联想集团：年度评优方案(流程、奖项、标准、表格)

年度评优方案流程奖项标准表格财年即将过去，在这一年里，我们步伐坚实，成果喜人。

为了总结过去，展望未来，学习先进，激发全员在新财年的战斗士气，公司决定举行2002财年年度评优活动，评选出我们身边的杰出团队和杰出个人。

方案如下：一．指导思想1．目的奖励在一年内对公司战略实现发挥重要作用的人员及团队。

树立符合公司战略导向的行为榜样，使公司的表彰导向成为员工行为发展的方向。

2．导向●服务公司战略：服务转型、技术创新、提高效率（专业化、克服大企业病）；●体现核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新；二．奖项设置1、公司级奖项⑴奖：员工个人最高荣誉奖（重在业绩），不限。

⑵风范奖：员工个人最高荣誉奖（重在核心价值观的典型体现），不限。

⑶五十杰：包括以下5类奖项，为：技术创新奖：12名以内；市场先锋奖：10名以内；管理卓越奖：10名以内专业服务奖：15名以内；优质质量奖：10名以内；⑷杰出团队奖：10个，参评团队可以是部门、处或在一起工作超过2个季度的TEAM。

2、部门级奖项由各群组/部门按方案中的评选原则自定评选方案进行评选，公司将提供专项费用划拨到部门。

注：员工总数按各部门2002年12月31日在岗员工总数。

三、公司级奖项定义（基本评选标准见各奖项提名表内）（1）奖带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，或过去几年的积累为公司核心竞争力的打造作出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称员工的楷模。

（2）风范奖体现公司核心价值观导向，在服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新任何一方面有非常突出和十分典型的事例，是大家行为的楷模。

（3）五十杰①技术创新奖：在公司产品和技术研发方面（包括为客户服务的技术创新）有突破性创新，其技术转化为公司带来显著效益，对提高公司产品和服务的竞争力或树立公司的技术形象做出突出贡献。

②市场先锋奖：取得显著的销售业绩，或在市场推广或运作模式上取得了重大突破，同时具有一定的推广价值。

年度评优奖方案一、背景为了表彰和激励在各个领域中表现出色的个人和团队，在公司内部设立年度评优奖，并制定一套科学合理的方案进行评选。

二、奖项设置公司年度评优奖设置如下奖项：1.年度最佳员工2.年度优秀团队3.年度创新榜样4.年度客户服务优秀奖5.年度技术突破奖三、评选标准1. 年度最佳员工评选标准：•业绩优秀：能够在工作中表现出色，比较突出地完成了工作任务，获得了客户和领导的认可。

