客户价值管理的内涵与外延

简述客户关系管理的内涵。

客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）是指企业通过建立和维护良好的客户关系，以提高客户满意度和忠诚度，从而实现企业业务目标的一种管理理念和方法。

客户关系管理的核心是将客户置于企业的核心地位，通过有效的沟通、合作和互动，实现企业与客户之间的长期稳定关系。

客户关系管理的内涵包括以下几个方面：一、全面了解客户客户关系管理的首要任务是全面了解客户，包括客户的基本信息、需求和偏好、购买行为等方面。

企业可以通过市场调研、客户访谈、数据分析等方式获取客户信息，建立客户数据库，并将客户分为不同的细分市场和客户群体，以便更好地满足不同客户的需求。

二、个性化服务客户关系管理强调个性化服务，即根据客户的特定需求和偏好，提供个性化的产品和服务。

通过客户数据库和分析工具，企业可以了解客户的购买历史、偏好和行为，进而为客户提供定制化的产品和服务。

个性化服务可以提高客户满意度和忠诚度，增强客户对企业的认同和信任。

三、建立良好的沟通渠道客户关系管理强调建立良好的沟通渠道，保持与客户的密切联系。

企业可以通过电话、邮件、短信、社交媒体等多种方式与客户进行沟通，了解客户的意见、建议和反馈，及时解决客户的问题和困扰。

良好的沟通渠道可以加强企业与客户之间的互动和交流，提高客户参与度和忠诚度。

四、有效管理客户关系客户关系管理强调有效管理客户关系，包括客户招募、客户培养和客户保持等方面。

企业可以通过市场营销活动、客户关怀计划和客户反馈管理等方式吸引新客户、培养老客户和保持客户。

有效管理客户关系可以提高客户的满意度和忠诚度，增加客户的复购率和生命周期价值。

五、持续改进和创新客户关系管理强调持续改进和创新，以不断提升客户体验和企业竞争力。

企业应不断关注客户的需求和市场的变化，及时调整产品和服务，以满足客户的新需求。

同时，企业还应积极推动创新，开发新产品和服务，为客户提供更多选择和更好的体验。

物流客户服务与管理幻灯片2第一章物流客户服务概述内容提要：客户与服务物流客户服务物流客户服务治理幻灯片3●一、客户与服务● 1.客户的含义●内涵的客户是指企业的供应商、分销商以及下属的不同职能部门、分公司、办事处、分支机构等●外延的客户是指市场中广泛存在的、对企业的产品或服务有不同需求的个体或消费群体。

在供应链时代下，个体的客户和组织的客户统称客户幻灯片4●对客户概念的明白得，需要注意以下三个方面：●客户不一定是产品或服务的最终同意者●客户不一定是用户客户不一定在公司之外，内部客户日益引起重视幻灯片5客户的层次：幻灯片62.服务含义：服务是指企业为他人提供的一切活动，其目的是满足客户的需求和预期的要求。

特点：幻灯片73.客户服务要素幻灯片8● 4.客户服务标准●合适的时刻〔Right time〕●合适的场合〔Right place〕●合适的价格〔Right price〕●通过合适的渠道〔Right channel〕●合适的客户〔Right customer〕●合适的产品和服务〔Right product or service〕适合需求〔Right wants〕幻灯片9二、物流客户服务1.含义：指物流企业为他人的物流需求提供的一切物流活动。

2.作用：幻灯片103.分类幻灯片114.物流客户服务理念幻灯片12● 5.物流客户服务的内容●物流运输客户服务●物流保管客户服务●物流配送客户服务供应链客户服务幻灯片13三、物流客户服务治理1.物流服务成本与物流服务水平幻灯片142.销售收入与物流服务水平幻灯片153.最优服务水平的确定幻灯片16第二章物流客户服务对象分析●内容提要：●物流客户的特点●物流客户中意的特性开拓物流客户的途径幻灯片17●一、物流客户的特点● 1.物流客户●物流服务的对象：●工农业生产企业商业贸易企业幻灯片18● 2.物流客户的服务方式●物流客户的服务方式有：●差不多服务●精细服务增值服务幻灯片19●二、物流客户中意的特性● 1.物流运作中客户关注价值点●客户对物流服务的差不多期望●客户对物流服务的信息期望客户对物流服务的情感期望幻灯片202.物流运作中客户中意度模型客户中意度模型中绩效差距幻灯片213.提高物流客户中意度的途径幻灯片22●三、开拓物流客户的途径●物流企业明确市场定位物流客户营销策略幻灯片23第三章物流客户信息治理●内容提要：●物流客户信息概述●物流客户信息的收集●物流客户信息收集方法●物流客户信息的整理物流客户数据库幻灯片24一、物流客户信息概述1.含义：是指物流信息中的订货信息、库存信息、生产指标信息、发货信息、物流与信息流相对应的组织和个人信息的集合。

