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83文/柳 捷 张 婵基于员工心理的绩效管理进入知识经济时代，智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈加凸显，而人力资源管理各个环节的工作都需要绩效管理活动为其提供详实的资料和信息。
绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程，是一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。
科学的绩效管理不仅可以提高企业的整体绩效和管理水平，对于员工个人来说，还有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能。
然而，许多企业在推行绩效管理过程中，有时会发现员工对此并不领情，甚至在心理上出现障碍，以致影响到绩效管理的实施效果。
员工心理障碍的表现形式员工心理障碍是绩效管理实践过程中经常遇到的一类问题，它是员工由于害怕绩效管理系统的推行会导致其熟悉的工作环境的变化或引起自身利益的损失，在心理上对绩效管理产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。
其表现形式主要是：在绩效管理实施过程中不愿积极配合项目实施人员。
在实施绩效管理的过程中，一些员工的态度令项目组成员不满意。
比如，在访谈和收集资料过程中，有的员工态度冷淡，要么寡言少语，要么被动回答；有的瞻前顾后，有的故意夸大，有的甚至言语尖刻、嘲弄讥讽，令访谈气氛十分紧张。
这些现象都表明，员工对绩效管理存在严重的抵触情绪。
在绩效指标制定过程中不愿提供准确有效的信息资料。
在指标制定过程中，经常会发现员工对考核指标及目标值的设定抱有紧张情绪。
有的员工害怕承担较多的责任，有的希望指标设定不要太严格，有的则害怕目标值对其自身利益造成较大影响。
他们在与项目小组成员商讨指标及目标值时，经常会提供一些与实际情况有较大出入的资料，或故意夸大其所在岗位的绩效管理的过程也是注重对员工心理管理的过程。
实际工作职责和内容，或对其他岗位的工作进行主观评议，或与小组成员进行讨价还价。
在绩效评价过程中不愿主动参与团队成员间的互评。
团队成员之间的互评在一些需要合作的领域很重要，比如360度评估。
基于心理契约的企业绩效考核基于心理契约的企业绩效考核基于心理契约的企业绩效考核[摘要]传统的经济契约加之心理契约因素的影响,会使企业与员工在工作中的实际表现完全背离其原有的承诺从而影响组织绩效。
因此要提高组织绩效，企业应在以制度为本的同时,关注人性为用的管理方式。
通过主要分析心理契约与企业绩效考核的关系,从管理者的考核角色、员工的考核观念、企业的考核文化三方面来建设企业基于心理契约的企业绩效考核。
[关键词]绩效考核心理契约企业文化一、绩效考核与心理契约的关系绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。
在企业中，绩效考核常采用衡量工作行为、产出、任务的方式来评价员工贡献值的大小。
这些可量化的指标和标准虽可促使员工的行为、结果与企业目标一致，却也造成了企业前行的诸多障碍：员工心理压力增大、满意度降低、离职率升高等。
绩效考核产生这些弊端的原因在于，员工与企业签定的确立双方劳动关系的劳动合同是一种经济契约关系。
这份合同规定了企业与员工双方的权利和义务,是契约双方履行报酬与工作之间的相互交易的依据。
雇佣合同是交易双方对未来可能情况的约定,以双方的共同预期为前提。
由于未来的不确定性，有限的契约条款无法规范无限的变化，此时就会出现管理中的空白。
绩效考核同样也不能仅有制度契约的规范，还需要重视企业中存在的心理契约。
组织心理学家argyris（1960）首先在其《理解组织行为》一书中，用心理契约来强调在员工与组织的相互关系中,除正式雇佣契约规定的内容外,还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望,它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。
因此，企业在做绩效考核时，眼光不能仅仅停留于制度遵循、个人物质奖励等理性方面，还应关注员工的心理需要、兴趣目标、职业生涯规划、人生价值观等感性方面。