•专业能力强：具备较好的专业素养和技能水平，在工作中表现出较强的独立分析和判断能力。

•责任心强：工作态度端正，认真负责，能够全身心地投入到工作中，并积极地主动承担责任。

•团队合作意识强：在团队中积极协作，能够发挥个人的优势协同完成任务，并且能够引导和影响周围的同事，推动整个团队不断进步。

2. 年度优秀团队评选标准：•业绩突出：团队在工作中表现出色，达成了较高的业绩目标，并受到客户和领导的肯定和赞扬。

•协作能力强：团队成员之间相互协作，互相帮助，能够有效地沟通和协调内外部资源，达成了集体目标。

•创新能力强：团队在工作中表现出较强的创新意识和创新能力，能够在解决问题过程中提出创新性的思路和方案。

•团队氛围良好：团队成员之间互相理解和尊重，相互信任，关系融洽，形成了和谐的团队氛围。

3. 年度创新榜样评选标准：•创新思维：个人在工作中不断挑战自己，勇于思考和突破常规，提出并实现创新性的想法和方案。

•创新实践：个人在工作中积极尝试和实践创新性的想法和方案，并能够获得显著的成效和效益。

•新技术储备：个人对于公司业务发展方向有较好的储备和调研，预判市场趋势并提出新技术应用方案。

•覆盖面和示范效应：个人在公司内外有比较广泛的影响力，创新成果能够在公司范围内得到较好的推广和示范效应。

4. 年度客户服务优秀奖评选标准：•客户反馈：团队或个人在工作中积极为客户提供优质高效的服务，在客户中获得较好的口碑和反馈。

•问题解决能力：团队或个人能够在服务过程中快速、准确地分析和解决客户提出的问题和需求。

间接增值链部门指标列表：
各增值链指标分解
指 标 类 别 今 年 指 标 及 权 重
经 营 指 标 公 司 总 体 4 0 % 费 用 率 1 0 %
业 务 指 标 业 务 进 展 评 估 3 0 % 满 意 度 指 标 客 户 满 意 度 2 0 %
内容介绍
❖ 绩效考核是什么？ ❖ 绩效考核为什么？ ❖ 绩效考核怎么做？
❖ 原则：定性不排序 ❖ A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重
大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
❖ A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工
作目标。
❖ B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并
有所超越。
❖ B级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成
执行计划
❖ 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾 与沟通
❖ 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须 重新填写《季度计划/考核表》
❖ 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指 出工作中的问题，提出改进建议
述职/自评
❖ 对照工作任务完成情况在《季度计划/考核表 》上打分
❖ 在《季度述职/考核表》上进行述职
信用管理（逾期率、信贷规模）**%
单套运输费用**% 代理商满意度**% 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 应付帐款执行的准确率**% 采购定单执行速度**% 客户满意度（包括内外部）**%
产品链 各增值链指标分解
（联想研究院、技术发展部、质量管理部）
2000财年考核指导原则：引入业务进展评估指
10%
言，以创造性的方式作出重大贡献或在
工作方法方面有极大的推广价值。

年度评优方案一、背景介绍每年的年底，我们公司都会对全体员工进行年度评优，以表彰在过去一年中取得杰出业绩的员工，并激励其他员工继续努力工作。

本文将详细介绍公司年度评优方案的内容和流程。

二、评优标准1. 业绩突出：员工在过去一年中取得的业绩表现，包括销售额、利润增长、客户满意度等。

2. 工作质量：员工在工作中的表现，包括工作效率、问题解决能力、团队合作等。

3. 创新能力：员工在工作中提出的创新想法和解决方案，对公司的发展做出的贡献。

4. 专业知识和技能：员工在专业领域的知识水平和技能能力，包括学习能力、培训成果等。

5. 职业操守：员工的职业道德和职业操守，包括诚信、责任心、团队合作精神等。

三、评优流程1. 提名阶段：由部门经理和同事提名员工，提名时需要详细说明被提名员工的优秀表现和理由。

2. 评审委员会成立：由公司高层领导和人力资源部组成评审委员会，负责评审和决定获奖名单。

3. 材料准备：被提名员工需要准备个人简历、工作成果汇报、推荐信等材料，以便评审委员会进行评估。

4. 评审过程：评审委员会根据提名材料和评优标准对每位被提名员工进行评分，并进行综合排名。

5. 获奖公示：评审委员会根据评分结果确定获奖名单，并在公司内部进行公示，以便员工了解评优情况。

6. 颁奖仪式：公司将组织一场庄重的颁奖仪式，表彰获奖员工的杰出表现，并赋予奖品和荣誉证书。

四、奖项设置1. 年度最佳员工：根据评审结果，评选出全公司范围内业绩最突出、工作质量最高、创新能力最强的员工。

2. 部门优秀员工：评选出各部门中在各项评优标准上表现突出的员工，以激励部门间的竞争和合作。

3. 特殊贡献奖：评选出在过去一年中做出特殊贡献的员工，如提出创新想法、解决重要问题等。

4. 进步之星奖：评选出在过去一年中取得显著进步的员工，以鼓励员工持续学习和成长。

五、奖励措施1. 奖金：获奖员工将获得一定金额的奖金，作为对其杰出表现的认可和奖励。

2. 荣誉证书：公司将为获奖员工颁发荣誉证书，以表彰其在过去一年中的优秀表现。

职能部门绩效考核流程(年度)
征求公司内其他接口部门及公司外相关单位对部门 A 的需求
部门A 领导班子 10 天 ⑵ 1
汇总各方面对本部门的需求，并结合以往公司执委会的要求， 形成本部门的职责定位，并上报公司企划办核准
部门A 领导班子 2
天
(4) -B 结合公司执委会的精神，审核部门 A 的职责，最
终确认部门
A 的职责定位 部门A 领导班子 将列出的工作内容归纳分类，形成几大类工作 部门A 领导班子 ----------- (6) ------- i- 按照大类工作设定分部门,
部门A 颔导耕彳
⑦ _______________
按照各分部门所要做的工作内容和工作量设定岗位，并明确各岗位职责 各考核责任人
认真分析每一岗位的工作内容，并按照大类工作和每类工作中所包含的 要做的事，对部门工作流程体系进行总体设计；部门工作流程体系应覆 盖本部门所有重复性工作
部门A 领导班子
接⑼
结合公司企划办的指示，修改本 部门的职责定位 公司企划办 职责核定
部门A 领导班子
未通过
详细分解部门职责，针对各项职责，列出部门
A 所有要做的工作内容
部门A 启动岗位责任制
天 3 过 通
(4) - A
接⑻
接(16),(18),(21)
接(15)
接(21)
该年度绩效考核结束
注：①本流程中所有相关表格、文件的格式附后
②本流程时限要求中的“天”，指工作日。

