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一、前言随着医药行业的快速发展，药企物流作为医药产业链中的重要环节，其重要性日益凸显。
为了提高药企物流效率，降低成本，提升客户满意度，特制定本工作规划。
二、目标1. 提高物流效率，缩短药品配送时间，确保药品在途安全。
2. 降低物流成本，提高药企整体运营效益。
3. 优化物流流程，提升客户满意度。
4. 建立完善的物流管理体系，实现物流信息化。
三、具体措施1. 优化物流网络布局（1）根据市场需求，合理规划物流中心分布，实现全国范围内的快速配送。
（2）加强区域合作，提高区域物流配送效率。
2. 提升物流信息化水平（1）引进先进的物流管理系统，实现物流信息实时共享。
（2）推广电子标签、条码等技术，提高物流作业效率。
（3）建立物流数据平台，实现物流数据分析与预测。
3. 优化仓储管理（1）完善仓库布局，提高仓库利用率。
（2）采用先进立体仓储设备，提高仓储效率。
（3）加强库存管理，降低库存成本。
4. 优化运输管理（1）根据药品特性，选择合适的运输方式，确保药品在途安全。
（2）加强运输车辆管理，提高运输效率。
（3）建立运输监控系统，实时跟踪药品运输状态。
5. 建立完善的供应商体系（1）筛选优质供应商，建立长期合作关系。
（2）加强供应商管理，提高供应链稳定性。
6. 加强人员培训（1）定期组织物流人员参加培训，提高业务水平。
（2）引进专业人才，提升物流团队整体素质。
7. 强化风险管理（1）建立风险预警机制，及时发现并处理潜在风险。
（2）加强安全意识教育，提高员工安全防范能力。
四、实施步骤1. 制定详细实施计划，明确各阶段任务和目标。
2. 组建专业团队，负责项目实施与监督。
3. 逐步推进各项工作，确保按时完成。
4. 定期对项目实施情况进行评估，及时调整策略。
五、预期效果通过实施本工作规划，药企物流将实现以下目标：1. 物流效率提升30%以上。
2. 物流成本降低10%以上。
3. 客户满意度达到90%以上。
4. 建立完善的物流管理体系，实现物流信息化。
医药物流部工作规划医药物流部工作规划作为医药物流部的负责人，我深知医药物流对于医疗行业的重要性。
合理高效的物流管理能够保证医药产品的正常供应，为医院和患者提供及时的医疗保障。
因此，在制定医药物流部的工作规划时，我将重点考虑以下几个方面。
首先，提高物流效率。
医药物流的特点之一是时间的紧迫性，因此我们将注重提高物流效率。
首先，我们将重新评估当前的物流网络，合理规划物流线路，缩短产品运输时间。
此外，我们将建立一套优化的仓储管理系统，提高仓库内货物的运转效率和仓储能力。
另外，我们还将引入先进的物流技术，在自动化、信息化方面进行改进，提高物流效能。
其次，加强质量控制。
医药产品的质量与患者的生命安全直接相关，因此我们将加强对医药产品的质量控制。
我们将与供应商建立长期合作关系，确保从源头到目的地的产品质量。
我们将严格按照国家相关法律法规和行业标准进行质量检测，确保医药产品的质量安全。
同时，我们还将加强对配送过程中的温度、湿度等环境因素的监控，防止药品在运输过程中受到不良影响。
第三，加强团队建设。
作为一个很重要的部门，我们需要建立一个高效的团队，共同努力实现部门的目标。
我们将制定培训计划，提升团队成员的专业素质和运营能力。
同时，我们将加强内部沟通和协作，提高团队合作的效率和质量。
此外，我们还将激励团队成员积极主动地提出改善和创新的意见，推动部门的持续发展。
最后，加强安全管理。
医药物流部的工作关涉到医疗产品的安全，因此我们将加强安全管理工作。
首先，我们将建立健全的安全管理制度，严格按照要求进行操作，确保医药产品的安全性。
其次，我们将定期进行安全培训，提高员工的安全意识和应急处理能力。
同时，我们将与相关部门密切合作，共同做好应对突发事件的准备工作，最大程度地保护医药产品和员工的安全。