单纯的制度约束并不是决定绩效的唯一因素，与员工建立良好的“心理契约”关系，才能真正做到有的放矢，收到良好的考核效果。
基于心理契约的基层员工绩效管理提要本文从心理契约角度出发，对A公司基层员工心理契约进行问卷调查，得出A公司基层员工心理契约类型是混合型的。
进而，建立提高基层员工业绩的管理体系。
关键词：心理契约；基层员工；绩效管理中图分类号：F27文献标识码：A一、心理契约概述心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带，它影响到员工的工作满意感、对组织的情感投入、工作绩效，并最终影响到组织目标的达成效果。
良好的心理契约是提高员工工作业绩的有效工具。
心理契约的类型有：交易型、关系型、交易型和关系型的混合型。
交易型的心理契约强调物资因素，比较看重物质奖励；关系型的心理契约比较注重感情方面的交流，适当的语言沟通可以激发员工的工作热情；交易型和关系型混合型的心理契约既需要适当的物质奖励，同时又需要注重感情的交流。
二、心理契约调查分析（一）企业背景。
A公司坐落在山东滕州市，是一家从事研制管道及管路连接件配套的龙头企业。
为了扩大生产规模，公司于2005年兼并了一家濒临倒闭的国有企业，主要生产旋转接头、金属软管、电缆软管、补偿器、快速接头、虹吸器密封叠环等配套产品。
公司现有员工475人，基层员工376人，其中大部分来自原来的国有企业，他们对A公司实行的绩效管理不满，多次上访，给公司发展带来声誉上的负面影响。
因此，研究他们的心理契约现状，对公司的稳定以及绩效管理具有重大意义。
（二）样本分析。
本次调查主要是为了了解基层员工的心理契约状况，以便于公司为未来发展做出更好的规划。
本次调查结合公司实际状况和员工的表现，设置了相关的调查内容，最后结合员工座谈，确定了心理契约重点调查的四个方面内容：员工心理契同度、工作满意度、员工的感知责任、员工感知的组织责任。
在调查中，公司共发放调查问卷120份，收回有效问卷114份。
其中，操作工人问卷82份，基层管理人员问卷32份；男76份，女38份；高中以下14人，中专44人，大专50人，本科6人，有效试卷符合设定的范围。
心理契约在教师绩效管理的应用随着现代教育管理思想的不断更新，教师绩效管理也逐渐从单纯的考评制转向以契约为基础的管理模式。
心理契约作为一种心理学概念，是指个体对自己与组织之间相互应得到的责任义务和期望的理解。
在现代教师绩效管理中，心理契约理念被广泛应用，对于提高教师参与度和整体教学水平很有帮助。
本文将围绕心理契约在教师绩效管理中的应用展开讨论。
一、教师心理契约概述教师心理契约指教师在与学校签订教师合同时形成的双方心理期望，即教师对学校提供的薪资、福利、工作环境和资源等方面的期望，以及学校对教师教育水平、工作与职责的期望。
教师心理契约是教师参与绩效管理的重要前提，同时也是学校管理者制定绩效标准和考核方法的重要依据。
二、心理契约在教师绩效管理中的应用1、客观、公正、合理的考核方式教师参加绩效考核需要考虑自身利益，学校通过契约的方式明确绩效考核标准，让教师在比较公正的标准下参加考核，帮助教师更好的认识自己的工作表现，为教师个人和学校制定发展规划提供参考。
2、激发教师的积极性与工作热情教师在考评制中很容易产生压力和紧张情绪，而心理契约制度则更注重培养教师的工作积极性与热情，以合理的期望和行为引导教师为学校工作创造条件。
3、促进教学水平的提升学校制定合理的绩效考核标准，并且按照合理的奖惩机制来执行，能够促进教师不断提升自己的专业技能，进而提高教学水平。
此外，学校也可以向更专业的机构或人员请教来建议如何制定更科学、更有针对性的标准，还可以通过建立教师交流平台，让教师之间协同学习，更好的实现学术共同进步。
4、建立良好的师生关系教师心理契约还可以促进师生之间良好的互动和沟通，让教师客观了解学生对自己的评价，调整工作方法和方式，更好地为学生提供同等教育资源。
良好的师生互动关系还可以激发学生的学习积极性，提高其学习成绩。
三、总结心理契约作为一种新型的教师绩效管理模式，通过建立教师和学校之间的合理期望和责任分工，促进教师积极参加绩效管理，并逐渐提升自己的教学水平和职业素养。
基于心理学视角的绩效管理的研究论文21世纪后，知识经济已见端倪，企业面临越来越大的国内与国际市场的竞争，但归根结底表现为人才的竞争。
因此，企业对人力资源越来越重视。
绩效管理又在人力资源管理工作中扮演重要角色。
