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兼并收购：中联重科海外并购案例创新交易结构分析☆案例摘要2013年9月12日，CIFA公司在意大利SENAGO(塞纳戈)小镇的工厂隆重举行庆典，纪念CIFA成立85周年，以及中联重科并购CIFA5周年。
2008年，中联重科收购创建于1928年的混凝土机械制造巨头意大利CIFA公司。
这一收购被哈佛商学院选为MBA教学案例，在这笔交易中，多种结构化融资，以及既是卖方又是买方的创新交易方式均值得借鉴。
☆案例简介：并购CIFA，买方合计出资2.71亿欧元2008年6月20日，中联重科携手弘毅投资、高盛公司和曼达林基金收购混凝土机械制造商CIFA100%股权的细节公布。
根据买卖双方签订的《买卖协议》，为取得CIFA100%股权，中联重科和共同投资方合计出资2.71亿欧元，其中2.515亿欧元为支付给卖方的股权转让价款，0.195亿欧元为应支付的交易费用。
根据《买卖协议》，本次交易中CIFA全部股权作价3.755亿欧元，除上述由中联重科和共同投资方合计支付的 2.515亿欧元股权转让价款外，差额部分1.24亿欧元最终由CIFA自身长期负债解决。
中联重科及共同投资方对该笔借款不承担任何还款及担保责任。
为间接取得CIFA60%股权，根据中联重科与共同投资方签署的《共同投资协议》，本次交易中，中联重科需支付1.626亿欧元，除该笔资金支出外，在本次交易中，中联重科无需承担任何其他还款及担保责任。
☞机构介绍中联重科中联重科股份有限公司创立于1992年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造。
公司的两大业务板块混凝土机械和起重机械均位居全球前两位。
公司注册资本77.06亿元，员工3万余人。
2012年，中联重科下属各经营单元实现收入过900亿元，利税过120亿元。
CIFACIFA公司总部设于意大利米兰附近塞纳哥，最早可以追溯到1928年，成立之初主要从事用于钢筋混凝土的钢制模具等产品的制造和销售，20世纪50年代CIFA将其业务拓展到混凝土搅拌车、混凝土泵车、搅拌机及混凝土运输设备，是一家历史悠久的意大利工程机械制造商。
中联重科并购意大利CIFA案例分析作者：胡琪琳来源：《商》2013年第24期摘要：本文选取中联重科并购意大利CIFA的海外并购案例，通过资本市场的证据和财务与非财务指标证据两方面来分析评价此次并购案的成败，希望能对对中国工程机械企业海外并购作出启示。
关键词：中联重科；海外并购；经济后果2008年9月28日，中联重科联合投资机构弘毅投资、高盛、曼达林基金与意大利CIFA 公司正式签署整体收购交割协议，以2.71亿欧元的现金收购方式，完成CIFA的全额收购。
一、资本市场的证据（一）分析方法本文采用事件研究法分析中联重科合并公告日（2008年6月25日）前后30个交易日股票的市场反应，检验超常收益率AR的变化以及累积超常收益率CAR，进而分析并购事件的发生对中联重科股东财富产生的影响。
如果累积超常收益率CAR为正，说明中联重科并购意大利CIFA的公告使公司股票收益超过了深圳成指的收益水平，为股东增加了财富，否则说明此次并购公告没有为股东增加财富，投资者认为这起并购交易并不乐观。
（二）中联重科超额收益率分析图1显示了中联重科并购意大利CIFA公告前后30个交易日的股票市场反应，中联重科在[2008/2/21，2008/8/7]（公告日前后30天）的累积超常收益率CAR为-104.67%，超常收益率AR在合并公告日也出现了大幅下降（达到了-59.89%）。
