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人力资源串讲整顿笔记第一章（下）公司人员需求预测办法：（一）集体预测办法：也称德尔菲预测技术。
是归纳专家对影响组织发展某一问题一致意见程序化办法。
这里专家可以是基层管理人员，也可是高层经理，她们可以来自组织内部，也可以来自组织外部。
总之，专家应当是对研究问题有发言权。
目的是通过综合专家们各自意见来预测某一领域发发展状况，适合于人力需求长期趋势预测。
（二）回归分析办法：依照数学中回归原理对人力资源需求进行预测。
最简朴回归办法是趋势分析，即只依照整个公司回公司中各个部门员工数量变动趋势对将来人力资源需求作出预测。
比较复杂回归办法是计量模型分析法，它基本思想是拟定与组织中劳动力数量和构成关系最大一种因素，普通是产量或服务业务量。
（三）劳动定额法：公式为N=W/q(1+R)（四）转换比率法：合用于短期需求预测办法。
计算公式当前业务量+筹划期业务增长量筹划期需要员工数量=当前人均业务量X（1+生产率增长率）（五）计算机模仿法：是最复杂也是最精准一种办法。
解决人力资源过剩办法：（1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差员工（2）合并或精简某些臃肿机构（3）对于某些接近退休年龄而还为达退休年龄者，应制定某些优惠办法（4）提高员工整体素质（5）加强培训工作，使公司员工掌握各种技能，增强她们竞争力。
（6）减少员工工作时间，随之减少员工工资水平（7）采用由各种员工分担此前只需一种或少数几种人就可以完毕工作任务，公司按工作任务完毕量来计发工资办法。
人力资源管理制度规范类型：依照制度规范涉及层次和约束不同内容，可分为：（1）公司基本制度（2）管理制度（3）技术规范（4）业务规范（5）个人行为规范：专门针对个人行为规矩，是公司中层次最低、约束范畴最宽、但也最具基本性制度规范。
工资项目预算：1分析本地政府关于部门本年度发布最低工资原则对工资预算影响，（2）分析当年同比物价指数，与否不不大于或等于最低工资原则增长幅度。
人力资源管理串讲内容第一节人力资源治理概述●资源，顾名思义，是指资财或财宝的来源，泛指财宝的源泉。
●世界上的资源能够分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源。
●人力资源是世界上最为重要的资源。
一、人力资源的概念和特点●人力资源的概念：人力资源是指能够推动整个经济和社会进展的具有智力劳动和体力劳能力的人们的总和。
它应包括数量和质量两个方面。
●人力资源的特点：（多选题）（一）不可剥夺性。
（这是人力资源最全然的特点。
[单选题]）（二）时代性。
（一）时效性。
（四）生物性。
（人的最差不多的生存需要带有某些生物性的特点。
[单选题]）（五）能动性。
（六）再生性。
（七）增值性。
二、人力资源治理的概念包括宏观人力资源治理和微观人力资源治理两个部分。
●宏观人力资源治理是对一个国家或地区的人力资源实施的治理。
●微观人力资源治理指的是特定组织的人力资源治理。
（那个地点的特定组织包括企业、事业单位、政府部门和其他公共部门等各种类型的组织。
●微观人力资源治理发挥人力资源潜能，提高人职员作效率，使得人尽其才，事得其人，人事适宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。
换言之，人力资源治理是对人力资源猎取、整合、保持、开发、操纵与调整等方面所进行的打算、组织、和谐和操纵等活动。
即通过规划、聘请、甄选、培训、考核、酬劳等各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动，事实上质确实是对人的治理。
●人力资源治理的含义：（简答题）[假如是论述题要加上宏观和微观的含义（1）人力资源治理最终是为了支持组织目标的达成，因此，人力资源治理的各项工作必须为组织的战略服务。
（2）为了实现对人的治理，人力资源治理需要通过规划、聘请、甄选、培训、考核、酬劳等技术方法的运用，达成组织的目标。
（3）人力资源治理通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互之间的治理，进而达到间接治理生产过程的目的。
（4）人力资源治理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极适应情况的需要。
人力资源管理师考前串讲整理笔记(五)人力资源管理师考试——第五章薪酬福利管理岗位排列法、岗位分类法比较重要要素比较和要素计点法知道大概就行了，只需看179页的表P.177岗位分析方法表5-8(选择)P.179岗位评价方法比较表(很重要)P.180图5-5里M曲线画错了，反过来就对了。