联想集团有限公司LEGEND GROUP LTD.文件编号OUR REF：拟文日期DATE：文件类别CATEGORY：通知拟文人FROM：审核/日期VEREFED/DATE：批准/日期APPROVED/DATE：收文人TO：总裁室、各部负责人收文部门TO（DPT）：LGL-联想抄送CC：HR负责人、HR主管附件ATTACHMENT：1、“联想奖”提名表2、“联想风范奖”推荐/提名表3、“杰出团队奖”推荐/提名表4、“联想五十杰”推荐/提名表□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES：4年度评优通知201X财年即将过去，在这一年里，我们步伐坚实，成果喜人。

为了总结过去，展望未来，学习先进，激发全员在新财年的战斗士气，公司决定举行201X财年年度评优活动，评选出我们身边的杰出团队和杰出个人。

方案如下：一．指导思想1．目的奖励在一年内对公司战略实现发挥重要作用的人员及团队。

树立符合公司战略导向的行为榜样，使公司的表彰导向成为员工行为发展的方向。

2．导向服务公司战略：服务转型、技术创新、提高效率（专业化、克服大企业病）；体现核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新；二．奖项设置1、公司级奖项⑴联想奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在业绩），不限。

⑵联想风范奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在核心价值观的典型体现），不限。

⑶联想五十杰：包括以下5类奖项，为：技术创新奖：12名以内；市场先锋奖：10名以内；管理卓越奖：10名以内专业服务奖：15名以内；优质质量奖：10名以内；⑷杰出团队奖：10个，参评团队可以是部门、处或在一起工作超过2个季度的TEAM。

2、部门级奖项由各群组/部门按方案中的评选原则自定评选方案进行评选，公司将提供专项费用划拨到部门。

注：员工总数按各部门201X年12月31日在岗员工总数。

三、公司级奖项定义（基本评选标准见各奖项提名表内）（1）联想奖带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，或过去几年的积累为公司核心竞争力的打造作出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想员工的楷模。

表3：职职员作表现/贡献评估表
（非治理人员用）
被评价者个人资料：
姓名：
性不：
年龄：
部门：
评估日期：
任职时刻：
职位：
评价标准和操作讲明：
请在适当的栏内填写等级对应的字母。
A.（10分）出色，绩效特不优秀，并始终超越本职位常规标准要求
B.（8分）优良，工作绩பைடு நூலகம்经常超出本职位常规标准要求
C.（6分）可同意，工作绩效经常维持或间或超出本职位常规标准要求
上级主管审核意见
签名：
2.经常对自己提出新的要求和目标，情愿承担更大的责任
3. 有清晰的个人的进展打算和培训需求
4. 以积极态度同意与工作有关的培训
5. 安排利用个人时刻以提高专业技能
工作相关标准
该分项平均得分
等级
工作责任感
客户服务意识
工作品质
工作效率
工作技能
团队合作
个人进展
工作绩效整体评估
要紧工作改善建议（个人填写）
工作期望（主管填写）
D.（4分）需改进，工作绩效差不多维持或间或未达到本职位常规标准要求
E.（2分）不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求
N.此项目不适用于此人
工作相关标准
评价因素描述
评分等级
自我评价
主管评价
工作责任感
1.表现出维护组织利益与形象的具体行为
2.乐意接纳额外的任务和必要的加班
3.肯为工作结果承担责任
4.具备必要的业务工作知识、技能和方法，能独立完成本岗位的工作
团队合作
1.情愿与他人分享经验和观点
2. 采纳合适的方式表达不同意见
3.与同事和协作部门保持良好的合作关系

文件编号：LHL-01-0228发文日期：2001/8/27拟文人：李燕、李滢审核人：李祥林/鲁灵敏审批人：王晓岩联想集团有限公司表彰管理规范V1.08（修订）--------------------------------------------------------------------------------一、表彰体系1．导向：突出公司战略导向和企业文化导向。

（2001财年要重点突出创业精神，突出"开源节源，创新奋斗；点点滴滴，从我做起"）3．奖励基金3.1 公司级奖励基金：公司级奖励基金用于公司级事件性表彰和公司年度表彰；3.2 部门级奖励基金：部门级奖励基金用于部门级事件性表彰和部门季度评优。

二公司级事件性表彰管理规范1．目的激励员工、团队中表现突出的以下行为--1.1以积极的思想和行动，敢于拼搏，创新性地开展和推进工作；1.2积极承担具有挑战性的公司事件的组织策划和管理推进；1.3从本岗位工作做起，开源节流，提高运作效率；1.4主动维护公司利益，树立良好的公司形象。

