下载文档原格式
《成本管理会计案例》二一、某幼儿园是个非营利性组织，在下年度收费问题上面临决策，有关下年度资料如下：儿童人数：4岁20人，3岁24人教师工资：2人，每人9个月8600元教师助手工资：2人，每人9个月4000元教学设备租金：每月500元。
书和用品：每个儿童80元快餐费：每个儿童35元阅读课教师的服务费：每月100元+每个儿童每月8元（外聘）启发想象力课的教师服务费：每个儿童每月6元（外聘）教师及助手的工资税：每年工资的10%保险费和杂费900元郊游费：每次80元共5次办班的招生广告300元杂项收入850元该幼儿园在制定所提供的劳务价格时只考虑年末获得1500元盈余以建立“应急基金”。
虽然租来的设备只用9个月，但是学校必须付12个月的租金。
幼儿园不付外聘教师的工资税。
要求：1、幼儿园应该用什么作为它的产品？2、根据你对产品的认识，哪些是变动成本？3、下一年度幼儿园必须收取多少学费？4、为解决两个生活条件差的儿童的入托问题，打算筹集捐款，那么对每个儿童最低应筹集多少款？5、如果幼儿园多招收10个儿童，下年度应该向每个儿童收取多少学费？二、有一所大学的学院中心每个月当中有一个晚上供应一次具有不同国家特色菜谱的国际晚餐。
该中心靠近高年级学生俱乐部。
学院中心的会计师搜集和国际晚餐有关的一些数据如下：收费（单价）12.5；单位食物成本5元服务员费：见附加资料每桌费用10元（共四人）分摊成本：工资：4000 公用事业费：1200 折旧费：3000 其他费用：2400 附加资料：服务员是专门为这种晚餐雇用的，每人每个晚上50元，一个服务员为4桌服务。
不管是否举行晚餐，所分摊的成本都发生。
如果不举行晚餐，每桌费用不发生。
要求：1、假设出席人数160人，获利多少？3002、如果俱乐部的会员能够保证每餐出席12桌，按每人3元的利润计算，学院中心向俱乐部收费多少？每人收费多少？654/48=13.6253、有人建议在晚餐过程中请个乐队，每晚付费500元，这样出席人员可增至208人，若要保持第一问下的利润水平，应向每人收费多少？3010/208=14.47三、某小型家具厂生产松木桌子，单价100元，单位人工工时2小时，锯木头1小时以及材料成本30元。
成本管理优秀实践案例集（收藏）一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，成本管理已成为企业提高核心竞争力、实现可持续发展的重要手段。
优秀的成本管理实践不仅有助于企业降低成本、提高效益，还能为企业带来持续竞争优势。
本文将结合实际案例，介绍成本管理的优秀实践，为企业提供借鉴和参考。
二、案例一：某制造业企业成本管理实践1.背景介绍某制造业企业成立于20世纪90年代，主要从事家电产品的研发、生产和销售。
随着市场竞争的加剧，企业意识到成本管理的重要性，开始积极探索成本管理实践。
2.实践措施（1）全员成本意识：企业通过培训、宣传等方式，提高全体员工的成本意识，使员工认识到成本管理的重要性。
（2）目标成本法：企业在产品研发阶段，采用目标成本法，结合市场需求和竞争态势，制定合理的成本目标。
（3）供应链管理：企业优化供应链，与供应商建立长期合作关系，降低采购成本。
（4）生产过程优化：企业通过精益生产、自动化改造等方式，提高生产效率，降低生产成本。
（5）成本核算与分析：企业建立完善的成本核算体系，对成本进行实时监控和分析，发现问题及时改进。
3.实践成果通过以上成本管理实践，该企业在降低成本、提高效益方面取得了显著成果。
近五年来，企业成本降低幅度超过15%，净利润增长率达到20%。
三、案例二：某服务业企业成本管理实践1.背景介绍某服务业企业成立于2000年，主要从事餐饮业务。
随着市场竞争的加剧，企业意识到成本管理的重要性，开始积极探索成本管理实践。
2.实践措施（1）精细化管理：企业对各项成本进行细化，制定严格的成本控制制度，确保成本支出合理。