薪酬水平薪酬结构级差这些词不要用错了，可能会有分析题答分析题：不需要什么逻辑关系，主要是考发散思维，一定要考虑全面P.181薪酬市场调查的过程图5-6确定调查目标：整体薪酬水平调整、薪酬差距调整、薪酬晋升政策调整、具体岗位确定调查范围：要调查的企业、岗位、数据、调查的时间段选择调查方式：企业间互调、委托调查、调查公开信息、问卷调查统计分析调查数据(四个程序)：数据排列、频率分析、回归分析、制图P.185统计分析调查数据数据排列的程序：先排序，然后确定90%点处、75%点处、50、25P.191制定薪酬计划的工作程序(特别了解)通过薪酬调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平了解企业财务状况，根据企业人力资源策略确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平了解企业人力资源规划结合前三步画出薪酬计划计算表根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额和销售收入的比值，与同行业和本企业往年的该比值进行比较，如果大了就适当降低各部门做出薪酬计划，上报人力资源部汇总如果汇总的各部计划与整体计划不一致，再调将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批制定薪酬计划的方法：从上而下和从下而上(一般了解)P.195薪酬结构(薪酬构成项目)不同性质的员工薪酬结构有差别，但不是绝对的研发人员，实行能力工资制，薪酬构成主要是能力工资销售人员，实行绩效工资制，薪酬构成主要是提成工资，重激励，浮动工资占较大比重生产工人，实行工作为导向(岗位工资)的工资制，主要是计件工资管理人员，实行岗位工资制，重保障，浮动工资比重小高级管理人员视同销售人员，重激励，基层员工视同生产工人，重保障P.196 传统的薪酬结构类型(很重要)：以绩效为导向，以工作为导向的，以能力为导向的，复合薪酬结构P.200表5—18企业薪酬策略与企业发展战略的关系(很重要)薪酬等级设计：分层式薪酬等级类型(对岗不对人) 宽泛式薪酬等级类型(对人不对岗)图5-15薪酬等级(非常重要，图表分析)，画一个你理想中的薪酬等级的方块图从以下三个方面分析该图：每个等级小方块的个数的多少两个方块间的差距大小每两个小方块间差距的变化在企业不同发展阶段，薪酬结构也不一样。
第二章：招聘与配置第一节：员工的招聘与配置一、招聘过程管理1、招聘目标：最直接的目的是获得企业所需要的人。
(还有降低成本、规范招聘行为、确保人员质量等)2、招聘的前提：1)人力资源规划2)工作描述与工作说明书3、招聘的过程：主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。
二、确定招聘的原则：必须遵循以下原则：1、效率优先原则(1)依靠证书进行筛选 (2)利用内部晋升制度2、双向选择的原则3、公平公正的原则：不公正社会现象的根源是多方面的，有历史、心理、社会等多种原因，最主要的还是经济利益因素。
(歧视)4、确保质量的原则：最终的目的是每个岗位上用的都是最适合的人员，达到组织整体效益的最优化。
三、人员配置的主要原理1、要素有用原理：没有没用之人，只有没用好之人，配置的目的是为人和人员找到和创造发挥作用的条件。
这一原理告诉我们，对于那些没有用好之人，其问题之一是：没有找到他们的可用之处，没有正确的认识别人。
问题之二是：没有创造人员可用的条件，只有条件和环境适当，人员才可能有用。
2、能位对应原理：具又不同能力特点和水平的人，应安排在要求特点和层次的职位上，并赋予该职位相应的权利和责任。
一个单位或组织的工作，一般分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。
3、互补增值原理：通过个体之间取长补短从而形成整体有时，实现组织目标最优化的目标4、动态适应原理：人与事应随事业的发展不断调整，从而达到新的适应5、弹性冗余原理：要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地。
既要带给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。
第二节：招聘准备第一单元工作岗位信息的分析一、工作信息分析的基本方法：1、观察法1)直接观察法：分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
2)阶段观察法：由于工作的周期性较长，为能完整的观察所有工作，必须分阶段进行观察。
第一章人力资源管理导论一、选择题（单选题、多选题）1、人力资源及相关概念：①人力资源：一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和；②人口资源：一定范围内的所有人员的总和，是以人口数量来表示的资源，强调的是数量观念；③人才资源：一定范围内人力资源能力较强、素质较高的人的总和，人才资源强调的是质量观念。
人口资源>人力资源>人才资源2、人力资源的特征：①生成过程的时代性：人一生下来就遇到既定的生产力和生产关系的影响和制约，当时的社会发展水平从整体上影响、制约着这批人力资源的素质水平。