由图1可知，中联重科在并购公告日后的市场表现未能达到深圳成指的整体收益水平，中联重科的此次海外并购并未给股东带来财富，投资者认为这起并购交易并不乐观。
二、财务与非财务指标证据（一）财务指标证据为进一步分析中联重科在收购意大利CIFA公司后的短期财务指标的变化情况，本文选取2005-2009年度中联重科公司盈利能力、成长能力、偿债能力和营运能力的财务指标，以此分析判断收购意大利CIFA对中联重科财务方面产生的影响。
1.盈利能力指标分析由表1可知，中联重科公司盈利能力在2007年之前都处于高速增长时期，并且于2007年各项指标达到最大值，2007年之后各项指标均有所下降，主要原因是受到金融危机的影响，公司的主营业务面临严峻挑战，全球机械工程行业景气指数走低，对于主要市场在欧洲的CIFA形式更加严峻。
姓名：刘婷婷学号：2010406042专业：国际经济与贸易班级：一班中联重科并购西法案例分析摘要：作为现代企业快速积聚资本、占有资源、扩张市场的一条重要途径，企业并购同样也是充满风险的经济活动，有成功，也有失败，甚至失败率高出50%。
据西方权威咨询机构毕马威、埃森哲和麦肯锡的研究数据，并购后六至八个月的时间里，50%的企业生产率下降；并购后一年内，47%的被并购企业的高管人员离开公司……。
虽然如此，全球范围的并购浪潮仍一波接着一波，当企业并购催促中国工程机械朝向国际经济市场靠拢时，我们终于有幸看到中联集团以自身强大的核心能力和竞争优势，在融合企业文化、规避非经济因素干扰、降低制度成本以及防范市场风险等诸多方面表现出高超的并购整合“艺术”，回答了企业并购整合过程所面临的挑战。
背景简介：2008年9月，中联重科联合弘毅投资、高盛和曼达林3家私募基金（投行），以2.71亿欧元收购全球第三大混凝土机械企业意大利CIFA公司100%的股权。
经过近四年的整合及发展，并购CIFA后的销售额迅速提升，国际化步伐加快，形成了覆盖全球60%-70%的销售网络，产品和技术从市场跟随者向市场领先者成功转变。
在2011年，全球工程机械行业50强中，中联重科排名第八，同时，中联重科也成为仅次于徐工集团的中国第二大工程机械制造企业。
而中联重科成功收购意大利CIFA的经验也成为“首届中国海外投资经典案”之一，成为国内外企业学习的模板。
一、中联重科并购西法取得重大成功离不开其自身的有利条件。
（一）中联重科在收购西法之前有过跨国投资的经验2001年8月，中联重科收购非开挖设备领域的知名企业——英国保路捷公司，中英两国科学家携手合作，生产开发全球最先进的水平定向钻系列设备。
并且取得了好的成绩，为收购西法提供了成功的案例。
（二）中联重科决策者的智慧胆量与魄力。
詹纯新一直坚守“思想构筑未来”的经营理念。
金融危机前夜，他用17亿元，买下世界混凝土机械的顶级品牌—意大利CIFA公司，一跃成为全球混凝土机械第一名。
中联重科收购意大利CIFA案例分析2008年9月28日，中联重科联合弘毅投资、高盛、曼达林基金与CIFA在长沙正式签署收购协议，以2.71亿欧元的现金收购方式，正式完成了对CIFA股份的全额收购，其中中联重科控股60%。
这是当时中国企业在欧洲缔造的第二大收购，仅次于2006年1月蓝星集团以4亿欧元收购法国安迪苏集团。
中联重科收购意大利CIFA公司后，混凝土机械产品市场占有率跃居全球第一。
不论从收购的时间上还是规模上都具有特殊性，所以这起收购备受关注。