实际上，一切人力资源管理工作都是围绕员工绩效的提升而展开的。
绩效管理并不是简单的衡量员工业绩的好坏，它既有导向作用，又有控制作用。
通过绩效指标的调整和管理措施的实施，可以有效提升员工工作业绩进而实现企业的安康开展。
但在绩效管理系统的推行过程中，企业发现员工对考评并不认同，心理上产生一些不良的情绪，致使绩效考评结果欠佳，甚至导致绩效管理工程的失败。
因此，绩效考核的真实性与准确性，将直接影响到企业的经营收益和企业未来的开展前景。
近年来，人力资源管理的开展进入一个新阶段，随着员工素质的提升，出现了一大批有知识有技能的员工，并且员工在组织地位上发生了根本性的变化，由以前的生产资料劳动力转变为组织资源。
在后工业社会的今天，科技的进步以及生活方式的改变在冲击着人们的思想观念。
物质文明高度丰富，被进一步的拉大，人们不再简单地追求物质福利，更多的追求精神上的满足。
企业目前要尽快适应员工心态上和观念上的改变，并做出积极回应。
一、绩效管理的概述(一)绩效与绩效考评的概念绩效就是一个组织成员工作的结果。
具体的说，绩效就是企业员工在一定时间与条件下，完成某一任务所取得的业绩、成效、效率和效益。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况;对员工而言，就是上级和同事对自己工作状况的评价。
绩效考评是评估者对考评内容有关的绩效目标进行信息观察、收集、识别、整合、评测和开发的过程。
(二)绩效考核的内容1.工作业绩考核。
工作业绩考核是对企业员工工作结果或职务履行结果的考核与评估。
这是首要的也是最本质的考核，它直接表达员工对企业的价值大小，比方销售收入、本钱、利润、产量、质量、市场份额等。
2.工作行为考核。
工作行为考核主要是员工在企业工作的日常表现的考核。
心理契约---提高企业绩效的手段进入21世纪，激烈的竞争和组织变革使得组织内的雇佣关系发生了巨大的变化，打破了员工和组织间原先的心理平衡，员工以忠诚、遵从和努力为条件换来的工作稳定感已不复存在。
许多过去在心理契约中非常重要的因素，正在逐渐减弱或占据次要位置。
而一些新的内容，如对灵活性、公平性、变革创新、不断尝试的要求，在心理契约中所占的比重越来越大。
绩效对组织而言，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作情况的评价。
绩效完成的好与坏，取决于每一个工作人员，不论是普通的劳动者，还是领导者。
心理契约属于心理学范畴，大量实践证明，不考虑心理学观点，只用经济方法和行政手段来管理经济，不可能从根本上提高绩效，于是人们逐渐意识到心理契约的重要性。
心理契约成为提高企业绩效的手段和方法。
心理契约影响因素分析通过对心理契约的形成分析，不难看出，心理契约的影响因素主要是领导人的心理和员工的满意度。
1、领导人的心理。
领导者是具有法定地位和影响作用的个人，能够推动企业和企业成员目标的实现，拥有某种权力，承担某种责任，应尽某种义务。
领导者作为培养人，就要了解人的心理特点。
没有研究过心理学原理的人，是很难成为一个好的领导的，因为他若不了解人的情感、思想、情绪和愿望，不尊重别人，不善于同别人建立工作上的相互联系，就很难立足于人群之中。
显而易见，在选拔领导人时，要注意他同下级建立相互关系的本领，这是十分重要的，也是领导对被选拔人的认知过程。
领导认知是有意识、有目的的心理活动，是由动机驱使和支配的心理过程。
而动机的端正与否、动机的强弱决定认知的动力，动机和动力的强弱同认知的深浅呈正比例的变化。
工作绩效是领导认知的心理指向，保证领导认知方向和方法的正确性。
所以，对认知动机的激发是领导认知的首要问题。
2、员工的满意度。
在动机行为的各个方面，情绪反应起着非常重要的作用，一个人情绪的好与坏直接影响到其工作的质量，进而影响工作绩效。
心理契约与工作绩效研究——以山东省J市某政府部门为例黄耀杰;王蕾;朱丽丽
【期刊名称】《理论探索》
【年(卷),期】2011(000)004
【摘要】在一个组织里,心理契约直接决定和影响着员工的工作态度,公务员心理契约的满足程度与工作绩效成正相关.其中,心理契约是变量,其维持和违背都会直接影响工作绩效和工作满意度,而满意度的高低又影响着工作绩效.有效实施公务员心理契约管理,应明确公务员职业生涯各阶段的特点,实施有针对性的管理；保持期望的动态平衡,不断维护和调整心理契约；构建以人为本的激励机制,为心理契约的实现提供保障.