综上所述，医药物流部工作规划主要包括提高物流效率、加强质量控制、加强团队建设和加强安全管理四个方面。
通过不断优化工作流程，提高工作效率和质量，我们将为医院和患者提供更好的医药物流服务，为医疗行业的发展贡献一份力量。
谋求规模化发展，全洲打造现代医药物流案例【导读】：为了实现企业的五年规划目标，全洲药业从业务运营和管理体制等全方位进行彻底的改造，以求适应市场和发展的需要。
而信息化的改造是整个改造中最关键任务之一。
博科资讯提供的整合物流商流的柔性信息系统设计方案，不仅考虑了其目前集团各部门的要求并使之最精简和最优化，同时也充分考虑了其集团改制过程中的变动，通过柔性系统设计，从现有的需求和实际情况出发，兼顾未来的发展，使该系统真正为全洲的五年规划实施打下了坚实的基础。
成立于1999年，目前为湖南省医药行业发展势头最迅猛的民营企业——湖南全洲药业有限公司，主要从事各种中西成药、生物生化药品、中药材、保健食品、药品分装、医疗器材的批发销售和代理及零售业务。
目前已建成通过GSP认证规范标准的花园式大中型现代医药股份制企业。
公司规划在未来5年内，将“全洲”打造成一个资产达数亿元、年销售超30亿，集药品批发、零售连锁、产品代理、生产制造为一体的大型医药公司。
目前国家正在推行医药经营企业的换证验收、GSP达标认证工作，同时倡导医药企业的规模化发展，加强大规模集团化医药企业的发展扶持。
对此，国内的医药行业将进入大洗盘时期。
面对这种形势，全洲积极谋求变革，走出了漂亮的两步棋——“股份制改造”“寻找新的业务发展领域——医药物流配送”，力求以现代物流为主导，形成物流带动商流、商流促进物流的发展模式，形成规模大、产业结构合理、管理先进的医药集团性企业。
整合物流商流将成行业趋势信息化工程是全洲全面改造的一项重要工作，全洲希望通过信息化能够改变过去以手工操作为主的业务模式，实现无纸化办公，满足企业集团下多组织的集约化管理，为操作、管理、决策等各个层级的人员提供相对应的信息化服务。
全洲明确提出要把“全洲药业供应链及物流信息化系统”建成为全洲的核心竞争力，不仅要帮助全洲加快客户响应速度，缩短内部操作时间、降低企业持有库存、减少企业缺货成本等等，还要求通过信息化给企业带来的利益最大化。
医药流通信息化标准方案1、前言1．1企业简介（以XX医药公司为例）XX医药集团由XX药业有限公司和XX药房连锁有限公司组成，公司的经营宗旨是秉承中国中医药精髓，服务大众，给消费者用药带来安全、有效、快捷、方便的服务。
公司的经营方式主要是批发和零售。
XX药房连锁有限公司成立于2000年10月30日，公司将现代药店连锁经营理论和超市连锁经营理论有效结合，依托大型卖场，突破传统药店经营模式，建立现代药房连锁企业制度，大胆利用适应于现代商业规律的经营方式和组织形式，使企业形成适应市场经济要求的管理体制和经营机制。
公司现有门店60家，覆盖五个地市，2002年销售额7200万元，2003年1—3月销售额1800万元。
公司门店先后被省连锁经营协会评为最佳营销创意奖和优秀门店奖。
XX药业有限公司成立于1999年04月04日，公司先后代理了可采、珊拉娜、红桃K、太太、碧生源、鹰牌等国内著名品牌，国际产品如依马打、狮马龙活络油等，立足省城，覆盖五个地市，辐射全省，与药店、医院、大卖场建立良好的战略伙伴关系，市场拓展和销售能力居于全省同行业前列，2002年销售总额11481万元，2003年1—3月销售额2640万元。
XX公司现有资产2000万元，员工总人数450人。
公司发展思路XX药房连锁有限公司的总体发展目标为：拟采取合作经营和自主经营等多种式，周边五个地市加大门店拓展力度，逐步完成对五个地市的全面覆盖。
XX药业有限公司发展目标为：药业公司经过近年的飞速发展，形成了覆盖五个地市，辐射全省的营销网络，但尚有较大的销售潜力可以挖掘。
公司还将根据各地市场特点，加快引进代理品种，完善代理品种的结构，并且逐步建立健全销售管理制度和配备市场人才。