以下先对中国企业海外并购的现状和特点进行归纳，然后对并购双方的发展历程进行简要介绍，最后主要从中联重科的角度对并购的动因进行分析，由于其并购实施方式很特殊也很具有特殊，所以也对并购的实施方式进行了简单介绍。
1、中国企业海外并购的现状和特点近年来中国企业的海外并购进程加快，特别是国际金融危机过后表现特别明显。
为了对后来的中国企业海外并购提供更好的指导，下面对中国企业海外并购的现状和特点进行简要归纳。
(1)并购的规模增长迅速。
2002年，我国企业以并购方式对外投资额仅为2亿美元，2003年达到8.34亿美元，呈快速上升势头。
据拉斯汉姆全球咨询公司测算，2004年我国企业境外并购额达70亿美元。
尤其是自国际金融危机发生以来，多数海外企业还没有从经营困境中走出来，资金相对充裕的中国企业其中以大型国有企业为主力军，在全球范围内寻找目标公司进行海外并购，这期间海外并购非常活跃，无论从数量还是从金额上并购规模都非常大。
2009年仅中国铝业集团注资澳大利亚力拓集团一项资金金额就达到195亿美元。
(2)并购的行业领域相对集中。
资源行业的海外并购在中国企业海外并购的早期阶段就已经开始了。
尤其在金融危机爆发后，资源行业的并购行为异常多，2008一2010年我国企业跨国并购的十大交易中，能源、矿产类行业的并购就占据了九成。
这主要是因为国际金融危机后，原材料价格大幅度的下降，而原材料的供给又制约着我国企业的发展，为了能及时收购价值被低估的资源型企业，我国企业加快在资源行业的扩张速度。
兼并收购：中联重科海外并购案例创新交易结构分析☆案例摘要2013年9月12日，CIFA公司在意大利SENAGO(塞纳戈)小镇的工厂隆重举行庆典，纪念CIFA成立85周年，以及中联重科并购CIFA5周年。
2008年，中联重科收购创建于1928年的混凝土机械制造巨头意大利CIFA公司。
这一收购被哈佛商学院选为MBA教学案例，在这笔交易中，多种结构化融资，以及既是卖方又是买方的创新交易方式均值得借鉴。
☆案例简介：并购CIFA,买方合计出资2.7１亿欧元２008年6月２0日，中联重科携手弘毅投资、高盛公司和曼达林基金收购混凝土机械制造商ＣIＦA１00%股权的细节公布。
根据买卖双方签订的《买卖协议》,为取得ＣＩFＡ1００%股权,中联重科和共同投资方合计出资２．７１亿欧元，其中2。
515亿欧元为支付给卖方的股权转让价款，0。
195亿欧元为应支付的交易费用.根据《买卖协议》,本次交易中CIFA全部股权作价3．7５5亿欧元,除上述由中联重科和共同投资方合计支付的2。
515亿欧元股权转让价款外，差额部分1．２４亿欧元最终由ＣIＦA自身长期负债解决.中联重科及共同投资方对该笔借款不承担任何还款及担保责任。
为间接取得ＣＩFＡ６0%股权，根据中联重科与共同投资方签署的《共同投资协议》,本次交易中,中联重科需支付1．626亿欧元,除该笔资金支出外，在本次交易中，中联重科无需承担任何其他还款及担保责任。
☞机构介绍中联重科中联重科股份有限公司创立于19９2年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造。
公司的两大业务板块混凝土机械和起重机械均位居全球前两位。
公司注册资本77。
06亿元，员工3万余人.201２年，中联重科下属各经营单元实现收入过900亿元，利税过１２０亿元。
CIＦＡCIFA公司总部设于意大利米兰附近塞纳哥，最早可以追溯到1928年，成立之初主要从事用于钢筋混凝土的钢制模具等产品的制造和销售,20世纪5０年代ＣＩFA将其业务拓展到混凝土搅拌车、混凝土泵车、搅拌机及混凝土运输设备,是一家历史悠久的意大利工程机械制造商。