以客户为中心的经营模式的出现带来了市场营销模式由传统的4P (product, price, place, promotion)到4C (customer, cost, convenience, communication)的转变，这种营销模式的转变包含了两层含义:一是企业关注的重点从内部业务转向了客户；二是企业关注客户是基于客户价值。同时，互联网引发的信息化时代打破了原有的市场制约均衡，原有的竞争优势将不复存在，需要建立一种新的优势，这种优势将迫使企业需要实施基于价值的客户关系管理。
（三）情感维系
企业与有价值的客户之间应建立一种牢固的联系，这种联系除了来自业务方面还有情感的因素，使客户和企业密切相关.包括对客户详细资料的了解，建立客户资料库，如客户的品性、购物习惯、个性爱好、作风、重要日期记录等，以及对客户进行关系维持的具体措施，如定期与客户交流、建立便利的购买架道及付狱方式、利用客户档案投其所好等。一是客售和优惠价格等。通过客户俱乐部的系列活动，加强客户和企业的联系，培养客户对企业的忠诚:通过客户的情报反馈系统，了解客户的需求；通过会员宣传企业的产品和服务。二是定制化营销。根据客户不同的情况，和每个客户一起设计营销方案，按他们的特殊要求提供相应的产品。定制化营销有利于建立企业和客户间的长期关系，因为产品或服务的提供是一对一的。每个客户都有不同的情况，如区域的不同、经营策略的差别、销售条件的差别等等，根据他们具体情况设计的产品和服务不仅更具针对性，还使客户感受到他是被高度重视的，他是你营销渠道的重要因素。
（五）实施差异化营销
公司拥有详细的客户资料，对客户的分布、消费量以及有价值客户的消费特点、对企业的价值贡献都有清晰的把握。此外，需对企业价值的主要贡献者一高端客户都有清晰、明确的界定，并按一定标准进行进一步的细分，不同的细分市场有不同的服务和营销策略，提供客户差异化服务，从而取得企业利益的最大化。

关于服务价值化的思考内容提要：服务价值化的提出是服务管理思想的重大变革，这个概念既对现实服务体系的管理建设有积极的指导作用，又对未来服务的发展具有引导作用。

本文试图通过服务价值化的表现方式、实现途径等方面的思考，为服务价值化的进一步深化提供借鉴。

一、什么是服务价值服务价值主要体现在使用价值方面，若没有使用价值，任何价值都将失去存在的意义。

从这个角度来理解，服务价值是由内涵和外延相互影响的统一体。

服务的内涵是指服务的固有属性，也就是服务的功能和实用性。

服务的固有属性形成的条件是约定俗成的，只要满足其形成的物质、技术条件即可具备。

从这个意义上讲，这种属性不具有排他性。

服务的外延是基于产品基本属性的附加或延伸功能，是指使用过程中功能或领域的拓展，比如自行车的基本功能是代步，但改进后既能代步、又能发电照明，还能替代手工作业成为生产工具等。

从服务的内涵和外延的关系上来讲，服务的内涵决定了外延的延展性，而外延则对内涵的生命力和价值产生直接影响。

服务的价值表现在三个方面：一是显性价值，也就是现实使用价值，比如移动电话的通话功能、短信功能是基于技术实现的基本服务功能，这种价值不存在差异性。

二是隐性价值，指产品或服务对客户产生的其他方面的直接影响，如客户时间成本、精力成本、甚至物质成本的下降等。

但隐性价值是因人而异的，同样的服务对不同的客户在不同时间、不同地点、不同场所体现的价值是不同的。

三是潜力价值。

潜力价值既不是显性的，也不是隐性的，是产品制造者、服务提供者管理智慧和创造力的结合体，是产品在使用过程中对产品之外成本的影响。

同样的服务对于不同的使用者来说潜力价值是不同的，因此潜力价值是客户对未来产品升级更新的一种期望，是预期价值。

二、服务价值化的表现方式对于通信行业而言，服务价值化表现在以下几个方面：一是在产品的功能方面。

产品功能在使用过程中不会因人而异，但在不同的使用者手中所感知的价值是不同的，因此产品的功能细分实际上是对产品使用感知不同的客户进行细分，同样的产品通过不同的包装影响不同的客户群体，从而实现同质化产品的差异化价值。

摘要“客户需求导向是贯穿于市场、研发、销售、制造、服务等公司的全流程的，企业必须全业务流程以客户需求导向。

”作者介绍（百度百科）范厚华，华为前海外片区副总裁。

范厚华老师是骆驼计划创始人，现任骆驼计划执行总裁、浙江大学管理学院睿华管理创新研究所研究员、南开大学MBA中心课程教授、国内上市企业战略顾问。

历任华为海外市场副总裁、区域总裁、国内外子公司董事、CEO/COO；华为总部：IFS财经变革副总裁、OTC变革项目总监、客户工程部部长、政府及公共行业拓展部副总裁等职。