1．2 对项目的理解XX医药公司在近几年的持续扩张中，已经形成为一个相对规模的医药企业集团，同时由于在这个过程中伴随产生了若干连锁经营机构，使得企业集团化管理的要求越来越高。
尽管XX医药也认识到了信息化建设的重要性，即只有通过信息化的管理手段才能满足集团化管理的要求。
医药仓储物流管理流程
医药仓储物流管理流程包括以下步骤：
1. 采购管理：根据销售预测和库存情况，制定采购计划，并与供应商进行谈判和签订合同。
2. 入库管理：对进货的药品进行验收、分类、计量、记录，并按照规定存放到相应的库位中。
3. 存储管理：对库存药品进行定期检查、养护、整理，确保药品质量和安全。
4. 出库管理：根据销售订单或客户要求，及时准确地将药品配送给客户，并进行出库记录和结算。
5. 退货管理：对于客户退货的药品，进行验收、分类、计量、记录，并按照规定进行处理。
6. 运输管理：选择可靠的物流公司进行配送，并对运输过程进行监控和管理，确保药品安全到达目的地。
7. 质量管理：建立完善的质量管理体系，对药品质量进行全程监控
和管理，确保药品符合相关法规和标准。
8. 数据分析：通过对销售数据、库存数据等进行分析，优化采购计划和库存管理策略，提高物流效率和降低成本。
医药物流配送中心集成规划建议书一、前言医药物流配送中心是医疗行业中不可或缺的基础设施，它承担着医药品库存、配送、管理、监控等重要职责。
而如今，在我国医疗体系不断深化改革，医疗服务不断优化的背景下，医药物流配送中心建设也亟需跟上时代步伐，适应医疗改革的新发展要求。
事实上，目前全国医药物流配送中心的建设和管理存在着比较突出的问题，比如：项目规划不合理、设备配置不匹配、人员培养不完善等方面。
为了有效解决这些问题，提升中国医药物流配送中心的整体能力水平，我们有必要对医药物流配送中心的集成规划进行研究和探究。
二、医药物流配送中心集成规划的基本原则1. 科学合理原则医药物流配送中心建设必须遵循科学合理原则，依据数据分析和市场需求，制定合理的配送路线、仓储布局以及设备配置，将仓库面积最大化、库存成本最小化，严格按照标准流程进行管理，确保人员、物料、设备等要素高效协同，提高物流运作水平。
2. 灵活适应原则医疗体系的不断变化和快速发展，要求医药物流配送中心必须具备灵活性和适应性，建设中心时应尽量考虑未来发展的需求，可别只考虑当前的需求，显然缺乏前瞻性，难以满足未来的需求。
因此，医药物流配送中心集成规划应以现有的基础设施为核心，扩展空间，增加设备，开发新的能力，以适应快速变化的市场需求。
3. 安全可靠原则医药物流配送中心涉及的医药品品种多、种类繁多，安全问题是重中之重。
因此，医药物流配送中心的规划必须考虑安全、健康和环保等多个方面，确保物流过程安全、物品可靠，同时注重环境保护，遵守法律法规要求，以防范内外部潜在风险和卫生问题。
三、医药物流配送中心规划的建设步骤1. 确定需求在规划的第一步骤，我们要先确定医药物流配送中心的需求，需要充分了解中心用户的需要，同时要考虑业务流程的复杂度、货物规模、贮存和物流等基础设施需求。
为此，我们可以进行调研和分析，通过数据的分析和确认，明确医药物流配送中心的规模与需求。
2. 设计方案基于需求结果，我们可以制定新的医药物流配送中心集成规划。
一、前言随着我国医药市场的快速发展，医药物流行业在医药产业链中扮演着越来越重要的角色。
为提高医药物流效率，降低成本，保障药品质量和安全，特制定本工作规划。
二、指导思想以国家医药产业政策为指导，以市场需求为导向，以技术创新为动力，以规范管理为保障，全面提升医药物流服务水平。
三、工作目标1. 提高医药物流效率：通过优化物流流程、提高信息化水平，缩短药品配送时间，提高配送效率。
2. 降低物流成本：通过合理规划物流网络、优化资源配置，降低医药物流成本。
3. 保障药品质量和安全：严格执行药品质量管理规范，确保药品质量和安全。