②使用过程的时效性：人能够从事劳动的自然时间被限定在其生命周期的中间一段，无论哪类人力资源，都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。
③开发对象的能动性：人力资源以人身为天然载体，是一种“活”的资源。
④开发过程的持续性。
只有不断的开发学习，才能跟上科学技术迅速发展的时代步伐。
⑤闲置过程的消耗性。
即使一部分人力资源处于闲置状态，其组织或社会也必须给予他们物质生活的保障。
3、人力资源的相关理论：①“经济人”假设，麦格雷戈提出，认为人的行为是在于追求本身的最大利益，人工作的动机就是为了获得经济报酬；②“社会人”假设，梅奥提出，认为人不仅有经济的需求，而且有社会的需求，物质刺激对于调动人的积极性只有次要意义，满足人的社会需求比满足人的经济需求更能调动人的积极性。
管理措施有既要注重任务也要注重人、提倡集体奖励制度、重视非正式组织作用。
③“自动人”假设也叫“自我实现人”，是马斯洛提出来的，认为人都具有充分发挥自己潜力以及表现自己才能的愿望。
④"复杂人”是薛恩提出的，认为人不单纯是经济人、社会人、自我实现人，而是因时因地因情况而采取适当反应的“复杂人”。
约翰•莫尔斯和洛希把“复杂人”假设称为超Y理论。
4、人力资源管理的发展：①初级阶段也叫传统的经验管理阶段，是凭直觉、经验和个人意志进行管理的阶段；②科学管理阶段，以工作为中心，被称为“科学管理之父”的泰罗的理论成果；③人力资源管理阶段：人与工作相适应；④战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。
一、常见组织结构的选择： 直线制： 领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构；最简单的集权式组织结构，又称军队式结构； 优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。
缺点：缺乏分工、权力集中；适用：规模小、业务简单的企业。
直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。
特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。
集权与分权相结合； 适于：规模中等的企业。
事业部制、矩阵制、子公司和分公司。
二、制约组织结构的六个方面： 1、信息沟通：贯穿于管理活动的全过程。
2、技术特点：主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容； 3、经营战略：是现代企业经营的主要标志；4、管理体制；5、企业规模6、环境变化。
三、部门结构的不同模式：（了解优缺点） 1、以工作和任务为中心——直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，即广义的职能制组织结构模式。
优点：明确性和高度稳定性；缺点：个人不了解整体任务缺乏连续性。
企业规模较小时，能有效保证企业总体目标的实现； 2、以成果为中心——事业部制、模拟分权制。
优点：个体了解自己的任务又了解整个企业的任务；既具高度的稳定性，又具较强的适应性。
事业部制一般在大型企业中采用。
缺点：机构设置多，管理费用高。
3、以关系为中心——契约制：特大企业或项目中采用。
实用性差，明确性、稳定性。
四、部门结构选择考虑的因素： 1、规模大小： 小——以工作和任务为中心；大——以成果为中心；特大——以关系为中心； 2、性质： 利润为中心——事业部制；成本或责任为中心——直线制或直线职能制。
3、技术状况： 4、成员素质：高——以成果为中心； 五：正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统； 非正式组织：两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统。
六：系统的反映组织结构的主是资料：1、工作岗位说明书；2、组织体系图；3、管理业务流程图。
人力资源串讲笔记绪论一、填空或选择1，人力资源管理包括（宏观管理和微观管理）；人力资源管理的对象是（人）。
2，传统的人事管理是和（大机器）生产方式相适应的，它基本上是以（管理机器）的理念和方法来管理人。
3，现代人力资源概念的产生受（社会文化与人文精神）和（产业变革）因素影响。
4，二十世纪六七十年代，人本主义心理学形成并产生了广泛的影响，其主要创始者之一（马斯洛）提出了著名的人的需要层次论。
认为人最基本的需求是满足（生存的）生理需求，上一个层次是（安全和工作保障），再上一个层次是（爱、被爱、社会归属的需求）。
这三个需求被马斯洛称为基本需求，因为它们都是要靠外部条件来满足，因此也称为（“缺失性需求”）。
第四层是（自尊的需求），最后一个层次是（自我实现的需求）。
这两个层次又称为（“成长需求”）。
5，著名动机心理学家麦克里兰提出了人的工作动机的（三重需要理论），三种满足：（人际亲和关系的满足），（个人成就的实现），（权利的获取和运用）。