中联重科收购意大利CIＦA公司分析一、中联重科的并购战略中联重科目标是要成为大型跨国公司,需要对企业进行全球化改造。
其步骤需要在三个层面完成全球化改造：一是海外销售收入占总收入的比例要超过50%；二是在全球建立制造基地；三是有效地利用全球资本进行扩张。
并购奠定了企业进一步并购的基础.在中联重科的发展道路上，并购成为中联重科发展战略的重要选择.自２0０１年以来,中联重科先后收购了英国保时捷、湖南机床厂、中标实业的环卫机械、浦沅集团的汽车起重机、陕西新黄工的土方机械、湖南车桥厂、意大利CIFA 等公司，经过一系列的连环收购，特别是对意大利CIFA公司的跨国并购后,中联重科的销售收入不断上升，国际化步伐不断加快。
中联重科的并购战略遵循“六不收”原则，即不符合企业发展战略的业务不收、被并购行业不好不收、目标企业的基本状况不好不收、目标企业的团队不好不收、不是同类项的业务不收、不符合国家和股东利益不收。
二、中联重科的跨国并购经验1. 并购阶段的成功做法（1)引入机构投资者组成联合投资团队.在中联重科对意大利CＩＦＡ公司的并购中，中联邀请弘毅投资作为共同投资方一起收购ＣIFＡ，后经弘毅投资精心搭建，组成了以中国企业中联重科为主要收购方,中国本土的ＰE公司弘毅投资、国际知名投行高盛以及意大利本土金融机构曼达林基金为共同投资方的联合投资团队.共同投资方协助中联重科推动了整个交易的进程,包括尽职调查、交易谈判、整合计划的制定和执行、与政府监管机构沟通等。
弘毅投资作为共同投资方的组织者,同时是中联重科的第二大股东，其熟悉中联重科的战略诉求,既有中国资源,又有海外实战能力;高盛集团则代表着国际资本市场资源，具有丰富的跨境交易经验;曼达林基金成立于20０7 年，注册于卢森堡，基金的发起人和主要投资人包括中国两家重要的政策银行——国家开发银行和国家进出口银行，以及意大利第二大银行圣保罗银行——其代表意大利本土资源,熟悉被收购企业的当地情况，了解意大利金融机构、政府、工会、法律、税收等情况。
中联重科并购CIFA1的分析------兼论机械行业的海外扩张之路摘要：目前世界并购再度风生水起，演绎着第六次全球并购浪潮，这一轮并购浪潮保持着接近30%的增长率。
如此庞大的并购浪潮中不乏也有黄皮肤的弄潮儿，特别是在次贷危机和欧债危机下，从中国走出去的企业更加展示出大国、强国的气质，在危难中伸出援助之手。
本文主要就中联中科并购意大利CIFA（Compagnia Italiana Forme Acciaio）的案例展开分析，同时还论述机械行业的海外扩张模式的选择。
关键字：海外并购协同效益中联重科一并购动因理论早期的并购理论认为，跨国并购只是国内并购的一种延伸，是资本输出和国际市场分工扩展的形式。
作为资本输出的手段和工具，它的本质仍然是发达国家对于落后国家的经济投资和市场占领，企业用收购和兼并东道国当地企业的形式代替创建新企业的“绿地投资”。
跨国并购可以更快地进入当地市场，而且还可以借此打压投资所在国的企业。
由此判断，落后国家接受企业跨国兼并和收购是被迫的，跨国并购可能带来东道国带来损害。
主要的理论代表者有：（1）海默在20世纪60年代提出的垄断优势理论；（2）维农在1966年提出的产品生命周期理论；（3）邓宁在1977年提出的折衷理论。
这些理论主要应用市场竞争优势理论、企业产品生命周期理论、产业内部化理论等对跨国并购现象进行了解释，其强调的是资本输出国企业的竞争优势，通过跨国并购可以获得在资本输入国的扩张和延续，从而形成新的市场竞争和垄断势力。