“华为奇迹” 参与者、制造者和见证者之一。

正文为什么我们要强调企业以客户为中心呢？人是自我为中心的，一旦企业大到一定程度，企业管理者往往听不见客户的声音。

一、关于客户需求与服务的思考我们先来看2个非常简单的案例。

1.我在一个小区居住的故事。

我在深圳住过一个小区，这个小区非常大，2006年建成，3400户。

在我刚住进去的时候，小区里面住的人不多，车辆都非常有序。

但是随着人入住开始多起来，小区的道路变得非常拥挤。

实际上小区地下车库是有车位的，但是大家都不愿意往地下车库去停。

就此，我想去管理处交费的时候跟管理处做一个沟通。

我去交钱的时候就问财务，财务说关于车辆的事情，需要由保安来处理，她管不了。

于是我就去找保安，保安说需要跟保安的队长去进行沟通，要队长告诉他们，他们才能做。

我又去找队长，队长说需要小区管理处的主任来给他们任务，他们才能做。

所以就这么你推我，我推你，这个事件就没有结果。

从这件事情上，我们可以想到一个公司的业务，当客户有问题的时候，到底应该向谁提需求，客户该怎么做？企业又应该如何接收和管理这个需求，谁又来回复这个需求客户才能满意？这个故事中是一个非常典型的以领导为中心、以管理为中心的管理方法。

所以对于客户而言，感受是非常差的、是不满意的。

2.老太太买枣子的故事一个老太太去卖水果的地方，从一家走到另一家，结果都没有买到想要的东西。

原来当老太太说要买枣子，然后销售人员立即跟她说我们的枣子是山东的，或者是北京的，或者是河北的，说这个枣子非常的好，又脆又香又甜。

客户价值评价指标体系的构建摘要：随着企业商务环境的剧烈变化，客户在交易中的地位发生了根本性的变化。

如何发现和识别对企业最具价值的客户并对之实施针对性的管理，这是客户关系管理的重心与关键问题。

本文借鉴前人的研究经验，提出了评价客户价值的指标，并构建客户价值评价指标体系。

关键词：客户价值评价系统；指标体系；当前价值；潜在价值中图分类号：f270 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)04-0051-02一、引言客户价值是企业从与其具有长期稳定关系的并愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户中获得的利润，也即顾客为企业的利润贡献。

“长期的稳定的关系”表现为客户的时间性，即客户生命周期。

一个偶尔与企业接触的客户和一个经常与企业保持接触的客户对于企业来说具有不同的客户价值。

这一价值是根据客户消费行为和消费特征等变量所测度出的客户能够为企业创造出的价值。

我国已经加入wto，国内企业特别是商业企业不仅要参与国内同业的竞争，还将面对国际大型跨国企业的挑战。

树立“以客户为中心”的企业经营理念已经成为国内外企业市场运作的指引。

我国企业在这方面与国外企业的差距较大，大多数企业对客户终生价值的管理还没有引起足够重视，虽然企业大多数的利润由少数的客户带来，但企业的注意力往往还集中于最大销售额客户或者最容易发现的市场，使得企业不但在低价值交易上浪费了直接成本，同时更重要的是由于没有对高价值客户投入更多精力而浪费了机会成本。

因此，在面临国内外企业激烈的竞争形势下，我国企业需要在科学管理客户关系方面迎头赶上，加深对企业客户终身价值的认识，理解其在客户关系管理研究中的重要作用，为我国企业的经营管理提供一种新的营销管理理念。