动机和需要有时是相近的，成就动机弱者做技术人员，权利动机强的人做管理人员。
6，现代人力资源管理的学科基础：心理学经济学社会学与人类学法律。
7，就人力资源咨询业的具体构成成分来说，一般分（通用型）和（专一型）。
专一型的服务机构包括（猎头公司）（评价中心）（培训中心（公司）），以及一些（自由咨询师）（培训师）或（评估师）。
8，猎头公司收取的佣金一般（25％－30％）。
9，常用的情境模拟评价技术有（文件筐测验）（角色扮演测验）（工作样本测验）等。
简答与论述一简述人力资源的特性首先，这个定义具体说明了人力资源的物质性，它是以人为载体的。
其次，人力资源有其内涵结构特性。
再次，这个定义说明了人力资源的功能意义，即它的价值特性。
其四，定义说明了人力资源的时效特性。
最后，这个定义说明了人力资源的整合性，即人力资源是一个统和的概念。
二、人力资源管理与开发要执行的功能。
1，提高员工个人和组织整体的业绩。
第一章人力资源规划第一节：组织信息的采集与处理一、进行组织信息调研的具体要求：1、准确性:即真实性，组织信息调研的核心。
以科学的态度和实事求是的精神客观的如实的反应组织信息的实际情况。
2、系统性:对信息情报的资料要进行科学的分类、整理、加工，做到系统化，以有关资料的完整性。
3、针对性4、及时性5、适用性6、经济性二、组织信息调查研究的几种类型：1、探索性研究2、描述性研究：是指对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映的研究。
3、因果关系研究：是指为了弄清问题的原因与结果之间的关系，而进行的采集有关自变量和因变量的资料、数据，科学的分析它们之间的相互关系的调研活动，是对组织信息可空因素、不可空因素的因果关系所进行的一种调研。
4、预测性调研三、企业组织信息处理的要求：1、信息的及时性2、信息的准确性：如实反映客观情况，统一信息具有统一性或唯一性3、信息的适用性4、信息的经济性四、组织设计的内容与步骤：1、按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立。
2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围。
3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权利。
4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道。
(管理幅度)5、配备和使用适合工作要求的人员。
五、组织设计的要求及应遵循的原则为满足生产经营的要求，企业组织设计要满足以下四个基本要求：即具备必须的功能;有利于发挥组织成员的能力;协调良好;高效灵活。
为满足这四个要求，组织设计中应遵循的原则：1、目标-任务原则：组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。
企业组织设计应因事设职，因职设人。
2、分工、协作原则：组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工和协作配合。
3、统一领导、分级管理的原则：(权利的集中与下放)4、统一指挥的原则：(一个下级不应受一个以上的直接领导)5、权责相等的原则6、精干的原则：组织简单，层次少，人员精7、有效管理幅度原则：管理幅度(跨度)是指一名上级领导直接领导下级的人数。
2013.11.2人力资源管理师考试（一级）串讲讲义1、战略性人力资源管理的概念：把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程。
2、战略性人力资源管理的特点：⑴战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念；⑵战略性人力资源管理师对人力资源了进行系统化管理的过程；⑶战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段；⑷战略性人力资源管理对企业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。
3、三个时期：⑴经验管理时期---罗伯特欧文：工作绩效评价体系⑵科学管理时期---泰勒：动作与时间研究⑶现代管理时期---梅奥：人际关系学说被称为前期的行为科学4、三个阶段：⑴传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段；⑵现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段；⑶现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段；5、现代人力资源管理替代传统人事管理的4个具体表现：⑴人事管理的范围继续扩大；⑵不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织内的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；⑶企业人事管理不仅对内员工负责，还必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；⑷企业雇主开始接受人力资源开发的新概念：人力资源是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。