对于资本输入国和被并购企业而言，除了被控制和分割占领外，似乎并无其他的效果。
从经济结果看，跨国并购的动因主要出自于资本输出国及其跨国公司对于市场和利润的追求，而资本输入国的市场被迫开放，所接受的投资没有利益，这是以往剥削的延续。
随着跨国并购的展开，众多学者开始意识到，并购实务的操作和带来的效应远远超过了理论的简单推断。
一些学者提出了新的假设并且实证检验了这些结论的正确性。
中联重科收购意大利CIFA公司分析一、中联重科并购战略中联重科目标是要成为大型跨国公司，需要对企业进展全球化改造。
其步骤需要在三个层面完成全球化改造：一是海外销售收入占总收入比例要超过50%；二是在全球建立制造基地；三是有效地利用全球资本进展扩张。
并购奠定了企业进一步并购根底。
在中联重科开展道路上，并购成为中联重科开展战略重要选择。
自2001年以来，中联重科先后收购了英国保时捷、湖南机床厂、中标实业环卫机械、浦沅集团汽车起重机、陕西新黄工土方机械、湖南车桥厂、意大利CIFA 等公司，经过一系列连环收购，特别是对意大利CIFA公司跨国并购后，中联重科销售收入不断上升，国际化步伐不断加快。
中联重科并购战略遵循“六不收〞原那么，即不符合企业开展战略业务不收、被并购行业不好不收、目标企业根本状况不好不收、目标企业团队不好不收、不是同类项业务不收、不符合国家与股东利益不收。
二、中联重科跨国并购经历1. 并购阶段成功做法〔1〕引入机构投资者组成联合投资团队。
在中联重科对意大利CIFA公司并购中，中联邀请弘毅投资作为共同投资方一起收购CIFA ，后经弘毅投资精心搭建，组成了以中国企业中联重科为主要收购方，中国外乡PE公司弘毅投资、国际知名投行高盛以及意大利外乡金融机构曼达林基金为共同投资方联合投资团队。
共同投资方协助中联重科推动了整个交易进程，包括尽职调查、交易谈判、整合方案制定与执行、与政府监管机构沟通等。
弘毅投资作为共同投资方组织者，同时是中联重科第二大股东，其熟悉中联重科战略诉求，既有中国资源，又有海外实战能力；高盛集团那么代表着国际资本市场资源，具有丰富跨境交易经历；曼达林基金成立于2007 年，注册于卢森堡，基金发起人与主要投资人包括中国两家重要政策银行——国家开发银行与国家进出口银行，以及意大利第二大银行圣保罗银行——其代表意大利外乡资源，熟悉被收购企业当地情况，了解意大利金融机构、政府、工会、法律、税收等情况。
这种既熟悉本国国情，又具有国际视野投资组合，形成了“文化缓冲地带〞，从而在中联重科与CIFA 融合前期有效地缓冲了文化与理念冲突，保证了重组整合顺利进展。
〔2〕组建多重投资主体，设立复杂交易架构。
为了躲避国际交易并购中税收、汇率等风险，中联重科在对CIFA 并购交易中，借鉴了国际通行做法，设立了特殊目公司，采用了复杂交易架构，以到达最优惠税收安排与最便利资金流。
中联重科先在香港设立一家全资控股子公司——Zoomlion HK. Holding Co. Ltd 〔中联香港控股公司〕，然后由中联香港控股公司在香港设立一家全资子公司HK SPV A，该公司与共同投资方在香港合作设立一家特殊目公司HK SPV B〔中联持股60%，出资亿欧元；曼达林持股9.04%；弘毅持股18.04% ；高盛持股12.92%〕，由该公司再于卢森堡设立一家全资子公司〔Luxemburg SPV A〕，该公司再在卢森堡设立一家全资子公司〔Luxemburg SPV B〕，该公司再在意大利境内设立一家全资子公司〔Italian SPV〕，最终Italian SPV 持有CIFA100%股权，并与CIFA 合并。
