5%。
在工程管理上，集团在行业内率先提出了“双百”方针，即所有施工项目100%达到当地优质结构工程标准，施工现场100%达到当地文明安全工地标准，从而确保了集团在建工程形成名优规模效应。
在项目成本核算上，建立科学的激励机制，充分挖掘人的潜能，最大限度地调动管理人员的积极性和创造性，为鼓励项目部多创效、多盈利，集团公司规定了明确的奖励办法。
项目部超额完成集团公司核定的目标利润后，按超额部分的30%奖励项目部。
这笔奖金的25%用于奖励项目经理，10%用于奖励作出突出贡献的项目部人员，65%奖励项目部其他员工。
这种分配方式，将项目管理人员的经济收入同企业收益结合起来，使员工个人利益与对企业的贡献紧密相连。
在物资设备管理上，钢材、水泥等大宗物资和机械设备实行集中采购，统一供应或调拨，不仅降低了成本费用，而且大大提高了物资设备的使用效能。
比如，2009年中铁建设集团对电线电缆、直螺纹套筒等8种二、三类材料实行集中采购后，分别比市场价降低了10%-20%。
在财务管理上，中铁建设集团建立起资金调度中心，实施资金统一管理，各单位在调度中心设立账号。
各单位每花一笔钱，都要通过资金调度中心支付，从而有效地防止了乱花钱及开支上的漏洞。
在风险管理上，将风险控制工作前置，搭建起对事前、事中管控、事后追究一个完整的管理链条。
为此，集团公司专门成立了风险管理部，从战略、财务、运营、市场、法律五个方面，对风险源进行识别，构建风险管理体系。
2008年，有100多万平方米存在各种风险的工程被重新洽谈后修订合同，有的项目被否决，规避了经营风险。
而承揽到手的500多万平方米工程，资金状况良好率有了大幅提升。
2009年集团收回3年以上工程欠款1.41亿元。
中铁建设集团依靠精细化管理和创造性思维，将管理的制度化、程序化和规范化的体系理念推广到过程管理之中，这就是中铁建设集团管理的魅力所在。
绩效优先、全员考核提升核心竞争优势中铁建设集团在引入卓越绩效管理模式后，企业核心竞争力不断增强。
然而，中铁建设集团的决策者并未止步，而是把制度建设延伸到发展人的更高层次上，着眼于提高整个企业的管理水平和调动员工个人的主动性、积极性，实现企业发展与人的发展同步推进。
建立有效的激励约束机制，通过“目标管理、绩效考核和激励控制”三个环节，使绩效管理成为撬动员工积极性、进取精神的杠杆，从而实现企业最佳绩效。
2007年，中铁建设集团在“三三”发展战略目标确定之后，将绩效目标层层分解，从集团高层、集团总部、二级公司、项目部四个层面推进绩效考核，并逐级传递落实到各单位、部门和个人，高层通过每季度一次的经营分析会、座谈会、总结会等方法及时评审公司绩效目标的实现程度和能力，对员工和组织的绩效进行准确的衡量。
为了保证测评的公开、公正，集团公司每月5日通过内部网站下发总部本月重点工作计划和上月重点工作计划完成情况，每月29日召开领导班子成员会议，每名领导在会上对本月工作进行述职，下月5日之前会议内容在内部网站上发布。
透明管理既让职工清楚了集团公司的发展现状，又对领导层形成了舆论监督，增强了领导层工作的自觉性。
集团总部的绩效考核明确区分了部门绩效和部门负责人绩效，不会因部门负责人的不称职而否定整个部门的工作成绩，并将部门绩效与部门所有成员绩效工资挂钩，将部门内部员工作为一个整体，大家休戚与共，员工合作精神和团队精神得到显著提升。
中铁建设集团对二级公司的绩效考核内容主要由绩效指标、监控指标及否决项组成，并将绩效指标分成必保目标值、基本目标值和挑战目标值三个值，按照基本目标值把二级机构划分为A、B、C、D、E、F六类，以此作为其责任人薪酬的基本依据。
工程项目是企业经济效益的源泉，是企业发展壮大的基础。
中铁建设集团把绩效考核的重点放在项目部，制订出一套完善的项目绩效考核办法。
集团公司对项目部的过程管理绩效考核结果，直接与该项目部的岗位工资、过程绩效奖金挂钩。
因项目部自身的原因有3大类指标完不成时，撤换项目部主要管理人员。
项目管理绩效考核结果存入项目经理个人档案，作为选拔、聘用依据。
为保证绩效考核的公正性，集团规定所有考核结果只有通过了内部审计，才能实行奖惩。