6、战略性人力资源管理的基本特征：⑴将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标；⑵集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身；⑶人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变，由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，在转变到综合的系统性战略管理。
7、战略性人力资源管理的5种理论⑴一般系统理论⑵行为角色理论⑶人力资本理论⑷交易成本理论⑸资源基础理论8、一般系统理论：员工的知识能力是投入，行为是转换，满意度和绩效是产出；行为角色理论：员工的行为与其他员工相联系，产生可以预测的结果，人力资源管理是工具；人力资本理论：企业重视员工的培训开发，对员工技能投资越高，企业获利机会就越高；交易成本理论：对员工与企业形成有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本就会下降，组织效益就会提高；资源基础理论：组织存在三种资源---物质资源、人力资源和组织资源。
人力资源管理（一）自考串讲笔记第一章绪论世界上的资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源（一）人力资源必须从其内涵和特性两方面去分析。
从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
特点：1不可剥夺性;2时代性; 3时效性; 4生物性;5能动性;6再生性;7增值性（二）人力资源管理概念包括：宏观人力资源管理、微观人力资源管理宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、开发和使用的过程。
微观人力资源管理，是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。
人力资源管理的概念可从这几方面理解：1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务；2、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标；3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的；4、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。
5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整；6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。
（三）人力资源管理目标：1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。
2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。
3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。
人力资源管理的主要功能为：1获取 2整合 3保持 4开发 5控制与调整（四）人力资源管理的活动领域：1、工作分析与工作设计2、人力资源规划3、招募与甄选4、培训与开发5、绩效考核6、薪酬、奖金和福利（五）人力资源部门的结构：1、小型企业2、大型企业（六）人力资源管理的模式：第一种模式：产业（工业）模式（industrial mode），20世纪50年代之前第二种模式：投资模式（investment model），20世纪60-70年代第三种模式：参与模式（involvement model），20世纪80-90年代第四种模式：高灵活性模式（high-flex model），20世纪90年代人力资源的发展历史，从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心2、人事管理阶段：以工作为中心3、人力资源管理阶段：人与工作的相适应4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度人力资源战略（human resource strategy）是一种职能战略。