选择在香港与卢森堡设立目公司原因是香港与中国大陆有税收等优惠政策，而卢森堡号称免税天堂，与香港、意大利及欧洲许多国家之间有税收互免政策。
〔3〕借助于财务杠杆筹集收购资金。
在中联重科收购交易安排中，中联重科充分利用财务杠杆，一方面能减少公司需要拿出实际现金，另一方面能降低公司收购风险。
根据中联重科与CIFA 及共同投资方签订?买卖协议?与?共同投资协议?，卖方CIFA 股权作价为亿欧元〔约合人民币亿元〕，其中，中联重科与共同投资方就该股权作价合计出资亿欧元〔约合人民币26.71 亿元〕，其余1.24 亿欧元〔约合人民币亿元〕由CIFA 自身长期负债解决。
在2.515 亿欧元权转让价款与亿欧元中介交易费用中，中联重科共需支付亿欧元〔以股权买卖协议签订日2021年6月20 日汇率1 欧元=1.56 美元来折算，1.626 亿欧元折合成美元约为亿美元〕。
除该笔资金支出外，中联重科无需承当本次并购中任何其他还款及担保责任。
中联重科与共同投资方意大利SPV公司向意大利银行贷款70%，其余30%为按股权多少由中联重科与共同投资方承当。
这样，作为占意大利SPV 公司60%股权中联重科来说，只需收购资金30%中60%，即只用拿出总收购金额18%，且其中2 亿美元由中联重科香港SPV A 公司向香港银行贷款〔该局部贷款由中国进出口银行湖南省分行提供同金额、同期限融资担保，同时，由中联重科向进出口银行提供反担保〕，另一局部为中联重科自有资金〔5 000万美元〕。
〔4〕与共同投资方约定股权买卖期权，组成利益共同体。
为了使两家存在巨大文化差异企业可以渐进、有序地进展整合，中联重科与3家共同投资方在?共同投资协议?中对共同投资方买入期权与卖出期权也有约定，约定在并购完成后3 年届满之后，中联重科可随时行使其以现金或中联重科股票购置各共同投资方在控股公司中全部股份期权，除非共同投资方退出价值低于共同投资方初始投资；各共同投资方也均可提前4 个月以书面通知形式，行使向中联重科出售其在控股公司全部股份期权。
在买入期权或卖出期权行使时，各承受对价方可选择承受现金或中联重科股票作为对价，但不得以现金与股票两者组合作为对价。
中联重科与共同投资方关于股权买卖期权约定，相当于用40%股权空间换取3 年整合时间。
对中联重科而言全部风险被锁定在亿欧元，而收益那么放大到整个企业，充分地调动与利用了各种资源。
中联重科不对共同投资人收益保底，使得共同投资人有了共同努力做好CIFA 压力。
同时，为了在把股权回售给中联重科时候赚取差价，高盛与弘毅也会有动力尽力协助中联重科管理层将收购后企业整合做好。
风险共担、利益共享原那么使中联重科与共同投资人形成一致利益取向。
2. 并购后整合经历为了到达预期协同效应，中联重科与CIFA组建了整合委员会，双方高管都是该委员会成员。
此外，中联重科还专门成立了一个“协同办公室〞，下设市场组、技术组、生产组、采购组与综合管理组，在整合每一个方面都有中方与意方经理对接。
〔1〕管理架构设计。
中联重科把原有国内混凝土事业部与国外CIFA 事业部联合起来，组成混凝土跨国事业部，旗下部门分设两地：研发、国际市场与国际销售放在了米兰；国际战略、协同、财务、信息化、采购部那么将长沙作为根据地，同时，成立了覆盖俄罗斯、澳大利亚、意大利等国际市场海外融资租赁公司，实现了团队、研发、生产与市场资源国际化。