（2）供应链优化：企业通过与供应商建立长期合作关系，降低采购成本。
（3）人力资源优化：企业通过培训、激励等手段，提高员工工作效率，降低人力成本。
（4）能源管理：企业加强能源管理，采用节能设备和技术，降低能源成本。
（5）成本核算与分析：企业建立完善的成本核算体系，对成本进行实时监控和分析，发现问题及时改进。
《成本管理会计》案例分析一、一家鱼类加工公司，一艘船的鱼24000公斤，收购价每公斤1元；加工过程如下：第一步：剔除鱼头鱼骨-----占总重量40%；可作为动物饲料出售，每公斤0.25元；剔除后，每艘船鱼品大概一半为中鱼、剩余的大鱼是小鱼的两倍。
第二步：可选择进一步加工成本成鱼松；第一步加工成本为：人工20000元；间接费用是人工的80%，其中固定费用占50%；第二步加工成本为：每公斤材料费用0.10元、人工0.60元；间接费用是人工的150%，其中固定费用占50%；鱼肉与鱼松的售价：鱼肉鱼松大鱼 5.5 6.75中鱼 4.5 6.25小鱼 3.5 4.5要求：1、计算第一步总成本2、若第一步加工后全部出售，那么每种鱼的利润。
3、是否全部加工成鱼松？二、一家企业于一年前成立，主要生产两种产品甲、乙；甲产品是竞争性产品，乙产品是新产品，有关两个产品的资料如下：甲乙预计产量700件1400件基本成本80元9元间接成本152.4元152.4元合计232.4元161.40元加成利润率25% 25%价格290.5元201.75元生产过程：甲乙两个产品都经过第一车间和第二车间，每件产品的工时情况如下：甲乙第一车间 6 2第二车间 2 6合计8 8该企业待分配制造费用总额32万元，明细账显示第一车间和第二车间的费用合计分别是：24万元和8万元。
该企业目前面临一个难题：当地一个生产厂家也开始生产乙产品，而且定价是160元，市场上的甲产品的售价是380元，该企业应该如何适应市场的变化？三、某企业生产A产品，共有三个型号1、2、3；制造费用的分摊是以单一的人工小时来分配，价格按成本加20%来定价。
有关信息：1 2 3单位产品材料25元62.5元105元单位工时0.5小时1小时1小时预计产量20000 1000 10000制造费用共计441万元；直接人工成本：工资率8元；目前该企业面临一个难题：1型号产品的价格不得不降低。
某铅笔公司运用目标成本法的案例分析我们以制笔行业中的某铅笔公司为案例，描述目标成本的规划方法。
为了方便描述，我们将这家企业称为Pencil公司。
尽管Pencil公司地处资源丰富的地区，但由于管理和技术落后，同时产品研发能力较弱，其生产出同类产品成本比同行领头羊企业整整高了58%～135%，企业效益较差，企业生存遇到危机。
Pencil公司想通过开发新产品Fluent的契机重新建立目标成本管理系统。
所有新产品的生产和设计必须服从目标成本管理系统的要求。
如果一个产品的成本不能满足其目标成本，这一产品将不会被引入生产，即将引进的新型铅笔Fluent也不例外。
如果不能使得此产品以其目标成本生产出来，公司将不会引进此产品生产线。
（一）市场驱动型成本的确定公司高管人员通过制定5年工作计划来确定本公司拟开发的新产品Fluent长期销售计划和利润水平计划，这些工作计划是指根据实际情况，在现行生产条件下，通过公司的有效经营应达到的目标：新产品生产线必须能赚取15%以上的平均利润，它的销售量在第一年必须达到10～20万打，以后年度最少要完成20万打的销售量。
Fluent铅笔的零售价格每打预计保持在4.02～5.25元。
据铅笔行业长期的数据统计说明：消费者对于产品15%以内的价格差异并不在乎。
如果Fluent铅笔的零售价格低于4.02元（高档产品零售价格3.5元的115%倍），它将把已有的高档的产品挤出市场。
而如今高档产品仍然是现有三种产品中获利能力最强且获利水平最高的。
挤出高档产品将使得公司的长期利润计划无法完成，并且从工艺角度来看，较低的价格意味着较低的利润水平，新型产品的研发和制造都必须花费大量的成本，要保持15%的利润率，新产品的价格也不能低于4.02元。