二、客户价值的相关概念1.客户的含义学者cartwright在《掌握客户关系》中将客户定义为，“一个你满足了其某一需要而且在其需求方面你能使其感到愉晚的人”。

具体说来客户的界定有内涵和外延之分。

企业运营管理中的关键问题分析与解决方案第1章企业运营管理概述 (3)1.1 企业运营管理的内涵与外延 (3)1.2 企业运营管理的关键环节 (3)1.3 企业运营管理的战略地位 (4)第2章供应链管理 (4)2.1 供应链优化的策略与方法 (4)2.1.1 策略 (5)2.1.2 方法 (5)2.2 供应商选择与评估 (5)2.2.1 选择标准 (5)2.2.2 评估方法 (5)2.3 供应链协同与风险管理 (5)2.3.1 协同策略 (6)2.3.2 风险管理 (6)第3章生产管理 (6)3.1 生产计划与调度 (6)3.1.1 关键问题分析 (6)3.1.2 解决方案 (6)3.2 生产过程控制与优化 (6)3.2.1 关键问题分析 (6)3.2.2 解决方案 (6)3.3 生产成本控制与降低 (7)3.3.1 关键问题分析 (7)3.3.2 解决方案 (7)第4章质量管理 (7)4.1 质量管理体系构建与实施 (7)4.1.1 质量管理体系概述 (7)4.1.2 质量管理体系的构建 (7)4.1.3 质量管理体系的实施 (7)4.2 质量控制工具与方法 (7)4.2.1 质量控制基本概念 (8)4.2.2 质量控制工具 (8)4.2.3 质量控制方法 (8)4.3 质量改进策略与案例分析 (8)4.3.1 质量改进概述 (8)4.3.2 质量改进策略 (8)4.3.3 质量改进案例分析 (8)第5章人力资源管理 (9)5.1 人力资源规划与招聘 (9)5.1.2 解决方案 (9)5.2 员工培训与发展 (9)5.2.1 关键问题分析 (9)5.2.2 解决方案 (9)5.3 绩效考核与激励机制 (9)5.3.1 关键问题分析 (10)5.3.2 解决方案 (10)第6章财务管理 (10)6.1 财务报表分析与解读 (10)6.1.1 财务报表概述 (10)6.1.2 财务比率分析 (10)6.1.3 财务趋势分析 (10)6.1.4 财务风险预警 (10)6.2 成本控制与预算管理 (11)6.2.1 成本控制策略 (11)6.2.2 预算编制与实施 (11)6.2.3 成本优化措施 (11)6.3 企业融资与投资决策 (11)6.3.1 融资策略与渠道选择 (11)6.3.2 投资决策分析 (11)6.3.3 资金管理策略 (11)第7章市场营销管理 (11)7.1 市场分析与竞争策略 (11)7.1.1 市场环境分析 (12)7.1.2 竞争策略制定 (12)7.2 产品策划与推广 (12)7.2.1 产品策划 (12)7.2.2 推广策略 (12)7.3 客户关系管理与发展 (12)7.3.1 客户关系管理 (12)7.3.2 客户发展 (13)第8章企业信息化管理 (13)8.1 企业信息化的战略规划 (13)8.1.1 信息化建设的目标与定位 (13)8.1.2 信息化建设的路径选择 (13)8.1.3 信息化建设的资源保障 (13)8.2 信息系统开发与实施 (13)8.2.1 系统需求分析 (13)8.2.2 系统设计与开发 (13)8.2.3 系统实施与验收 (13)8.3 信息系统运维与优化 (14)8.3.1 系统运维管理 (14)8.3.2 系统监控与故障处理 (14)8.3.4 信息系统升级与迭代 (14)第9章企业风险管理 (14)9.1 风险识别与评估 (14)9.1.1 风险识别 (14)9.1.2 风险评估 (14)9.2 风险防范与应对策略 (15)9.2.1 风险防范 (15)9.2.2 风险应对策略 (15)9.3 风险管理体系构建与实施 (15)9.3.1 风险管理体系构建 (15)9.3.2 风险管理实施 (15)第10章企业持续改进与创新 (15)10.1 企业持续改进的方法与工具 (15)10.1.1 方法概述 (15)10.1.2 PDCA循环 (16)10.1.3 六西格玛 (16)10.1.4 精益生产 (16)10.1.5 工具应用 (16)10.2 企业创新策略与实施 (16)10.2.1 创新策略 (16)10.2.2 创新实施 (16)10.2.3 创新风险管理 (16)10.3 企业核心竞争力提升路径与案例分析 (16)10.3.1 核心竞争力概述 (16)10.3.2 提升路径 (16)10.3.3 案例分析 (17)第1章企业运营管理概述1.1 企业运营管理的内涵与外延企业运营管理是指对企业日常经营活动进行系统规划、组织、协调、控制和改进的一系列活动。

客户服务管理制度意思一、客户服务管理制度的重要性1.提升企业形象：一个良好的客户服务管理制度可以提升企业形象，树立企业的良好口碑，吸引更多客户的信赖和选择。

客户对企业的满意度直接关系到企业的声誉和口碑，一个负面的客户服务体验可能导致企业在市场上的不良声誉。

2.增强客户忠诚度：通过建立完善的客户服务管理制度，企业可以更好地满足客户的需求，提供个性化的服务，增强客户对企业的忠诚度，提高客户的回头率和复购率。

3.提高客户满意度：客户服务管理制度旨在为客户提供高效、便捷、优质的服务，提高客户的满意度和体验感受。

只有客户满意度提高，企业才能获得更多的口碑传播和良好的口碑效应。

4.提升企业竞争力：通过建立科学、有效的客户服务管理制度，企业可以更好地了解市场需求，开发潜在客户资源，提前预判客户需求，加强产品研发和服务创新，提升企业的竞争力。