2．适用范围2.1适用事件：适用于公司内重大事件的表彰，以及个人突出行为的表彰。

2.2适用人员：公司助理总裁（含）以下人员。

3.表彰评定原则3.1导向性：突出公司的战略导向和企业文化导向；3.2挑战性：突出创新，强调第一次做，难度系数大；3.3经验积累和规律总结：总结事件本身，更重要的是提炼出同类事件取得成功的借鉴价值与经验推广；3.4效果：突出事件发生后给公司带来的深远、重大影响；3.5突出团队协作精神，表彰个人杰出贡献；3.6非重复性：同一事件在当期受表彰后，年终不再进行年度表彰。

4．可表彰行为4.1个人表彰见附件1；4.2团体表彰团队在事件中高度协作，创新性地推进了整体工作的开展，并取得超出客户期望的效果。

见附件2；5．表彰种类及奖金标准（说明："*等奖"非奖励名称，只表示奖金层级，由操作人员掌握）5.1个人表彰（在团队中，对项目的推进和效果具有决定性突出贡献的员工给予的奖励）特等奖一等奖二等奖三等奖四等奖五等奖六等奖5.2团体表彰团体特等奖团体一等奖团体二等奖团体三等奖注：以部门、TEAM或项目组的形式参评，人数为10人以上的单位。

【品牌战略】联想--薪酬 体系介绍
2020/10/30
【品牌战略】联想薪酬体系介绍
薪酬福利体系
薪酬福利
工资 月薪
奖励
津贴 表彰奖
红包
公司级表彰 部门级表彰
认股权
社会福利 福利
公司福利
联想集团薪酬福利体系 结构介绍
【品牌战略】联想薪酬体系介绍
发展目标： 争取在国际企业中具有的相当竞争力 水平，并努力保持在国内企业中的领 先地位。
医疗
联想集团薪酬福利体系 福利
【品牌战略】联想薪酬体系介绍
福利的具体内容 请查询：
社会福利
公司主页/服务中心/人事/薪酬福利
联想集团薪酬福利体系 福利
【品牌战略】联想薪酬体系介绍
工作午餐
公司为每位员工提供免费工作午餐。
联想集团薪酬福利体系 福利
【品牌战略】联想薪酬体系介绍
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
联想集团薪酬福利体系 认股权
【品牌战略】联想薪酬体系介绍
认股权简介 1. 授予认股权 2. 行使认股权 3. 股票交易
联想集团薪酬福利体系 认股权
认股权
【品牌战略】联想薪酬体系介绍
股票期权计划原理图示
股票价格 $60
认股权
$40
赢利$40元/股
$20
授予价$20/股
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
长期外派津贴 短期外派补助
津贴
联想集团薪酬福利体系 津贴
【品牌战略】联想薪酬体系介绍
红包＝T＊Q＊H＊个人级别工资
红包
T: 时间系数, T=工作月数／12 工作月数＝到岗月数－病、事确定月数
Q: 年度绩效考评表现系数; H: 年度公司业绩系数

联想绩效考核----案例分析联想绩效考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。

特有的企业文化吸引着大批的优秀人才，尤其是其独具特色的绩效考核体系。

第一部分考核体系联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。

考核实施体系的框架包括四个部分：1、职责分解2、目标分解3、目标与职责结合4、考核实施一、职责分解首先是进行职责的分解，职责的分解又具体的表现在部门的分解和员工个人的分解，使各部门个人明确自己的工作任务，主要包括以下几点：1、确立部门职责部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界2、建立工作流程工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。