〔2〕IT 系统架构。
中联重科将信息化管理部门设在长沙总部，目前仍在对IT 系统架构进展整合与改良，以适应业务全球化在信息与管理上需求。
〔3〕人力资源整合。
在并购之初，中联重科没有派驻中方经理，完全保存了CIFA 经营管理团队，实行本地化管理，原董事长除继续担任新CIFA 公司董事长外，还出任中联重科副总裁。
董事会7名成员全部由中联及共同投资方委任。
其中，中联重科4 名董事，共同投资方3 名董事。
在此期间，中联重科外方管理人员以金融危机为契机，辞退冗员，使CIFA员工数从1 000多人下降到700 多人。
并购1 年后，中联重科对CIFA 人事进展了较大变动——原董事长到中联重科总部协助集团董事长拓展海外并购，同时在中联重科混凝土跨国事业部高管层中参加了中联重科总部高管人员。
〔4〕财务管理。
财务管理部门设在长沙总部。
并购后，利用熟悉中联重科中资银行欧洲分行贷款替换了原意大利银行贷款，以对CIFA 提供更便捷金融支持〔以中联重科作为担保〕。
〔5〕生产。
中联重科在长沙设立“厂中厂〞，将配件生产从意大利转移到中国，在保证品质同时降低了生产本钱。
CIFA技术人员从工业设计、管理流程等各方面帮助中联团队提高水平。
〔6〕品牌、营销与效劳。
并购后，中联重科维持双品牌，CIFA 专注高端市场，中联重科注重中低端市场。
混凝土跨国事业部把市场营销也放在米兰，利用CIFA完善销售渠道以及较强品牌影响力，在稳固原有市场同时，积极拓展全球市场。
CIFA在保持原有代理商同时，对代理方式进展了调整，原来代理商不仅可以做CIFA 产品，也可以做中联重科产品，实行双品牌运作。
CIFA 产品也可以通过中联重科营销渠道进展销售。
同时，利用中联已有售后效劳渠道为CIFA提供在中国效劳。
三、对中国企业启示纵观世界工业开展历史，每一次产业竞争格局变革都伴随着并购产生，并购对象也逐渐从国内向国外转变。
当前中国企业正在加快“走出去〞步伐，并寻求跨国并购不断做大做强，中联重科跨国并购经历对中国企业有着重要借鉴意义。
1. 跨国并购目应与公司总体战略一致在全球跨国并购案例中，真正成功并不多，其最重要原因是为了并购而并购，而最终导致失败是沉重。
因此，并购目应与公司总体战略一致，正如中联重科一样，将并购作为其扩张重要战略选择，在对并购对象选择上设立自己标准。
2. 引入机构投资者.通过在并购过程中引入具备国际并购整合经历股权投资基金、投行等金融资本，既可充分借鉴其专业经历，提升自身国际化经营能力，又可缓解企业资金压力，分散财务风险。
有利于被并购企业形成利益均衡治理构造，目前这一做法已成为中国企业海外并购主流模式。
3. 设计适宜交易架构一方面减轻并购资金压力，如中联重科对CIFA并购，因利用财务杠杆，设立特殊目公司，对于总额亿元股权交易费用，中联重科最终拿出现金仅为亿人民币。
另一方面降低母公司对并购整合后风险，如在中联重科对CIFA 并购交易中，以特殊目公司为贷方向银行借款，即使整合不成功，中联重科本身也不对贷款承当任何责任。
4.以维持被并购公司稳定为最初目标在中联重科并购CIFA交易完成后，将最初整合目标定位为保持原有公司稳定，并保存了原公司管理层。
随后，在稳定过渡期完毕后，中方在被并购企业形象已经确立，再对内部人事、业务进展整合。
5.加强对世界各国投资环境及法律、税收等研究。
世界自由贸易区、共同联盟等组织之间在投资及对外贸易上都有优惠政策，通过对各国及联盟体之间研究，在并购交易中，能更好地从交易架构、资金安排等方面帮助企业合理避税，同时减轻并购资金压力。