二、客户服务管理制度的内容和要求1.客户服务流程规范：明确客户服务的各个环节和流程，建立标准化、规范化的客户服务流程，确保每个环节的质量和效率。

2.客户服务人员培训：对客户服务人员进行系统培训，提高其服务意识和服务技能，增强客户沟通能力和解决问题能力。

3.客户信息管理：建立客户信息数据库，记录客户的基本信息、购买记录、投诉建议等信息，为客户的个性化服务提供数据支持。

4.客户反馈机制：建立客户反馈渠道和机制，及时收集并处理客户的投诉、建议和意见，改进服务质量和满足客户需求。

5.客户服务质量评估：建立客户服务质量评估体系，定期对客户服务进行评估和监控，及时发现问题，提出改进建议。

6.客户关怀措施：定期组织客户关怀活动，加强与客户的互动和沟通，提高客户感知和满意度。

7.客户服务投诉处理：建立客户服务投诉处理机制，及时回应客户投诉，给予合理解释和补偿，维护客户关系。

8.客户服务升级技术：引入新技术和科技手段，提升客户服务水平，提高服务效率和质量。

9.客户服务团队建设：建立优秀的客户服务团队，培养团队精神和合作意识，提高团队服务水平和绩效。

跟踪改进效果
实施改进措施后，跟踪评估其效果和客户满 意度变化，确保持续改进的有效性。
03
服务流程设计与执行 管理
简化高效服务流程设计原则
1 2
精简流程
去除冗余环节，缩短服务周期，提高服务效率。
明确责任
明确各环节责任人和任务，确保流程顺畅进行。
3
优化资源
合理配置资源，降低成本，提升服务质量。
关键环节监控与风险防范机制
客户导向和服务意 识：以客户为中心 ，关注服务
汇报人： 2024-01-29
目录
• 理念导入 • 客户需求分析与满足策略 • 服务流程设计与执行管理 • 员工培训与发展规划 • 客户满意度监测与反馈机制 • 总结反思与未来展望
01
理念导入
客户导向概念及重要性
客户导向定义：以客户为中心，围绕客 户需求和满意度进行经营活动的理念。
06
总结反思与未来展望
本次项目成果总结回顾
实现了客户满意度的显著提升
通过深入了解客户需求，优化服务流程，我们成功提高了客户满意度，赢得了客户的认 可和信赖。
构建了完善的客户服务体系
我们建立了包括售前咨询、售中服务和售后服务在内的全方位客户服务体系，确保客户 在任何环节都能得到及时、专业的服务。
提升了服务团队的专业素养
培训与团队建设
加强员工培训和团队建设，提高跨部门协作能力 。
客户满意度评价指标体系构建
客户满意度调查
定期开展客户满意度调 查，收集客户反馈意见 。
评价指标设定
根据客户需求和行业特 点，设定合理的评价指 标。
数据分析与改进
对收集的数据进行分析 ，发现问题并及时改进 服务。
04
员工培训与发展规划

企业模式
一对一营销
……
时代毫无疑问走向“客户主义”！ 制胜的关键就是客户关系管理
电子化客户关系管理、ERM等名词 供应链管理
客户关系管理策略是“客户主义” 策略

起源于美国的客户关系管理（Customer Relationship Management,CRM)，是以IT工具来实现“客户主义”的目标。其背景 则是从营销理论的角度，把“客户主义”转化为一对一营销。从大量 生产和销售的大众营销，演化到锁定市场的目标对象营销，并进一步 细分客户区隔的利基营销。 对客户而言，实践这种一对一营销是由所谓的客户关系管理系统来执 行的，这也是过去的客户关系管理的定义，是属于IT业界的逻辑与策 略，CRM也成为继ERP后的热门信息技术软件。
Gartnet Group认为，客户关系管理就是为企业提供全方 位的管理视角，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化 客户的收益率。
卡尔松营销集团（Carlson Marketing Group）把客户 关系管理定义为：通过培养公司的每一个员工，经销商或 客户对该公司更积极的偏爱或偏好，留住他们并以此提高 公司业绩的一种营销策略。
内容包括： 作业一：某企业的客户关系管理分 要求：
企业背景 析 客户识别 客户区分 客户互动 客户个性化 客户满意或 忠诚计划 意见和建议