它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。

3、制定岗位职责岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。

二、目标分解设定工作目标，定目标一是让部门和员工有努力方向正确，而且可作为绩效考核的有力依据。

按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。

三、目标与职责相结合联想就是实行的就是典型的目标管理型。

将目标落到实处，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。

“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。

四、考核实施设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：1．定期检查评议。

以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。

联想高级绩考方案清晨的阳光透过窗帘洒在书桌上，一杯热咖啡散发着浓郁的香气，笔尖在纸上跳跃，思路如潮水般涌动。

作为一名有10年方案写作经验的大师，今天我要为你打造一份独具匠心的联想高级绩考方案。

一、方案背景联想集团作为我国知名的科技企业，始终秉持着“以人为本，科技创新”的理念，不断发展壮大。

为了进一步提高员工的工作效率，提升企业竞争力，联想集团决定实施高级绩考方案。

二、方案目标1.提高员工工作积极性，激发潜能。

2.建立公平、公正、透明的绩效评价体系。

3.促进员工个人成长，提升团队凝聚力。

4.实现企业战略目标与个人职业发展的有效结合。

三、方案内容1.绩效考核指标体系（1）工作业绩：以完成项目、达成销售目标为主要考核指标，占比50%。

（2）工作能力：包括专业技能、沟通能力、团队协作能力等，占比30%。

（3）工作态度：包括敬业精神、责任心、执行力等，占比20%。

2.绩效考核流程（1）自我评估：员工根据自身工作情况，进行自我评估。

（2）部门评估：部门领导根据员工实际表现，进行评估。

（3）公司评估：公司领导对部门评估结果进行审核，形成最终考核结果。

3.绩效考核结果运用（1）奖励：对绩效考核结果优秀的员工，给予奖金、晋升、培训等激励。

（2）改进：对绩效考核结果一般的员工，制定改进计划，督促其提升工作能力。

（3）淘汰：对绩效考核结果较差的员工，进行淘汰或调岗。

4.绩效考核周期（1）月度考核：对员工每月工作情况进行评估，及时发现问题，进行调整。

（3）年度考核：对员工全年工作情况进行评估，为员工晋升、薪酬调整等提供依据。

四、方案实施步骤1.制定方案：根据公司实际情况，制定高级绩考方案。

2.宣传培训：对全体员工进行方案宣传和培训，确保员工了解方案内容和要求。

3.落实执行：各级领导要严格执行方案，确保考核公平、公正、透明。

4.反馈调整：根据实施过程中出现的问题，及时调整方案，使之更加完善。

五、方案预期效果1.提高员工工作积极性，提升工作效率。

1.管理者的个人素质 2.管理者的管理风格 3.管理者对业务的精熟程度 4.管理者对员工的了解 5.进行科学管理的方法 6.管理者与员工的关系 7.除工作以外的个人魅力
35
管理者可以影响的部门可改进领域
1.部门内的组织气氛 2.部门内的人员配置 3.部门内工作的方式 4.部门工作的重点及先后顺序 5.部门与相关部门的关系 6.部门的形象 7.部门占有的资源
M（Measurable）
可衡量性
A（Attainable/Agree） 可达成性
R（Realistic）
可操作性
T（Time）
时间性
5
沟通部分的工作重点
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？
7
与员工达成一致
3.对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4.就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5.总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度
“管理”的定义 1.决定 做什么,然后 2.运用 别人去完成工作
1
经理的多重角色
- 认可并奖励业绩
- 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议
灵活性
- 不断提出反馈
- 员工发展
辅导员 创新者
- 倡导变化
- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突
促导者
动力
适应
- 影响高层领导的决策
- 争取资源实现团队目标

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P3之二——performance(业绩)
联想整个绩效管理体系中最具有特点和特色的部 分。 联想相比较业界其他领先企业，绩效管理和奖金 体系之所以具有优势，根本原因就在于该部分的 设计，它要求联想进行定期、持续的绩效反馈， 并且每半年进行一次考核和评估。
更频繁及持续的绩效反馈对我有帮助，并且我们 会更加努力工作，团队会更加团结。 ——原联想国际员工

Company Logo
步骤： 首先，直线经理与团队成员一起回顾业绩。 作为P3绩效管理和奖金体系的组成部分，联想集团要求他们的经理人员和团队成员 定期、持续地回顾联想的经营业绩。 这种做法会使员工及时了解他们每个人在公司业绩中的作用，并增强联想个人和团队 对公司的责任感和归属感。也让员工清楚了解目前公司的营业状况，使团队始终以一 种饱满的热情投入到工作中。 其次，经理人员与每个团队成员进行一对一的绩效面谈和反馈 对于员工来说，这种面谈可以帮助他们了解自己的工作表现并根据表现决定是否需要 改进。在整个过程中拉近了团队成员与经理人员的距离。对于联想来说，这也会帮助 他们及时得到有效的信息，有利于效率的提高
Company Logo

步骤： 1)员工找到自己如何能够影响所在组织的业绩或 业务能力并按照优先顺序列出3-5个关键点 2)与自己的直线经理一起解读所在组织的关键业 绩指标，同时回顾修订自己的个人关键业绩指标， 包括优先任务，并确认它们符合上述要求。
每年发放两次，第一次 在11月份，根据员工个 人关键业绩绩效指标的 完成比例发放30%的 目标奖金。第二次在次 年5月份，根据全年的 业绩计算出全年应得奖 金，并减去11月份已发 放的奖金。