现有3种产品的有关资料如表6-1所示。
表6-1 现有产品资料（单位：元）因为新型产品使得消费者能使用剩下的1/3的铅笔头，将5.25元（高档产品价格3.5元的1.5倍）作为新型产品的价格上限比较合适。
《成本管理会计》案例分析一、一家鱼类加工公司，一艘船的鱼24000公斤，收购价每公斤1元；加工过程如下：第一步：剔除鱼头鱼骨-----占总重量40%；可作为动物饲料出售，每公斤0.25元；剔除后，每艘船鱼品大概一半为中鱼、剩余的大鱼是小鱼的两倍。
第二步：可选择进一步加工成本成鱼松；第一步加工成本为：人工20000元；间接费用是人工的80%，其中固定费用占50%；第二步加工成本为：每公斤材料费用0.10元、人工0.60元；间接费用是人工的150%，其中固定费用占50%；鱼肉与鱼松的售价：鱼肉鱼松大鱼 5.5 6.75中鱼 4.5 6.25小鱼 3.5 4.5要求：1、计算第一步总成本2、若第一步加工后全部出售，那么每种鱼的利润。
3、是否全部加工成鱼松？二、一家企业于一年前成立，主要生产两种产品甲、乙；甲产品是竞争性产品，乙产品是新产品，有关两个产品的资料如下：甲乙预计产量700件1400件基本成本80元9元间接成本152.4元152.4元合计232.4元161.40元加成利润率25% 25%价格290.5元201.75元生产过程：甲乙两个产品都经过第一车间和第二车间，每件产品的工时情况如下：甲乙第一车间 6 2第二车间 2 6合计8 8该企业待分配制造费用总额32万元，明细账显示第一车间和第二车间的费用合计分别是：24万元和8万元。
该企业目前面临一个难题：当地一个生产厂家也开始生产乙产品，而且定价是160元，市场上的甲产品的售价是380元，该企业应该如何适应市场的变化？三、某企业生产A产品，共有三个型号1、2、3；制造费用的分摊是以单一的人工小时来分配，价格按成本加20%来定价。
有关信息：1 2 3单位产品材料25元62.5元105元单位工时0.5小时1小时1小时预计产量20000 1000 10000制造费用共计441万元；直接人工成本：工资率8元；目前该企业面临一个难题：1型号产品的价格不得不降低。
目标成本控制的案例(1)确定市场价格①要确定市场价格，首先要进行市场分析，了解客户的需要和客户愿意为此支付的价款。
②其次要了解竞争产品的价格。
如果竞争产品的功能和质量较高，那我们的目标售价就必须低于竞争者的售价，如果我们产品的功能和质量较高，那我们的目标售价就可以等于或高于竞争者的价格。
③目标售价还必须配合公司的经营战略。
公司可能会希望设定一个较低的价格以迅速地赢得市场份额，或者公司会设定一个较高的价格以提高总体的长期赢利能力并塑造出技术优良的形象。
ALTEC公司实例:ALTEC公司是一家生产多媒体音箱的美资企业，占有全球35%的市场份额，主要生产12喇叭电脑音箱、10喇叭电脑音箱、5喇叭电脑音箱等三个系列产品，2003年销售额分别为:2178万美元(6200台)、5421万美元(18000台)、3719万美元(14000台)，合计11318万美元。
由于市场竞争日趋激烈，估计2004年上述音箱市场价格会下跌25%，在销售量不变的前提下，2004年上述音箱的销售额分别为:1633万美元(6200台)、4066万美元(18000台)、2789万美元(14000台)，合计8488万美元。
(2)确定目标利润。
确定目标利润的目的是要确保企业长期利润计划的完成，设置目标利润的通常方式是紧紧依托于旧产品的实际利润，然后根据市场的波动情况进行调整。
如日本的尼桑公司采用这种方法，利用计算机模拟确定售价和利润的关系，然后从这些经验关系出发，根据事前制定的目标售价，反过来确定新产品的目标利润。
ALTEC公司实例:公司经董事会决定，在全公司实行目标成本制，努力降低成本，确保2004年利润总额不低于2003年(2003年利润额为964万美元)，2004年目标利润定为978万美元。