有数据、有分析、图文 并茂 4-5人一组 每组内容不同 第7周周四交报告

内容包括：
•
作业二：某客户关系管理软件分析 软件简介 有数据、有分析、图文


客户关系管理并非工具，而是理念与策略方案 企业若不能理解客户与企业间真正的精神是“培育 关怀与尊敬的机制”，即使引进客户关系管理也毫 无意义。

第一章　客户与客户价值 学习目的和要求 通过本章的学习，使学生了解客户的涵义、客户的分类方法、客户的价值以及客户价值的变动规律，懂得客户是企业财富之源的道理。

第一节　客户概述 一、客户的含义 具体说来客户的界定有内涵和外涵、狭义和广义之分。

外涵的客户是指市场中广泛存在的、对企业的产品或服务有不同的需求的个体或群体消费者。

内涵的客户则是指企业的供应商、分销商以及企业的不同职能部门、分支机构、办事处和企业的员工等。

对于以盈利为目标的企业来说，外延的客户才是企业利润的真正源泉。

狭义客户是指企业产品或服务的购买者，但可能是产品的使用者，也可能不是产品的使用者。

原因在于客户的购买目的不同，有的为了自用，有的则不是。

如服装行业中的商业性采购者，就是为了进一步转卖服装，从买卖差价中获取利润，他们是服装企业的关键客户，但却不是企业产品的使用者。

可以说，每一个人、每一个社会群体都是客户，因为他们都需要购买和使用某些产品和服务。

广义客户要结合过程模型来理解，任何一个过程输出的接受者都是客户。

用系统的观点，企业可以看作是由许多过程构成的过程网络，其中某个过程是它前面过程的客户，又是它后面的供方。

那么在企业内部存在着内部供方和内部客户，在企业外部存在着外部供方和外部客户。

因此，往往说下一道工序是上一道工序的客户，这里的客户就是广义上的。

在不同的情况下，企业的客户可以是一个人、一个目标群体或一个组织。

二、客户分类 （一）客户分类的目的、意义 1.客户分类的目的 客户分类的目的不仅仅是实现企业内部对于客户的统一有效识别，也常常用于指导企业客户管理的战略性资源配置与战术性服务营销对策应用，支撑企业以客户为中心的个性化服务与专业化营销。

企业往往是针对不同类型的客户，提供不同的服务，如针对高价值的用户提供高价值的服务，对低价值客户提供廉价的服务，对长期客户采用优惠，对临时客户进行宣传服务等。

2.客户分类的意义 客户分类的意义在于可以对客户的消费行为进行分析，也可以对顾客的消费心理进行分析。

企业文化的内涵与外延企业文化是一个组织中的价值观、信念、行为准则和工作方式的综合体，是企业发展的重要组成部分。

它不仅仅包括企业的精神面貌，也涉及到企业的行为准则、员工的工作态度以及企业与外部环境的关系。

本文将探讨企业文化的内涵与外延，并分析其对企业发展的影响。

一、企业文化的内涵1. 价值观与信念企业文化的价值观与信念是指企业所主张的核心价值观和价值信念。

它们是企业发展的精神支柱，能够引导员工的行为准则与工作态度。

例如，某家企业的核心价值观是“诚信、创新、卓越”，这将影响到企业的决策、员工的招聘和培养，以及企业与客户、合作伙伴的互动等。

2. 行为准则与工作方式企业文化的行为准则与工作方式是指企业对员工行为的规范，以及企业的工作流程和方法。

例如，某家企业注重团队合作，鼓励员工主动创新，这将体现在公司的组织结构、工作流程和员工的行为准则中。

3. 组织氛围与沟通机制企业文化还包括组织氛围与沟通机制。

良好的组织氛围能够激发员工的积极性和创造力，而有效的沟通机制则能够促进内部沟通和信息流动。

例如，某家企业鼓励员工多样化交流，并建立了开放、透明的沟通渠道，这将有助于增进员工之间的互信和团队协作。

二、企业文化的外延1. 对内外部利益相关方的影响企业文化的外延是指企业文化对内外部利益相关方的影响。

内部利益相关方包括员工和管理层，而外部利益相关方包括客户、供应商、股东、社会公众等。

企业文化对内部员工的影响主要表现在激励、凝聚力和创新能力的提升上。

而对外部利益相关方的影响主要表现在企业形象的塑造、品牌价值的增长以及与合作伙伴之间的合作关系等方面。

2. 对企业经营与发展的影响企业文化对企业经营与发展具有重要的影响。

一方面，企业文化能够帮助企业明确企业的定位、目标与战略，激发员工的归属感与责任心，提高企业绩效和竞争力。

另一方面，企业文化也能够对企业的创新能力与适应能力产生积极影响，促进企业变革与转型。

3. 对社会责任的履行企业文化还涉及到企业对社会责任的履行。

什么是价值思维价值思维，即重视长期发展，“企业从以降低成本为核心竞争力到以为顾客创造价值为核心竞争力”；与之相对的有价格思维，即重视短期利益，体现在中国当前经济中即为“企业应该尽可能地索取较高的价格，为资本所有者创造价值。

而当竞争环境逼迫的情况下，又首先想到降低价格获得市场”。

价值思维与价格思维研究发现，有价值思维的企业与很多传统企业的管理方式不仅不一样，很多甚至相反。

比如，一些以生产起家的企业，现在基本上放弃了生产环节，因为生产是可以外包的；原来没有设计能力的企业，现在大量投入设计，甚至是组织合作伙伴一起设计；企业原来觉得顾客越多越好，现在可能是客人越少越高端企业发展的空间越大，因为他们聚焦到了最有价值的顾客；原来需要根据顾客的需求来改变自己的业务，现在自己的业务改变了，顾客反而要相应地来跟随这种变化。

这些企业都是在多变年代运用了价值思维。

比如，国美、联泰、正大、招商银行等领先的企业在转型中能够突破价格思维，在现有的市场中依据传统业务的优势，对企业的竞争要素进行重组，并将成功模式拓展到新的市场领域，让低成本和高价格策略能够同时实现。