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•----锁定联想干部的关键胜任力
•以客户为中心 •诚信正直 •成就动机 •学习创新 •分析能力 •树立团队愿景 •沟通与影响力 •团队建设
•附件【5品：牌战干略部】联关想X键X年胜度绩任效力评估描述
指南
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•今年绩效评估的重点及变化
•变化1--完善评估体系
•对P 值/团队士气/干部关键胜任力的构建
•年度业绩/能力盘点清单
惑
【品牌战略】联想XX年度绩效评估
指南
•今年绩效评估的重点及变化
•变化3--改进评估方式
•为什么我们要改进评估方式？
• • 每位管理者必须往下看两层： • 元庆要看到总经理 • VP要看到副总经理 • 总经理要看到处经理
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【品牌战略】联想XX年度绩效评估 指南
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•今年绩效评估的重点及变化
【品牌战略】联想--XX 年度绩效评估指南
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2020/10/30
【品牌战略】联想XX年度绩效评估 指南
•提纲
●干部年度绩效评估的目的 ●今年绩效评估的重点和变化 ●绩效评估各阶段的角色和任务
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【品牌战略】联想XX年度绩效评估 指南
•提纲
●干部年度绩效评估的目的 ●今年绩效评估的重点和变化 ●绩效评估各阶段的角色和任务
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【品牌战略】联想XX年度绩效评估 指南
•今年绩效评估的重点及变化
•变化1--完善评估体系
• 引入P值分析--把部门的”KPI“变“活“
• 将Q 1 至Q 3 部门K P I 的执行情况汇总，对照年度 目标进行趋势分析，对部门业务绩效进行总体评价， 为干部评估提供支持。

引言为提高客户服务质量，鼓励工作先进的合作伙伴，甲方将对有特别突出贡献和表现优秀的维修站、个人给予以的奖励，并且加方还将通过不同的途径（如：网站、期刊和表彰会等）对合作伙伴的优秀事例给予宣传。

以下所有对奖励项及评选的描述只做基本依照标准，甲方有权利最终确定获奖者资格，并保留对评奖过程及结果的解释权利1．奖励周期：奖励分为年度奖、季度奖和即时奖。

2．年度奖为提高服务质量，鼓励先进，甲方将在每半年以内对乙方进行一次评估，并根据评估的结果对有特别突出贡献的优秀维修站和先进个人给予一定的奖励。

2．1 奖项设置：2．1．1 综合奖：最佳平台服务奖、优秀平台服务奖、最佳连锁服务奖、优秀连锁服务奖、优秀单站服务奖2．1．2 单项奖：最讲用户满意奖、最佳备件利用奖、最佳店面服务奖、最佳服务器服务奖、最佳笔记本服务奖、最佳外设服务奖、最佳随身数码服务奖。