(3)确定目标成本以目标售价减去目标利润就初定了目标成本，在初定目标成本之后，要发动群众讨论匡算目标成本指标，提出降低成本的措施，根据降低成本的主要措施对未来成本进行预测，寻求降低成本的方向和途径，经过目标成本的综合平衡，即可确定企业为之奋斗的目标成本。
图2目标成本控制体系流程
结构、制造艺简单结构、制造工
艺简单
制造工艺难玻璃电动升降玻璃电动升降
衷俊华副总经理简介
衷俊华，高级会计师，注册会计师。
现任江铃汽车集团有限公司副总经理，江铃财务公司董事长，南昌市江铃鼎盛投资管理有限公司总经理；江西第二期会计领军人才，江西省预算绩效管理专家库第一批入库专家；江西财经大学会计学院客座教授和校外硕导，江西师范大学财政金融学院校外硕导。
衷俊华全面主持江铃汽车集团有限公司财务管理工作。
在投资管理、金融管理、资金管理、税务管理和子公司财务管控等方面具有丰富的管理经验，特别是在资本运作、并购重组、基金投资和资金集中管理等多个专业领域成果丰硕。
主导搭建江铃汽车集团资金集中管理平台，通过孵化、投资汽车产业链前瞻型项目推动集团汽车技术的提升，致力于增强集团的资本运作能力。
参与并协助编写的管理会计案例，入选国家级专业库，其中《目标成本法在企业管理中的应用》纳入财政部首批管理会计案例库，《江铃汽车集团目标成本法的应用》和《“我的前半生”——
—GN 集团治理模式发展之路》入库中国专业学位教学案例中心。
案例一美的的成本控制中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。
美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。
自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。
从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。
有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。
这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。
运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。
这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。
此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。
供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。
实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。
案例一用完全成本法和变动成本法分别计算利润某电视机厂连续两年亏损，厂长召集销售和生产部门的负责人开会，研究扭亏为盈的办法，会议要点如下：厂长：我厂去年亏损500万元，比前年还糟，金融机构对于连续三年亏损的企业将停止贷款，如果今年不扭亏为盈，企业将被迫停产。
销售经理：问题的关键是我们以每台电视机1600元的价格出售，而每台电视机的成本是1700元。
如果提高售价，面临竞争，电视机就卖不出去，只有降低成本这条路，否则，销售越多，亏损越大。
生产经理：我不同意。
每台电视机的制造成本只有1450元，我厂的设备和工艺是国内最先进的，技术力量强，熟练工人多，控制物耗成本的经验得到同行业人士的肯定。
问题在于生产线的设计能力是年产10万台，而销路打不开，去年只生产4 万台，所销售的5万台中，还有一万台是前年生产的。
由于开工不足，内部矛盾增加，人心涣散。
厂长：成本到底是怎么回事？对于销售经理和生产经理的分歧，厂长请财务经理做出具体意见，财务经理对厂长解释到：每台电视机的变动成本是1050元，全厂固定制造费用总额是1600万元，销售和管理费用总额是1250万元。