【总页数】4页(P106-109)
【作者】黄耀杰;王蕾;朱丽丽
【作者单位】北京科技大学,北京100083;北京科技大学,北京100083;北京科技大学,北京100083
【正文语种】中文
【中图分类】D630.3
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员工心理契约与组织绩效管理关系的浅层分析组织员工是否有效地工作，是否会对组织及其长远的发展目标产生责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织对员工的绩效管理方式。
本文通过对员工心理契约与员工绩效的关系进行分析，探讨基于员工心理契约如何进行有效的绩效管理这样一个过程。
标签：心理契约绩效绩效管理激励0 引言马斯洛需求层次理论和赫兹伯格双因素理论让我们认识到组织中员工的需求与期望是多层次的，复杂的，组织能否满足员工的需求和期望在很大程度上影响着员工的工作绩效，这些需求和期望反映的就是员工对组织的心理契约状态。
一个员工对组织充满信心和希望时与对组织只有失望和不满时，他的工作绩效会有着本质的差异。
本文将从员工心理契约与员工绩效的关系研究、绩效管理对员工心理契约的影响等角度进行分析，结合新形势下员工心理契约的发展趋势以及绩效管理系统流程的特点，对基于员工心理契约的组织绩效管理措施进行了一些探讨。
1 员工心理契约与员工绩效20世纪20年代，管理学界有名的霍桑试验对心理契约的内容进行了最初的探讨，关注了物质因素和非物质的因素如员工报酬、组织对员工的关心、群体规范和工作保障问题。
20世纪60年代，美国著名的管理心理学家Schein正式提出心理契约理论，用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态。
员工与企业不仅仅是通过一纸合同——劳动契约来确定相互的权利和义务，而且还有不成文的、内隐的“心理契约”在调节着员工与企业的关系。
正式的工作合同规定了员工应该完成哪些职责以及从组织中得到哪些报酬。
而心理契约则是一种内隐的合同，其中以不成文的方式规定正式合同之外的一些内容，例如组织对员工的忠诚期望、高效工作的期望等；员工对组织的期望，包括有培训发展的机会、良好的工作环境、安全和归属感、价值认同等。
与雇佣契约相比，心理契约大多数是非正式的，并且是不公开的，它具有以下特点：首先，心理契约具有动态性，正式的雇佣契约是相当稳定的，很少有变更，而心理契约却始终处于一种不断变更与修订的状态。
基于心理契约的绩效管理（转载）心理契约最早是由美国学者克里斯•阿吉里斯（Chris Argyris，1960）在其著作《理解组织行为》里提出来的，但他并没有给出确切的定义。
近年来，许多学者依据全球化竞争和企业变革的背景，开始探索心理契约的动态变化过程，着重研究心理契约的形成机理，影响心理契约的原因以及违背心理契约所造成的后果等问题。
国内学者在综述国外研究的基础上，根据我国国情也做出了不少本土化的研究。
由于社会大环境的变化，企业与员工之间的雇佣关系发生了较大变革，打破了传统观念中只要努力工作就得到长期发展的约定。
由此引发员工满意度和忠诚度下降、核心员工流失频繁、员工工作绩效锐减等现象。
国内学者基于这一现状，逐渐地将研究重点转向心理契约对绩效的影响方面，然而研究关于两者之间的关联度以及如何通过构建有效的心理契约来提高绩效的研究还是相当较少。
本文在现有理论基础上，通过对影响我国企业员工心理契约的因素以及与绩效管理之间的关系进行分析，提出基于心理契约的绩效管理策略，从而减少员工与企业双方的认知差异，提高员工满意度，进而保持企业和谐发展的稳定性。
一、心理契约在绩效管理中的应用（一）心理契约的基本理论英国学者莱文森（Levinson）等（1962）将心理契约定义为“未书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和。
后来,不同学者的界定出现了一些差异，但其争议主要集中在两个派别之间。
一派以美国学者Rousseau、Robinson和Morrison等人为代表，强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，另一派则以英国学者Guest、Conway、Herriot和Pemberton等人为代表，强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解。