4. 提升客户满意度：提供优质服务，满足客户需求，提高客户满意度。
四、工作措施1. 优化物流流程（1）加强供应链管理，实现药品从生产、仓储、配送到终端的全流程信息化管理。
（2）优化配送路线，提高配送效率，缩短配送时间。
（3）推广使用先进的物流设备，提高物流作业效率。
2. 提高信息化水平（1）建设医药物流信息平台，实现药品信息共享和实时监控。
（2）推广应用物联网技术，提高药品追溯能力。
（3）加强物流信息化人才培养，提高信息化管理水平。
3. 降低物流成本（1）优化物流网络，降低运输成本。
（2）推广绿色物流，降低能耗和污染。
（3）加强采购管理，降低采购成本。
4. 保障药品质量和安全（1）严格执行药品质量管理规范，确保药品质量和安全。
（2）加强药品追溯体系建设，提高药品追溯能力。
（3）加强对物流环节的监管，确保药品在物流过程中的安全。
5. 提升客户满意度（1）提供个性化服务，满足客户需求。
（2）加强客户沟通，提高服务质量。
（3）建立客户满意度评价体系，持续改进服务质量。
五、实施保障1. 加强组织领导，成立医药物流工作领导小组，负责统筹协调各项工作。
2. 加大政策支持力度，争取政府及相关部门的政策支持。
3. 加强人才队伍建设，提高物流从业人员素质。
4. 加强与行业协会、科研院所的合作，共同推进医药物流行业的发展。
医药物流中心总体规划设计方案最新资料，WORD 文档，可编辑修改】、项目的目标本项目目的是为辽宁省规划、建设一座现代医药物流中心，主要物流对象为药品、医疗器械；服务对象为制药厂、省内药店和医院；主要功能为仓储和向省内药店和医院配送。
首先以自身配送为主，面对医院、零售药店和其他商业；二是吸引主要供应商并与他们建立网络伙伴关系，使物流中心成为其他药品的配送中心或中转仓库，扩大物流中心的功能；三是从配送药品扩大到医院、药店需要的相关产品的储存、配送二、现状分析近年来，医药行业被列入国家高新技术产业，并得到国家政策的大力扶持，医药经济始终保持了旺盛的发展势头。
医药行业进入07 年以后，不仅销售收入实现了26％的平稳增长；更重要的是，销售利润的增长幅度超过收入增幅接近25 个百分点，达到48.74％，扣除投资收益之后的增幅也在35％左右。
但是，长期以来，我国医药行业领域的是药品的特殊性、专营性以及国有主渠道作用，因此这一领域一直由国有企业垄断。
但随着2005年1月1日起我国允许外国企业从事全方位的销售服务，包括药品的采购、仓储配送、批发零售和售后服务等，这将会对我国传统的医药批发、零售运作模式产生重大的影响，我国医药商业企业将面临世界级巨头的挑战。
虽然我国医药行业通过全面的药品经营质量管理体系ＧＳＰ认证促进了行业的规范化建设，医药商业的管理体制将日趋完善，管理能力渐步提高，特别是一些大型医药企业通过体制改革，逐步朝着企业集团化、管理现代化的方向发展，在一定程度上解决了医药企业的企业多、规模小、管理机制僵化、效率低、费用高、效益差、秩序乱等多种问题。
但在目前，我国医药行业与发达国家同行相比还存在一定的差矩：1. 营运手段较为初始目前我国的医药物流企业采用的是普通仓库、车辆和人员的堆积方式，沿袭传统的运营模式，管理效率不高，流通方式落后。
据行业统计，目前国内医药商业的平均物流成本占销售额的比重达10％以上，而美国医药批发商的该项指标仅为 2.6％；医药商业纯利润率仅有0.72％，全美医药批发商利润率为 1.55％。
医药流通企业如何进行物流规划
一、市场竞争压力和政策引导，推动我国医药物流现代化
目前我国医药商业的年销售收入仅为2570亿元人民币，而批发企业多达7400多家，且仍采用人工为主的配送模式，配送费用率高达7.65%，净利润率仅为0.57%。
2004年全国医药商业出现了18个省汇总性亏损，亏损面占到全国60%，2005年这一趋势仍在延续。
高效、集约化的现代物流已经成为医药流通企业核心竞争力重要部分，而要想在激烈的市场竞争中胜出，医药流通企业必须发展现代物流。