并建议生产部门满负荷生产，通过扩大产量来降低单位产品所负担的固定制造费用。
这样，即使不提价和扩大销售也能使企业扭亏为盈、度过危机。
为了减少将来的风险，今年应追加50万元来改进产品质量，这笔费用计入固定制造费用；再追加50万元做广告宣传，追加100万元作职工销售奖励。
厂长会采纳财务经理的建议吗？1）请说明去年亏损的500万元是怎样计算出来的。
2）用完全成本法计算的利润。
3）用变动成本法计算的利润。
4）请你分析厂长若采纳财务经理的意见，今年能够盈利多少？（1）去年利润=（1600-1700）*50000=—500万元（2）完全成本法：单位产品成本=1050+16000000/40000=1450元已销产品成本总额=期初存货成本+本期完工产品成本-期末产成品存货成本=1450*50000=7250万元销售毛利=销售收入总额-已销产品成本总额=1600*50000-72500000=750万元营业利润=销售收入总额-已销产品成本总额-期间费用=750-1250=—500万元（3）变动成本法：单位变动成本=1050元贡献毛益=销售收入总额-变动生产成本=1600*50000-1050*50000=2750万元营业利润=贡献毛益-固定性制造费用-固定性销售和管理费用=2750-1600-1250=—100万元（4）按完全成本法计算：∴厂长若采纳财务经理的意见，今年能够盈利525万元。
成控部管理经典案例收藏一、引言随着市场竞争的加剧，企业对成本控制的要求越来越高，成本控制部门（简称成控部）在企业管理中的地位日益凸显。
为了提高成控部的管理水平，本文精选了几个经典案例，以供读者参考和借鉴。
二、案例一：某制造业企业成本控制优化1.背景某制造业企业成立于上世纪90年代，经过多年发展，已成为行业内的领军企业。
然而，随着市场竞争的加剧，企业成本压力不断增大，成本控制成为企业发展的关键因素。
2.问题企业在成本控制方面存在以下问题：（1）成本核算不准确，导致成本分析失去参考价值；（2）成本控制手段单一，缺乏系统性和针对性；（3）各部门在成本控制方面的职责不明确，导致工作效率低下。
3.解决方案针对上述问题，成控部采取了以下措施：（1）完善成本核算体系，确保成本数据的准确性；（2）建立成本控制责任制，明确各部门在成本控制方面的职责；（3）运用现代成本控制方法，如目标成本法、作业成本法等，提高成本控制的针对性和系统性；（4）加强成本控制培训，提高员工成本意识。
4.成效通过以上措施，企业在成本控制方面取得了显著成效：（1）成本核算准确性得到提高，为成本分析提供了有力支持；（2）成本控制责任制得到落实，各部门成本控制意识明显增强；（3）成本控制手段多样化，企业成本水平逐年下降；（4）员工成本意识提高，企业整体竞争力得到提升。
三、案例二：某服务业企业成本控制创新1.背景某服务业企业成立于本世纪初，经过多年发展，已成为行业内的知名企业。
然而，随着市场竞争的加剧，企业成本压力不断增大，成本控制成为企业发展的关键因素。
2.问题企业在成本控制方面存在以下问题：（1）成本核算体系不完善，导致成本数据失真；（2）成本控制手段传统，难以应对市场变化；（3）成本控制意识不足，导致资源浪费。
3.解决方案针对上述问题，成控部采取了以下措施：（1）完善成本核算体系，确保成本数据的准确性；（2）创新成本控制手段，如引入供应链管理、外包等模式，提高成本控制效果；（3）加强成本控制培训，提高员工成本意识；（4）建立成本控制激励机制，鼓励员工积极参与成本控制。
案例与答案——精瑞工业有限公司的经营决策——管理会计精瑞工业有限公司的经营决策案例一、案例背景资料大至汽车、小至玩具，其制作均源于一系列大大小小的模具，比如电视机、电话机的外壳是把塑料加热软化注进模具冷却成型生产出来的，汽车外壳是由金属平板用模具压成的，……，模具作为工业制品成型的一种工具，在人们生活中发挥着重要的作用。