本文是在Rousseau学派的基础上，从员工单边角度出发分析组织和员工之间的责任。
美国著名管理心理学家施恩教授(E.H.Schein，1965）认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。
员工个人依据自己价值在企业现有的体制机制以及文化形态中的实现情况决定自己去留的心理状态，也是员工对企业有所贡献与企业如何满足员工期望之间的一种权衡。
本文从员工角度出发分析企业和员工之间的责任，从而分析基于心理契约的绩效管理。
Rousseau认为，心理契约是建立在员工对企业状态感知的基础上，因此，他以个体对环境与社会信息的心理加工过程为核心提出了心理契约构建的理论模型。
如图1所示：然而，Guest（1998）则认为组织与个人之间的互惠关系更重要，强调各因素对心理契约的影响力。
本文在此观点基础上，提出了心理契约的形成与影响因素模型。
如图2所示：心理契约本质是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形手段。
影响它的外部因素如社会环境等属于企业不可控制的范畴；内部因素如企业经营效益、干群关系、领导者形象等这些因素是可控的。
（二）心理契约对绩效管理的作用心理契约从以下四个方面影响着绩效管理质量的提升。
1、绩效计划过程。
绩效计划的过程是一个双向沟通的过程也就是建立心理契约的过程。
设定绩效计划不是管理者与被管理者独立制定各自的工作目标和计划，而是需要双方的互动与沟通，最理想的状态是让员工参与工作目标的制定。
因此，将心理契约建立在绩效计划制定初期，使企业与员工就工作目标从心理方面达成共识，员工才会将个人目标和企业目标统一起来并努力去完成。
2、绩效考核过程。
绩效考核在企业中往往容易引起争执、纠纷、抱怨和员工的抵触心理，这时需要企业管理者与员工进行充分的沟通，通过建立良好的心理契约来消除这些抵触。
将绩效管理的实质镌刻在员工心中，让员工明白绩效考核是提升绩效的目的而不是手段。
最主要的目的是通过对员工业绩的考察，找到员工存在的知识、技能的不足或是组织管理的不足从而不断改进的过程。
3、绩效反馈与面谈过程。
大多数企业的绩效管理过程都止于绩效考核,评估结果没有反馈给员工，问题仍然存在，绩效仍然没有得到改进和提升。
绩效反馈与面谈是建立心理契约的重要途径。
通过反馈和面谈，员工能了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到了所定目标，行为态度是否合格，并能够探讨绩效未合格的原因和制定绩效改进计划。
另外绩效反馈和面谈过程也是企业向员工传递组织愿景目标和未来期望的一个合适时机，双方可以对下一个绩效周期的目标进行协商。
因此在绩效反馈和面谈过程中建立心理契约使员工和企业彼此更加理解和信任，使绩效管理发挥更大的效用。
4、绩效改进过程。
员工在企业工作中最主要的一个心理需求就是不断成长和发展，提高技能，得到领导和同事的认可，最终实现自我价值。
这时为满足员工的这种需求，心理契约的作用尤为重要。
只有员工感觉到了企业能够履行他们心中认为的组织责任的时候才会积极主动地根据绩效考核结果制定合理的改进方案，改进自己的绩效，愿意接受激励和挑战，并加入到有建设性的互动行为中，从而实现企业目标。
二、基于心理契约的绩效管理（一）影响绩效的因素分析1、兴趣。
兴趣是工作的动力，员工的兴趣又会决定其对待工作的态度。
2、对岗位的适应性。
每个人有不同的性格和不同的技能，因此，在职位分配中做到“人尽其才”以提高员工对其岗位的适应性从而提高其工作效率。
3、是否感到公平。
亚当斯密的公平理论认为，当员工认为自己的所得与付出之比小于其他人的所得与付出之比就会感到不公平，或者当他认为自己现在的所得与付出之比小于以前的所得与付出之比同样感到不公平，而这种不公平又会使员工绩效或多或少的降低。
4、公司的激励。
激励包括物质激励和精神激励。
有效激励会提高员工绩效，无效激励会降低员工绩效。
5、公司考核体系的影响。
如果没有公平的公司考核体系，员工会觉得干多干少都一样，于是便不会积极主动地努力工作，这势必会影响其工作绩效。