2．1．3 个人奖：管理卓越奖、优秀备件标兵江、优秀技术主管奖、服务满意奖。

2．2 奖励形式现金奖励：联想将以维修费返款的形式对优秀的维修站进行奖励。

●实物奖品：联想以实物奖品作为兑现奖励的方式，获奖个人所在单位有责任保证奖品如实到达获奖者本人手中。

●旅游奖励：联想公司以组织获奖个人及获奖单位旅游单位的方式兑现奖励。

其中旅游费支付给旅行代理公司，旅游费用不低于实物奖品价值。

若获奖人放弃旅游资格，联想将不予做任何其他补偿。

2．3 综合奖评选条件及名额参评单位必须首先符合以下基本条件●转正两个季度以上（含两个季度）的维修站●未出现商业信誉问题●参评维修站不得低于2星级●C均值不低于85%●半年内无严重投诉2．4 奖励内容2．4．1 最佳平台服务奖获奖条件：●承接三个以上产品线的服务●综合值J排名前三名的维修站●J=C总*S●C总=C台*70%+C笔*15%+C服*10%+C外*5%●J值相同，按照S值排名名额：最佳平台业绩奖1名奖励内容：荣誉奖杯+RMB50000元+2个旅游指标名额：优秀平台业绩奖2名奖励内容：荣誉奖杯+RMB30000元+1个旅游指标2．4．2 最佳连锁服务奖获奖条件：●正是分站（甲方承认）不低于两个的维修站●综合值J排名前五位的维修站●J=C台*S●J值相同，按照台式P值排名名额：最佳连锁服务奖1名奖励内容：荣誉奖杯+RMB50000元+2个旅游指标名额：优秀连锁服务奖4名奖励内容：荣誉奖杯+RMB30000元+1个旅游指标2．4．3 优秀服务站奖获奖条件：●平均月维修量(台式)大于80件●综合值J排名前五位的维修站●J=C台*S●J值相同，按照台式P排名名额：优秀单站服务奖五名奖励内容：荣誉奖杯+RMB20000元+1个旅游指标2．5 单项奖评选条件及名额参评单位须首先符合以下基本条件●转正两个季度以上（含两个季度）的授权维修站●台式平均月维修量大于100件的维修站●参评维修站不得低于2星级●无商业信誉问题●半年内无严重投诉2．5．1 最佳用户满意奖获奖条件：●台式P均值得分最高的维修站名额：1（站）(星级得分相同，去台式P2最高的维修站奖励内容：荣誉奖杯+RMB20000元+1个旅游指标2．5．3 最佳备件运作奖获奖条件：●备件利用率最高、备件平均在库周期最短的维修站●备件命中率满分●未出现严重备件违规的情况名额：1名奖励内容：荣誉奖杯+RMB20000元+1旅游指标2．5．4 最佳笔记本服务奖获奖条件：●平均月(笔记本)维修量大于30件的笔记本维修站●笔记本C值最高的维修站名额：2名（C值相同，取S值得分最高额的维修站）奖励内容：荣誉奖杯+RMB20000元+1个旅游指标2．5．5 最佳服务器服务奖获奖条件：●平均月（服务器）维修量在前十名的服务维修站●评奖周期内服务器扣款比例最少的站名额：2名奖励内容：荣誉奖杯+RMB20000元+1个旅游指标2．5．6 最佳外设服务奖获奖条件：●平均月（外设）维修量在前十名的外设维修站●外设C值最高的维修站名额：2名奖励内容：荣誉奖杯+RMB20000元+1个旅游指标2．5．7 最佳随身数码服务奖获奖条件：●平均月（随身数码）维修量在前十名的随身数码维修站●匹刚周期内随身数码扣款比例最少的站名额：1名奖励内容：荣誉奖杯+RMB20000元+1个旅游指标2．6 优秀先进个人奖项评选条件及名额数目参评人员在单位或参评人员须首先符合以下基本条件●转正两个季度以上（含两个季度）的维修站●员工所在维修站半年内无严重投诉●员工所在维修站半年内无严重商业信誉问题●员工在联想服务体系内服务半年以上2．6．1 管理卓越奖获奖条件；●维修站站长或站内第一负责人●所在维修站星级评定不低于2级●维修站整体综合考评C(台)大于90分●维修站内心愿工人正通过率大于90分●与本部及大区工作配合情况良好，并做出突出贡献●有较强的创新意识，积极向本部或大区提出建议并有一条以上被采纳名额：12名奖励内容：RMB3000元等值奖品或出国旅游名额1个（联想支付团费不低于RMB3000元）2．6．2 优秀备件标兵将获奖条件：●备件工程师运作水平优秀，被建工程师积分最高（不同级别的工程师积分权重不同）●站内备件运作水平高，被件（台式70%，笔记本30%）利用率最高，备件平均在库周期最短●以上两条各占50%权重名额：10名奖励内容：RMB2000元或等值奖品2．6．3 优秀技术主管奖获奖条件：●通过联想LCSE体系认证的中级以上服务工程师，并在本大区技术主管积分成绩排名前十名●季度技术例会检查项得分大区排名前使命，且维修站一次解决率排名前五名，严格按技术主管工作职责执行，定期召开技术例会，并积极参与技术谈论活动●维修站参与LCSE技术认证人员的通过率达于85%●对于举行的各类技术活动，主动的积极配合，并督促站内工程师积极参与，保证每位工程师都纳入到网络家园中来名额：10名奖励内容：●参与评选人员在评选期间无服务规范不满及投诉●有良好的服务口碑（客户表扬）和工作业绩●通过联想LCSE体系认证的服务工程师，并在本大区工程师个人积分成绩排名前十名●及时总结维修经验，上半年被采纳的技术投稿数量在2件以上。

联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司联想集团有限公司LEGENDHOLDINGSLTD.人力资源部文件HUMANRESOURCESDEPARTMENT文件编号OURREF：拟文人FROM：张彦民收文人TO：杜建华抄送CC：李祥林拟文日期DATE：202*/12/29审核/日期VERIFIED/DATE：于泽娟文件类别CATEGORY：规范批准/日期APPROVED/DATE：鲁灵敏202*/1/7收文部门TO（DPT）：附件ATTACHMENT：附件1：今年年度评估指南附件2：年度绩效评估表附件3：年度业绩/能力盘点清单附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划附件5：干部关键胜任能力描述附件6：绩效评估述职会操作说明□传阅CIRCULAR□阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OFPAGES：收文人批示(REMARKS)：注：超过3人批示请附“会签表”，并标明回复日期：一般文件3个工作日内批复，紧急文件1个工作日内批复年度绩效评估方案1年度评估目的年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求：1.1满足公司以下需求：对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析；奖励及留住表现最好的员工；为人力资源配置和开发提供依据。

1.2满足个人以下需求：获得对自己工作的认可；认识到自己能力上的长处和差距；为能力提升和职业发展提供依据。

2适用范围今年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。

4－联想集团有限公司33.13.2年度评估期间和实施时间评估期间：按自然年度进行评估，即从今年1月1日至12月31日；实施时间：202*年度评估在202*年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见今年年度绩效评估通知。