同时，根据WTO协议，2005年我国医药分销市场将完全对外资放开。
为了鼓励国内医药物流做大做强，国家对一些大型的物流项目进行了国债贴息优惠政策，旨在发展超大规模的物流企业，建立与世界巨头抗衡的能力。
有力地推动了我国医药物流现代化进程。
二、实现物流现代化，医药企业必须进行物流规划
建立一个现代化物流中心需要上亿甚至数亿的投入，较高的运营成本，以及较长的投资回报期。
如何才能寻找到一个既能符合行业发展的需要又适应企业现状的投入方式?选择逐步退出自营物流模式还是发展成第三方
物流中心？物流中心的规模多大是合适的？公司是否有足够的资源和能力取得在医药物流领域的竞争胜利？诸多问题都是医药企业在物流现代化过程中需要回答的，进行科学的物流规划迫在眉睫。
三、企业发展规划、业务规模和竞争强度决定企业是否需要建立现代物流中心
长期以来，医药企业习惯于自给自足，业务范围大多数贯穿整个价值链。
制药企业、医药批发企业以及医药零售企业都建有物流中心，但效益普遍低下。
对于批发企业而已，物流是其业务的重要组成部分，是其生存的根本，该类企业要取得长期的生存权和有利的竞争地位，必须建立现代化物流中心。
而对于制药企业和零售企业，如果没有达到足够的业务规模，建立物流中心将分散企业有限的资源，在竞争中更可能处于比较被动的地位，企业不一定非要将巨大的资源投入到竞争激烈的市场中。
同时，医药物流的建设应根据业务量、周转次数进行测算来设计。
只有销售收入达到一定规模的批发企业建立物流中心，才会具有明显的边际收益。
如果一个企业日进出货量不到400万元，年营业额达不到10亿，那些销售额在10亿元之内的企业，建立物流中心的作用不明显，而依托第三方物流或采用平库模式，可能更有效降低运营费用。
另外，区域内的医药流通市场容量是有限的，企业只有分析区域竞争后，确定能保证业务量充裕的前提下，建立物流中心才是比较安全的。
四、不同规模的企业物流业务应有相应的定位
目前国内医药流通年营业额在百亿以上的有国药集团、复兴、九州通三家，年营业额在50亿元以上的太极药业、广药集团等企业，这些企业可以考虑建立现代化物流中心，成为全国性或区域性物流配送运营商。
物流中心的模式可以考虑专业化程度较高的第三方物流中心，把物流中心作为未来重要的赢利点。
而对于10-50亿的流通企业，由于规模的限制，成为地区性物流运营商是较好的选择。
根据企业所在区域的竞争程度，可以考虑择机发展成为区域内的蜘蛛王，或者与医药流通巨头建立战略联盟，以获得长期生存的有利地位和收益率。
五、如何选择物流中心运营模式
1、运营模式选择一：第三方物流是医药物流未来发展的趋势
综观整个物流业，少数大型企业出于构建自身的渠道控制能力的需要，或者本身具有相当雄厚的物流整合能力，往往选择了自营物流”，并且已成为其核心竞争能的一部分，如沃尔玛、海尔等企业。
但是，由于资源与管理的相对“稀缺性”，并不是每个企业都能建立自己完善的“内部物流体系”。
如在欧美、日本等西方发达国家和地区，绝大多数制造企业和商业企业都选择了第三方物流外包模式。
从理论上分析，相对于传统的“自营物流”模式，制造企业和商业企业如果选择第三方物流外包模式，将能大大增强企业核心竞争能力。
专业化、现代化的第三方物流中心，有助于企业提高管理和作业效率，提高库存周转率，降低企业运营成本，并可实现跨区域快速扩张。
2、物流中心的运营模式选择：最实用的才是最好的
医药流通企业需要升级现有的物流系统，但也不能一味贪大求洋，盲目追求规模和现代化程度。
比如国药股份，联合7家中外医药企业投资数亿元建立了现代化程度非常高的物流中心。
但据其年报显示，物流中心自建立以来，一直处于亏损状态。
相反，北药股份的物流中心并不是一个完全自动化的仓库，布局呈现出立体化仓储式格局，但效益非常好。
九州通
更是充分利用我国人力资源成本特别低的比较优势，选择两级医药物流分销模，把现代物流与人海战术相结合，以低成本经营发挥到极至，实现了高于行业平均水平3倍以上的利润率。