6、工作环境。
良好舒适的工作环境会提高员工的工作效率，并有利于员工自身潜能的发挥。
相反，混杂不安的工作环境会降低员工的工作效率。
这里的环境包括地理环境和人为环境。
7、是否有相应的培训及培训效果。
员工在其岗位取得好的业绩，除与自身因素外，还与岗位培训及其效果有关。
为节省成本而培训不到位的公司不仅会使员工缺少相应技能还影响他们潜能的发挥。
由此看出，以上影响因素都与心理契约有关，所以心理契约构建的好坏直接影响到员工绩效的好坏。
（二）心理契约与绩效管理之间的关系分析员工心理契约的内涵与意义在于员工心理状态与其相应行为之间的决定关系，而员工行为质量直接决定其工作绩效。
同时员工能否忠诚地为实现组织长远目标而努力，以及他们能否在工作中得到所期望的满足，在很大程度上取决于组织对员工的绩效管理方式。
因此，心理契约与绩效管理之间是一种既相生相伴又互相促进的共生关系。
然而，迄今为止多数企业在进行绩效管理时，把重点放在激励上，而激励的重点又多放在对员工的物质激励上。
有效的绩效管理就应该是从员工的心理需求出发，与员工经常进行交流，分析员工工作的原因与动力以及对工作的期望，将员工的工作与组织的战略目标联系在一起，最终提高整个企业的工作效率，实现组织目标。
（三）基于心理契约的绩效管理策略1、增强工作本身的激励性。
企业如果希望提高自身的整体竞争力，就有必要为员工提供有挑战性的岗位，并且能充分展现员工的能力。
用赫兹伯格的双因素理论来分析，就是不但要满足“保健因素”，更要重视“激励因素”的作用。
一方面，企业可采用工作丰富化的原理，使工作更具有挑战性，并提供适当的反馈，在工作中充分赋予员工自主权，充分发挥工作本身的激励作用。
另一方面，企业可以设计有效的激励机制,在企业内部制定一系列适合发挥员工积极性与创造性的管理制度，这些激励方式的重点放在“激励因素”上，满足员工潜在的心理需要，从而激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自承诺，真正实现企业和员工的和谐一致，达到“无形心理博弈”的最佳状态。
2、加强员工职业生涯管理。
现代企业所面临的外部竞争越来越市场化，员工除了关注自身的物质待遇外，还关心自己未来的发展方向，职业目标，以及如何提升自己的综合素质。
职业生涯管理既可以有效的纠正企业与员工在发展目标上的偏差，又可以满足员工潜在的发展需要。
企业在实现目标的同时，应该为员工设置相应的分阶段目标，这些目标既要考虑公司的需要，又要考虑员工的职业发展。
企业为员工设计职业生涯规划，本质是对员工的一种报酬和激励,既可以提高员工的成就感、工作满意度和忠诚度，又有利于企业自身的运营效率。
反之，如果员工看不到自己未来发展的希望，就会伺机跳槽离开另谋他职。
3、构建以能为本的企业文化，将员工忠诚转化为工作绩效。
现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力发挥这一基石上，企业的一切经营管理活动都应该以如何正确发挥人的能力为中心，其实质在于倡导企业员工通过充分发挥其能力，提高工作效率，为企业贡献自己的价值，从而实现个人的社会价值。
良好的人际环境、以人为本的企业文化和民主领导方式有利于使企业与员工双方达成满意的心理契约。
企业应当构建和谐的上下级关系，以民主的方式领导员工，把员工看成是企业的“生命共同体”，在决策时给予员工参与讨论和提出建议的机会，这样可以满足员工的尊重需要，增强企业的凝聚力。
除此之外，企业要营造一种相互合作的工作氛围，增强团队精神，及时肯定员工的业绩与贡献。
这些措施都可以使员工的忠诚度和责任感得以提升，使他们加大对工作的投入，最终表现为绩效的提高。
4、将沟通贯穿于绩效管理的全过程。
心理契约难以把握就在于其“内隐性”，企业管理者可采取多种方法获得员工的心理契约信息。
由于员工和企业易对心理契约的内容在认识和理解上产生较大偏差，严重时导致心理契约的破裂。
最有效的办法就是与员工进行经常性的开诚布公的交流，直接或间接地了解员工的心理期望。
心理契约本身的主观性和动态性，使员工和企业对心理契约所包含的各自承诺也在不断发生变化，这是就需要企业及时承担起与员工沟通的责任，了解员工的心理需求动向，做出积极有效的应对措施，从而加强员工心理契约管理，使企业和谐稳定地发展下去。