近年来，随着消费升级，人们的衣食住行方方面面都发生着改变，极大地促进了模具行业的蓬勃发展。
2006年中国模具工业销售额已达720亿元，其中模具出口额已突破10亿美元①。
据不完全统计，目前全国（未包括港、澳、台地区）约有模具生产厂点3万个②。
但是目前国内属于中低端的模具产品所占比重较大，其利润率也较低，属于工艺成熟产品，效仿度高，需求量也在不断缩减，因而面临着很大的同类企业间的竞争压力。
而处于高端的模具产品所占比重较小，利润率高，工艺复杂，需求量在不断增加，但大多依靠进口，使得高额利润流①资料来源：褚克辛，《平稳向上产需两旺中国模具行业近况分析》，《现代制造》，2007年21期：12。
②资料来源：周永泰，《中国模具行业面临的机遇与挑战》，《航空制造技术》，2007年04期：53-55。
入到外资企业中。
已经进入中国的少量外资模具企业生产的各种高精模具，目前处在供不应求的状态。
精瑞工业有限公司是国内颇具规模的模具标准件生产厂家，主要从事模具的生产与开发，以其优异的质量、合理的价格在业内知名，是模具行业的翘楚。
产品囊括了塑料模具、冲压模具、汽车模具及其它各种精密工装夹具。
产品已通过ISO9001：2000质量管理体系认证，符合ROHS 指令的要求。
2000年到2003年公司的业绩曾经一度滑坡，2004年6月起，公司一车间投入一批从日本购置的新设备，派技术人员赴日学习新技术，投产了三种新产品：凸模、导正销、模架用导向组件。
自从开始批量生产和不断拓宽销售市场，三种产品公司的净利润以约10%的速度逐年攀升。
某铅笔公司运用目标成本法的案例分析
我们以制笔行业中的某铅笔公司为案例，描述目标成本的规划方法。
为了方便描述，我们将这家企业称为Pencil公司。
尽管Pencil公司地处资源丰富的地区，但由于管理和技术落后，同时产品研发能力较弱，其生产出同类产品成本比同行领头羊企业整整高了58%～135%，企业效益较差，企业生存遇到危机。
Pencil公司想通过开发新产品Fluent的契机重新建立目标成本管理系统。
所有新产品的生产和设计必须服从目标成本管理系统的要求。
如果一个产品的成本不能满足其目标成本，这一产品将不会被引入生产，即将引进的新型铅笔Fluent也不例外。
如果不能使得此产品以其目标成本生产出来，公司将不会引进此产品生产线。
（一）市场驱动型成本的确定
公司高管人员通过制定5年工作计划来确定本公司拟开发的新产品Fluent长期销售计划和利润水平计划，这些工作计划是指根据实际情况，在现行生产条件下，通过公司的有效经营应达到的目标：新产品生产线必须能赚取15%以上的平均利润，它的销售量在第一年必须达到10～20万打，以后年度最少要完成20万打的销售量。
Fluent铅笔的零售价格每打预计保持在4.02～5.25元。
据铅笔行业长期的数据统计说明：消费者对于产品15%以内的价格差异并不在乎。
如果Fluent铅笔的零售价格低于4.02元（高档产品零售价格3.5元的115%倍），它将把已有的高档的产品挤出市场。
而如今高档产品仍然是现有三种产品中获利能力最强且获利水平最高的。
挤出高
档产品将使得公司的长期利润计划无法完成，并且从工艺角度来看，较低的价格意味着较低的利润水平，新型产品的研发和制造都必须花费大量的成本，要保持15%的利润率，新产品的价格也不能低于4.02元。
现有3种产品的有关资料如表6-1所示。
表6-1 现有产品资料（单位：元）
因为新型产品使得消费者能使用剩下的1/3的铅笔头，将5.25元（高档产品价格3.5元的1.5倍）作为新型产品的价格上限比较合适。
如果产品价格高于上限价格，那么其销售量将达不到预定的销售量，也不能完成其预定利润量。
因为通过市场分析表明：如果产品价格高于上限价格，预计只有10%的潜在消费者会购买新型产品，更多的消费者会选择购买低档的替代品。
经过认真的分析和讨论，Fluent 铅笔的目标零售价格定在4.25元每打，销售给大批发厂商的批发价为1.22元每打。