甚至连永裕新兴在东南亚所有的库都不是自动化库。
可见，医药物流的运营模式应该是：最实用的才是最好。
六、如何参与物流行业整合
1、医药企业需要参与行业的物流整合
医药制造企业甚至零售企业经营的产品是有限的，不可能把医院药店需要的几千个品种都生产或销售完，批发商也必须和零售商、供应商建立伙伴关系。
这种伙伴关系不仅是见面沟通，还需要物流管理、信息系统的支持。
否则，物流经营者对货源单位不熟悉，对下家即零售药店、医院药房不能够有效的管理、及时配送。
配送率达不到90%，就不可能有竞争力。
因此，医药物流企业需要进行行业整合或参与整合。
2、如何参与行业的物流整合
（1）医药企业之间进行整合：通过医药企业的重组联合，可优化内部物流作业过程，提高医药流通企业的物流效率和服务水平。
（2）生产与流通企业之间进行整合：可以及时准确地掌握物流动态信息，协调物流网点，构筑起一体化的物流网络，最大限度地节省时间和费用，以赢得竞争优势。
对相互联系、分工协作的整个行业链进行整合，可形成以供应链为核心的、社会化的医药物流系统。
（3）流通企业之间进行整合：医药流通企业之间或与医药零售企业等共同组建大型医药物流中心，按照生产、批发、零售实施一体化管理，可提高物流资源管理效率。
（4）区域性物流资源的整合：按照一般的规律，每天的出货量在500万元以上就需要一个大型的医药物流中心。
在区域内建设的大型现代医药物流平台，通过医药生产企业、批发企业及相关产业的集群经营来实现医药经营专业化、合作网络化、管理集约化、供应链系统化、企业规模化。
七、医药流通企业内部如何物流整合和管理整合，最终形成现代化供应链
1、医药企业内部需要进行物流整合和管理整合
我国医药物流行业基础差，企业信息无法与社会接轨的问题，生产企业、药品批发企业没有统一的标准编。
同样，在规模较大的医药集团内部，业务单元之间也存在条块分割、物难畅流的现象，如国药股份和国药控股。
因此，无论是大型医药企业集团内部还是区域性医药生产企业、批发企业、零售企业，都必须循序渐进地提升企业内部的运营能力，在此基础上进行整合，建立现代化物流中心。
2、医药企业内部需要进行物流整合和系统整合
我们对国内最大的医药集团公司的物流进行了调研，分析了物难畅流的现状和原因，并制定了基于四大整合的物流规划方案。
由于该集团业务覆盖全国，全国各地拥有子公司，该整合方案可以作为各类医药企业物流规划和业务规划的参考。
1、区域整合：
根据不同区域的业务情况进行相应区域整合，将全国20多个子公司逐渐划分为5-7个区域运营中心。
各大区内设省级销售分公司，以原有的销售公司为基础，使集团管理进一步的集中，更加规范化，并保证平稳过渡。
2、业态整合：
以大区为主体，对所辖范围内的子公司的业态进行整合。
设立纯销、批发、零售连锁的专门管理部门，作为业态整合的执行部门。
对上执行营销总公司相应业务部门的制定、大区经理批示的政策；对下代表大区经理对各三级子公司的纯销、批发、连锁业态进行指导、管理和监督
3、产品整合：
根据下属子公司经营的药品品种繁多的特点，首先将相同的品种进行归并，独特的品种可以暂时的按照原来营销模式运行。
大区负责辖区内产品编码和其他商业信息，总部负责对集团所有产品进行汇总。
各大区根据区域特点，对产品信息进行筛选，确定进行区域内就近采购和统一采购的产品，总部采购事业部负责统一产品的采购。
4、物流整合和系统整合：
进行流通网络整合的同时，进行子公司整合，同时进行物流整合和信息化管理，打造成集团大商业销售平台和物流配送平台。
最终公司形成管理有序，信息流、物流、资金流畅通，拥有现代化供应链的大型医药集团。
结束语
总之，物流现代化是医药流通行业发展趋势，企业需要尽快进行规划。
但限于整体环境和自身规模，医药流通企业不能盲目求大求洋，需要循序渐进，摸索出一条适合企业特点的低成本的物流模式，并最终打造现代化的供应链，才能取得竞争所需的核心能力。