具有价值思维的企业，其战略和经营方式与留恋价格思维的企业有着本质的差异。

价格思维和价值思维的差别一方面源于企业经营哲学不同，另一方面也源于企业管理者的眼界、思考与分析问题方法的差别。

两者在以下几个方面存在明显的差异。

（1）价格观念—价值观念：价格思维从降低价格角度看待管理问题，价值思维从创造价值角度看待问题；（2）产品导向—服务导向：价格思维的企业认为自己是在生产产品，价值思维的企业认为自己是在提供服务；（3）内部导向—供应链导向：价格思维的经理人关注企业内部，价值思维的经理人关注整个供应链；（4）地区视野—国际视野：价格思维者的视野锁定在企业所在的局部地区，价值思维者的视野放开到国际；（5）硬件核心—软件核心：价格思维强调发挥硬件优势，价值思维强调发挥软件优势；（6）领导满意—客户满意：价格思维的经理人最关注领导和上级的想法，价值思维的经理人更关注客户满意；（7）竞争市场—新兴市场：价格思维将企业封锁在竞争市场，价值思维让企业能够创造并进入新兴市场；（8）成本管理—绩效管理：价格思维的企业把成本作为管理的核心，价值思维的企业把绩效作为管理的核心；（9）资源整合—能力整合：价格思维的组织侧重资源整合，价值思维的组织重视能力的整合。

客户价值评价指标体系的构建作者：杨晓岑来源：《现代经济信息》2011年第08期摘要：随着企业商务环境的剧烈变化，客户在交易中的地位发生了根本性的变化。

如何发现和识别对企业最具价值的客户并对之实施针对性的管理，这是客户关系管理的重心与关键问题。

本文借鉴前人的研究经验，提出了评价客户价值的指标，并构建客户价值评价指标体系。

关键词：客户价值评价系统；指标体系；当前价值；潜在价值中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1001-828X(2011)04-0051-02一、引言客户价值是企业从与其具有长期稳定关系的并愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户中获得的利润，也即顾客为企业的利润贡献。

“长期的稳定的关系”表现为客户的时间性，即客户生命周期。

一个偶尔与企业接触的客户和一个经常与企业保持接触的客户对于企业来说具有不同的客户价值。

这一价值是根据客户消费行为和消费特征等变量所测度出的客户能够为企业创造出的价值。

我国已经加入WTO，国内企业特别是商业企业不仅要参与国内同业的竞争，还将面对国际大型跨国企业的挑战。

树立“以客户为中心”的企业经营理念已经成为国内外企业市场运作的指引。

我国企业在这方面与国外企业的差距较大，大多数企业对客户终生价值的管理还没有引起足够重视，虽然企业大多数的利润由少数的客户带来，但企业的注意力往往还集中于最大销售额客户或者最容易发现的市场，使得企业不但在低价值交易上浪费了直接成本，同时更重要的是由于没有对高价值客户投入更多精力而浪费了机会成本。

因此，在面临国内外企业激烈的竞争形势下，我国企业需要在科学管理客户关系方面迎头赶上，加深对企业客户终身价值的认识，理解其在客户关系管理研究中的重要作用，为我国企业的经营管理提供一种新的营销管理理念。

二、客户价值的相关概念1.客户的含义学者Cartwright在《掌握客户关系》中将客户定义为，“一个你满足了其某一需要而且在其需求方面你能使其感到愉晚的人”。

质量（50%） 价格（50%） 质量（63.3%） 价格（36.7%）
产品相关因素（51%） 服务相关因素（34%） 促销相关因素（15%） 50% 产品相关因素（46%） 服务相关因素（27%） 促销相关因素（14%） 50%
从表中可知：
1）他们把顾客感知价值驱动因素分为——感 知所得和感知所失。
客户关系管理 第二章
2.新客户阶段的特点：
–客户需要逐步培养对该企业业务和产品的信心和信任感， 同时因为它继续使用企业业务进而使用更多业务奠定基础。 对新客户的呵护和培养，是让新用户继续消费产品的生命 周期的前提。
▪ 影响因素： –客户对产品质量的感知:功能感知和形式感知 –客户对产品服务质量的感知：客户在产品购买和使用过程 中对外延需求方面满足程度的感受和认知。 –客户对价值的感知：客户在产品购买和使用过程中对所支 付的费用和所达到的实际收益的体验。 –企业竞争者的资费信息：竞争者提出更合适的资费信息， 导致客户转向新的企业 –客户需求的情况：不能满足需求导致客户转向
▪ IBM客户价值观点描述： 核心价值观：成就客户、创新为要、诚信负责
▪ 通用汽车
对客户充满狂热的激情
▪ ………
客户关系管理 第二章
三、顾客价值的驱动因素
从顾客角度看： 企业给顾客的价值大小取决于顾客感知所 得减去顾客感知所失的差。
顾客价值主要驱动因素研究
从供应商 角度看 （100%）
从顾客 角度看 （100%）
顾客必须感知和欣赏持续关系中所创造的价知和欣赏持续关系中所创造的价顾客感知价值顾客感知价值核心价值核心价值附加价值附加价值顾客感知价值顾客感知价值交易利益交易利益关系利益关系利益交易成本交易成本关系成本关系成本全情景价值全情景价值情景所得情景所得关系利益关系利益情景所失情景所失关系成本关系成本服务营销顾客价值理论服务营销顾客价值理论顾客感知价值顾客感知价值成本成本效用效用为顾客创造的服务效用为顾客创造的服务效用服务过程质量服务过程质量服务价格货币服务价格货币获得服务的成本非货币获得服务的成本非货币这个等式的意义在于要提高客户这个等式的意义在于要提高客户感知价值必须充分考虑到每一感知价值必须充分考虑到每一个重要的影响因素要对客户获个重要的影响因素要对客户获得的有形产品无形服务服务得的有形产品无形服务服务效用服务过程质量付出货币效用服务过程质量付出货币与非货币成本方面进行全面衡量