人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。
★人力资源战略的类型：舒勒认为人力资源战略可以分成1）累积型2）效用型3）协助型人力资源战略的特征：1）人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。
2）人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。
3）人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。
人力资源战略与企业战略的关系类型：1）整体型 2）双向型 3）独立型人力资源管理面临的现实挑战：1）经济全球化的冲击。
2）多元文化的融合与冲突。
3）信息技术的全面渗透。
4）人才的激烈争夺。
人力资源管理者所应具备的能力：1）经营能力2）专业技术知识与能力3）变革管理能力4）综合能力第二章工作分析泰罗对工作分析研究的主要贡献是：1）寻找最佳的工作方法 2）采用物质刺激来维持工作的积极性。
工作分析的基本概念分两大部分：第一部分即个人层面的相关概念：1）要素 2）任务 3）职责 4）职位5）职务 6）职业 7）职业生涯第二部分即组织层面的纵向划分相关概念：1）职级 2）职等工作分析的意义：1）为人力资源管理各项功能决策提供基础。
2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。
3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其才”的效果。
4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。
5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。
工作分析的作用：1）人力资源规划2）招聘与甄选3）员工作任用与配置4）培训5）绩效评估6）薪酬设计 7）职业生涯设计工作分析原则有：1）目的原则 2）职位原则 3）参与原则 4）经济原则 5）系统原则 6）动态原则收集工作信息的基本方法：1）观察法（观察法需注意几个原则：1、稳定原则 2、信任原则 3、隐蔽原则 4、详尽原则 5、代表性原则 6、沟通原则）2）访谈法（需要把握几个原则：1、尊重原则 2、互动原则 3、倾听原则）3）问卷法（1、开放式样2、封闭式）4）写实法5）参与法工作分析流程有：1）准备阶段，这一阶段解决的问题有：1、获得管理层要核准 2、取得员工的认同 3、建立工作分析小组 4、明确工作分析的总目标和任务 5、明确工作分析的目的 6、明确分析对象 7、建立良好的工作关系。
2）收集信息阶段，包括：1、选择信息来源（应注意：1、不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差别；2、应站在公正的角度听取不同的信息；3、要结合实际） 2、。
选择收集信息的方法和系统（方法有：1、观察法；2、访谈法；3、问卷调查法） 3、确定收集信息的原则 4、确定信息收集的内容（包括：1、工作活动信息 2、工作中人的行为信息 3、工作中所使用的机器人 4、工作的绩效标准信息 5、工作背景信息 6、对工作人员的要求信息）3）分析阶段，是工作分析的核心阶段（包括：1、工作名称分析 2、工作规范分析 3、工作环境分析 4、从事工作条件分析（包括：1、工作知识 2、智力要求 3、熟练及精确度4、经验 5、教育与训练 6、身体要求 7、工作胜任能力））4）描述阶段，通常工作分析所获得的信息可以职位说明书（工作说明书、工作规范）、业绩指标。
薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示，其中职位说明书是重点。
5）运用阶段，主要有两部份：1、培训运用工作分析结果人员； 2、根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件6）反饭与调整阶段职位分析问卷法（PAQ），是由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的。
职位分析问卷分为六大方面：1）信息输入 2）心理过程 3）工作输出 4）人际活动 5）工作情景与职务关系 6）其他方面★职位分析问卷分的评分标准分为：1）信息使用度（U） 2）耗费时间（T） 3）适用性（A） 4）对工作的重要程度（I）5）发生的可能性（P） 6）特殊计分（S）工作说明书的编制时应注意的问题：1）获得最高管理层的支持 2.）明确工作说明书对管理的重要性 3）工作说明书应该清楚明确、具体且简单 4）工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新工作规范的主要作用：1）人力资源规划 2）平等就业机会 3）绩效评估 4）培训和发展 5）薪酬 6）招聘与甄选职位说明书包含的内容：1）职位基本信息2）职位设置目的3）在组织中的位置4）工作职责5）衡量指标6）工作环境与条件7）任职资格标准工作轮换的缺点（不足之处）：1）会使培训费用上升2）当员工在原岗位上工作效率高时，如将轮换到另一岗位上，会影响现有生产力。