4考核内容包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和各项技能进步情况，具体如下：4.1非管理岗位在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。

案例：联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金,发展到今天已拥有近万名员工,成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业;当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候,人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理,尤其是独具特色的考核体系;联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开,建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系;考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施;静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心,适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系;一是明确公司宗旨,即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程,比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元,构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部,服务流程牵头部门为技服部,财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下,阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位;确立部门职责;部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界;宗旨确定部门职责的方面和方向,职责是对宗旨的细化和具体演绎;职责不是具体的工作事项,而是同类工作项目的归总,一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新;部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用;建立工作流程;工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程;它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间,建立职责的联系、规章和规范;如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节;电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程,并在全员范围内培训制定工作流程的方法,为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础;制定岗位职责;在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后,需要将具体职责最终落实到每个岗位上;岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定;它是以岗位指导书的形式出现的;岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解;比如,一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头,并由几个部门共同承担的职责;动态目标分解一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够,还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标;动态目标分解就是按照职责这条横线,与时间、目标这条纵线的有机整合,使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来;首要过程是战略规划;战略规划的过程是将企业目标具体化;公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题,而不是如何竞争的问题;公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定;业务部门将战略落实到组织每一单元的活动中去;联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划;子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导,业务规划的结果落实到每年的经营预算,各业务模块的预算都必须与业务规划相联系,在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下,业务规划按责任中心和时间进度,分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标;业务规划要求首先确立宗旨、职责,根据宗旨和职责,在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标;之后,进行经营预算、业务规划、管理规划;目标分解;为保证各项规划的实施,各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上,将目标按职责分解到相关部门;各部门根据年度发展规划与目标,按职责——时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划,形成部门季度计划；处级经理以上干部,要按季度分解季度目标,并列入处级经理以上干部的考核之中,形成处季度月工作计划；重要干部或岗位,要按月分解,制定月工作计划;具体到员工要落实到与岗位责任书对应,比如电脑公司采用了“目标任务书”进行方针目标管理,其要点是：针对部门目标和薄弱环节,重点抓关键环节和重要步骤,对重点工作制定改进措施和计划,并重点推进监控实施,以保证最终实现目标;确定最重要的又确实有能力解决的工作目标;一个部门或岗位一个季度的重点工3至4项；日常职责则不在“目标任务书”上体现;把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后,为监控和考核打下了扎实基础;将目标落到实处,首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系,为了建立这种联系,集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型,最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”;“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理,结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系;电脑公司台式机事业部通过“屋顶图”,将所有的费用细分成广告费、部门费,成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块成本,再把前两年的历史数据装进去,就得到清晰的产品成本结构;这六块成本都可以落实到一个最直接的部门,比如说广告费是由市场部负责,部门费用是经营管理部负责等等;这样就建立起一个架构,使开源节流的任务分解到每一个部门,控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去,就把每项费用变成它最直接的部门考核指标;考核评价设定职责和目标后,联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：1．定期检查评议;以干部考核评价为例,联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划;述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,双方认可;2．量化考核、细化到人;比如,电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分;部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况,加强公司对各部门工作的导向性,增强公司整体团队意识,促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核的目的是使员工了解组织目标,将个人表现与组织目标紧密结合,客观评价员工,建立有效沟通反馈渠道,不断改进绩效,运用考核结果实现有效激励,帮助组织进行人事决策;考核形式是多视角、全方位的,包括上级对下级的考核,平级之间、下级对上级的评议,以及部门互评等;部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价,评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据;通过部门互评,发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩,为干部选拔提供参考依据,并为培养干部及干部的自我发展提供参考,帮助干部清醒认识自我,建立干部提升的透明、健康发展机制;员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次;部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核,同时要体现各自的主题业务;员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向,针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是：围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行;二是行为表现及能力,这部分为过程导向,按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重;各部门在制定年度规划的同时,制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部门方案上报企管部门,由企管部门负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商,最后确定部门考核方案,包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等；人力资源部根据考核方案,计算考核得分,再根据部门类别对应,计算分值并反馈给各部门;员工绩效考核则是由个人根据工作述职报告、绩效考核表自评打分,再与直接上级共同商定制定下一季度工作计划、考核表,作为下一季度业绩考核的主要依据；直接上级在员工自评基础上,对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现进行打分,同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批,通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式；部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后,汇总到人力资源部,要求符合公司的正态分布比例；绩效面谈：告之考核结果,肯定成绩,提出改进意见和措施,挖掘员工潜力,同时确定下季度工作计划,面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定过程有重大异议,有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案,考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据;。