引进新型产品所需的前期投资为75000元：其中50000元为研发费用，25000元为产品投产费用，分摊到未来5年的总产量1150000打中，平均每打分摊为0.065元。
因此为了弥补前期投资要求增加利润率5.3%（0.065/1.22）。
根据经验表示：在现存的生产线上50%的前期投资由新产品来承担。
所以Fluent铅笔的利润率增加额为2.65%（5.3%×50%）才能弥补长期投资。
也就是说，新型产品必须
能产生17.65%（15%+2.65%）的利润率才能满足企业的利润要求。
但在现有的条件下，这一利润率是不能达到的。
经过多方面的讨论，对现有产品的利润水平15%和新型产品的长期目标利润率17.65%进行折中，把新型产品的目标利润率确定在16%。
按照这样的假定，第一年产品的平均利润率为11.9%，将接近于长期利润率12%。
而且在以后年度通过企业持续改善的成本减少可产生较大的利润率，可用于弥补以前年度利润率的不足。
所以把新型产品的目标利润率定位16%是比较合理。
16%的目标利润率意味着可接受成本与目标售价的比率为84%，这一就可确定Fluent铅笔可接受的成本为1.025元（1.22×84%）。
Fluent铅笔只有以这一成本水平生产出来，Pencil公司才能达到其目标利润。
(二)产品级目标成本确定
新产品的产品级目标成本是由构建产品的部件和工艺过程决定的。
构建产品部件的成本是由生产部件的厂商决定的，新型产品的工艺过程是由产品设计决定的。
铅笔一般由五个部分组成：石墨笔芯、木干、涂料、橡皮擦和镶橡皮擦的金属环。
新型铅笔需要一个比较牢固的金属环和一个耐用的橡皮擦，其他的部件与现存的高档产品是一样的。
现有高档产品的部件成本为每打0.35元。
根据高档产品的有关资料，对Fluent铅笔进行估算，得出其每打部件成本和加工成本如表6-2所示。
表6-2 部件成本和加工成本（单位：元）
铅笔的加工过程由7各步骤组成，每打加工成本构成如表6-3所示。
表6-3 加工步骤及成本（单位：元）
新型产品的制造成本之和如表6-4所示。
表6-4 新型产品成本（单位：元）
通过比较发现，使用当前设计和生产技术制造的成本要高于可接受的成本。
为了使得产品的成本达到产品的可接受成本，产品成本必须进行0.2元的成本降低。
公司采用的降低成本手段如下：采用一种新的涂刷方法，可节约0.03元，其中的0.01元属于涂料成本的减少，0.02元属于涂工成本的减少：另外，探索用塑料替代金属的可能性，经过工程师们长时间的试验和探索，终于设计出能将橡皮擦镶在笔杆上的塑料环，从而使得成本降低0.10元。
采用以上两种措施后，Fluent铅笔当前成本将降为1.095元。
（三）零部件层次目标成本的确定
新型铅笔在涂刷和塑料环方面的改进使每打成本降低了0.13元，但离可接受的目标成本还有0.07元的差距。
公司着眼于零部件的供应商，把公司的成本压力传递到供应商上。
Pencil公司拟通过开发与供应商的协作关系来降低成本。
涂料供应商答应如果新型产品使用的涂料与高档产品的涂料一样，他们愿意降低涂料价格，使得新型铅笔的成本每打降低0.01元。
公司通过与木干供应商建立战略伙伴关系，他们愿意以更小的批量、更频繁的次数发货，从而使得木干成本每打降低0.01元。
公司又通过进一步开发与橡皮擦供应商的关系，并将其作为橡皮擦唯一的供应商，从而使得橡皮擦每打的成本下降0.06元。
至此，Fluent铅笔目标成本达到1.025元，其中零部件成本和加工成本构成如表6-5所示。
表6-5 零部件成本和加工成本（单位：元）
该公司由于采用目标成本法控制Fluent铅笔的成本，产品物美价廉，受到了消费者的青睐，有几个月还出现了脱销，不仅满足了消费者的需要，而且超额实现了目标利润。
要求：通过计算分析，描述Pencil公司运用目标成本法控制Fluent铅笔成本的具体方案。
你认为该公司目标成本控制成功的关键是什么？。