3）需重新适应和调整自己与周围人的关系。
管理人员如何才可使员工的工作得以丰富化：1）任务组合， 2）建构自然的工作单元3）建立员工——客户关系 4）纵向的工作负荷 5）开通信息反馈渠道第三章人力资源规划人力资源规划狭义定义包含三个含义：1）人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。
2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
3）人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。
人力资源规划应解决的基本问题：1）组织人力资源现状、数量、质量、结构2）组织为实现战略目标对人力资源的要求3）如何进行人力资源的预测4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。
人力资源规划的作用主要表现在：1）是组织战略规划的核心部分2）是组织适应动态发展需要的重要条件3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据5）有助于控制人工成本5）有助于调动员工的积极性人力资源规划分为：1）长期规划2）中期规划3）短期规划组织的人力资源规划分两个层次：1）总体规划2）具体规划人力资规划（具体规划）包括的内容：1）岗位职务规划2）人员配置规划（包括：1、人力分配规划；2、晋升规划；3、调配规划；4、招聘规划；5退休解聘规划） 3）人员补充规划 4）教育培训规划 5）薪酬激励规划 6）职业生涯规划★人力资源规划的原则：1）兼顾性原则2）合法性原则3）实效性原则4）发展性原则人力资源规划的流程（阶段）：1）划分析阶段（包括：1、对组织的内外部环境进行分析； 2、分析组织现有人力资源状况）2）制定阶段（包括：1、预测人力资源需求；2、预测人力资源供给；3、制定人力资源供求政策；4、制定人力资源的各项规划）3）评估阶段（包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估）比较结果分为三种情况：1）供大于求2）供不应求3）供求平衡影响组织人力资源需求的因素有：1）组织外部环境因素2）组织内部因素3）人力资源自身因素人力资源需求预测分为：1）现实人力资源需求预测2）未来人力资源需求预测3）未来流失人力资源预测人力资源需求的预测方法：1）德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法2）经验判断法，是一种主观预测的方法3）趋势分析法4）比率分析法5）散点分析法（scatter plot）5）回归预测法7）计算机预测法影响人力资源供给的因素可以分为两大类：1）地区性因素2）全国性因素组织人力资源供给来自两个方面：1）组织内部2）组织外部组织内部人力资源供给预测的内容包括：1）预测组内部人力资源状态2）关于组织内部人力资源运动模式的分析（离职率、调动率和升迁率）3）人力资源内部供给预测的常用方法（包括：1、管理者继任模型；2、马尔科夫法（Markov）；3、档案资料分析）三种人力资源供求关系：1）供求平衡，2）供不应求（产生人员短缺情况可：1、内部调整 2、内部招聘 3、外部招聘）3）供大于求（采取的政策和措施有：1.、重新安置；2、裁员；3、降低人工成本组织内部人力资源信息的内容有：1）工作信息2）员工信息3）劳动力市场信息3）技术信息4）政策法规信息人力资源信息系统的功能有：1）为组织战略的制定提供人力资源数据2）为人事决策提供信息支持3）为组织人事管理效果的评估提供反馈信息4）为其他其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
建立人力资源信息系统时应注意的事项：1）组织整体发展战略及现有的规模2）管理人员对有关人力资源信息掌握的程度3）组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量4）人力资源管理部门对该人力资源个息系统的期望值和运用程度5）其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况第四章人员招募、甄选与录用为了提高招募的有效性，可以从以下几个方面来考虑：1）吸引足够多的求职者2）选择适宜的招募渠道3）组建一支称职的招募队伍内部招募的优点：1）对候选人的优缺点有很好的了解 2）员工候选人很了解公司 3）会提高员工的士气和动力 4）会提高企业对目前人力资源的投资回报缺点：1）人员可能会被提升到一个不能胜任的工作岗位 2）内部提升导致的明争暗斗会对员工的士气产生消极影响 3）“近亲繁殖”会窒息新思想和革新外部招募的优点：1）得到更多人才 2）给企业带来新活力和概念 3）从外部雇用有技术或有管理才能的人往往比较便宜、容易。