客户价值链“价值链”( Value Chain)的概念最初是由哈佛商学院教授迈克尔波特在其管理学著作《竞争优势》中提出的。

波特引入“价值链”作为基本的分析工具，其基本观点是将企业作为一个整体来看，将企业的全部活动分解为战略性相关的链条。

通过分析，他得出的结论是：企业正是通过比竟争对手更廉价或更出色地开展这些战略活动，才赢得了竞争优势。

也就是说，价值链之间的差异是企业竞争优势的关键。

在解答“客户是谁”的问题时，企业只有明确了自己所面对的外延及内涵意义上的客户群体，才有可能在此基础上开展各种商务活动来获取利润。

从这个意义上讲，企业为赢得竞争优势，就必须构建自己独特、先进的价值链。

而企业价值链的构建，必须围绕基本的客户关系，来符合企业的客户战略、增进客户的价值。

一个企业的竞争力，归根结底是在为客户创造价值的过程中形成的。

一般而言，企业为客户创造的价值体现在降低成本和增加效益两个方面，具体形式则即决于企业的产品(或服务)被客户使用的方式，即企业价值链与客户之间的各种可能联系。

优化企业的价值链，要求企业树立以下立场。

(1) 信息充分沟通、实现“双赢”。

传统的企业目标往往与客户的期望背道而驰。

在信息不完全的情况下，企业希望尽可能提高价格、增加利润，而客户则希望尽量降低价格以减少损失。

现在，只要做到让关键的信息能够在企业与客户之间及时充分地共享，企业与客户之间的关系就可以由“一方受益，一方受损”的“零和博弈”，转变为总体利益最大化的“双赢”关系——企业和客户应当共享所创造的价值，而不是一方独吞。

当然，利益共享不一定意味着绝对平均，但应当公正合理，双方都能接受。

(2) 共同参与、改进商业流程。

无论是企业还是客户都应认识到，要实现价值链的优化，必定需要双方付出更多的努力。

客户在商务活动中的作用也并非仅仅是被动地掏钱，企业要让客户主动参与到价值链的各个阶段或各项业务活动中，离开与客户(消费者及合作伙伴)的合作，企业改善现有商业流程只能停留在设想的阶段。

课程名称客户关系管理学时授课班级授课教师授课时间advantage through win-win relationship strategies. New York: McGraw-Hill Companies, 2001.5.BERGER P D, NASR N I. Customer lifetime value: marketing models and applications. Journal of Interactive Marketing, 1998,12(1):17-30.6.WAYLAND R E, COLE P M. Customer connections: new strategies for growth. Boston: Harvard Business School Press, 1997.7.WANG YONGGUI. Customer asset orientation: measurements, antecedents and consequences //The 3rd IEEE International Conference of Service Management and Service Systems, France, 2006: 60-66.8.TREACYMI, CHAEL, FRED WIERSEMA. The Discipline of Market Leaders. Addison-Wesley NY, 1995.9.王永贵. 产品开发与管理. 北京:清华大学出版社,2007.10.德鲁克. 管理：使命、责任、实务.王永贵,译. 北京:机械工业出版社,2006.课后作业：1.认真完成课后思考题，对本章内容进行复习，掌握客户关系管理战略的相关内容以及具体的客户赢返和获取策略；2.完成即测即评题目，测试本章学习效果。

补充阅读：1.STORBACKA K,LEHTINE J R. Customer relationship management:creating competitive advantage through win-win relationship strategies. New York:McGraw-Hill,2001:115.2.WANG YONGGUI. Customer asset orientation and its impact on the relationship between market orientation and new product development performance//The IEEE International Conference on Management of Innovation and Technology(ICMIT.2006), Singapore, June 21-23, 2006: 52-563.杨永恒.客户关系管理.大连:东北财经大学出版社,2002.4．王永贵，《服务营销》，清华大学出版社，2018.5．（美）菲利普•科特勒，王永贵著，王永贵等译,《市场营销学》，中国人民大学出版社，2017年。