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人力资源战略规划——人力资源管理的“地图”人力资源战略规划，是每一个企业应该重视的一项工作。
对于企业来说，人力资源管理是根据企业的战略目标和制定的计划，对员工进行统一管理，实现企业的目标。
人力资源管理是企业从各方面对人力资源进行了全面规划、协调和控制，从而达到利用人力资源、激励人力资源，发挥人力资源的最佳效果，从而为企业的发展做出贡献。
于是我们可以把人力资源管理和企业战略目标有机地结合起来，制定出高效的人力资源战略规划，充分释放员工的潜力，提高企业的绩效。
首先，人力资源管理需要全面精益的流程规划。
企业人力资源管理的流程包括：人员招聘、员工培训、员工绩效管理、员工福利管理、员工激励管理等等。
通过全面的流程规划，有针对性地对每个环节进行控制和协调，从而确保每个过程都能够顺畅的运转，最终达到企业目标。
其次，人力资源管理需要与企业战略目标无缝对接。
企业的战略目标是企业向上发展的方向和指导方针，而人力资源管理是实现企业目标的重要手段，所以两者需要完美结合在一起。
通过对企业战略目标与人力资源管理进行有机对接，企业可以更好地激发员工的积极性和创造性，进一步增强企业的核心竞争力。
第三，应该制定员工培训和发展计划。
在新时代经济发展的变革时期，员工储备，即员工在公司的积累能力，是公司经营管理模式的重要组成部分。
员工培训和发展计划，通过安排工作内容和方法，不断提升员工的技能水平，增加其知识、经验和才能，实现企业发展的目的。
因为当员工掌握新知识，掌握先进的技能和技术，不断磨练自己，形成了新的价值体系，企业自然而然就有了不错的成绩。
最后，人力资源管理需要做好做细工作的持续优化。
根据企业中不同岗位的员工情况和特点，建立健全的员工信息管理体系，实现员工信息的全面管理；同时，进行员工满意度调查，获取员工对公司的反馈意见，不断优化企业的人力资源管理政策。
总结，人力资源管理就像是企业的“地图”，需要精细、全面，帮助企业寻找到成功的道路。
人力资源管理的“地图”——人力资源战略规划近年来，人力资源管理在企业中的重要性越来越被重视。
与此同时，人力资源管理的各个方面也逐渐显露出来，其中人力资源战略规划是人力资源管理的重要组成部分，人力资源战略规划为企业制定长期人力资源发展策略，使企业的人力资源管理与企业战略有机结合，实现人力资源优化配置和管理的最高境界。
人力资源战略规划的地图：分析、制定、实施和评估人力资源战略规划的实施需要遵循一定的程序和步骤，这些步骤也可以被看作是人力资源战略规划的“地图”，即分析、制定、实施、评估四个步骤。
1. 分析分析是人力资源战略规划的第一步。
该步骤在实际中是非常重要的，因为它为整个人力资源规划的实施提供了指导，并确保该规划在企业内部得到了广泛的支持和认可。
在分析步骤中，企业需要通过现有技术和管理工具来确定人力资源管理的状况，了解不同部门的人力资源瓶颈和局限，并寻找可供改进的机会。
这意味着了解企业的人力资源现状、发展趋势和未来需求，包括对劳动力市场的趋势和对应业务参数的分析，以及制定合适的人力资源管理策略。
2. 制定制定是人力资源战略规划的第二步。
此时，企业结合分析的结果制定合适的人力资源战略，包括制定人力资源发展目标、制定人力资源导向、制定招募计划、培训计划、晋升计划等。
制定人力资源战略的关键在于确定目标。
目标的制定应遵循SMART 原则，即目标应具体、可衡量、可实现、合理的时间框架、和与企业战略一致。
在此基础上，制定人力资源战略的议程，这个议程包括哪些部分需要涉及到，会涉及到哪些职位、招人何时会运作，企业还需要想好在这个议程中所需要用的预算和人力资源管道等等。
企业应站在长期发展的角度，制定可持续的人力资源战略，并确保优化资源配置。
3. 实施实施是人力资源战略规划的第三步。
此时，企业应寻找适当的人才，将制定的人力资源战略落实到行动计划中。
实施包括目标落实、信息沟通、员工培训、薪酬激励等，因此，企业需注意责任分配和目标达成的监测。
人力资源战略规划——人力资源管理的“地图”关键词：人力资源战略规划、人力资源管理战略、人力资源管理机制、人力资源战略实施、战略性人力资源规划、人力资源+战略目标、企业人力资源规划、集团公司+人力资源战略规划、集团公司+人力资源管理战略描述：人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题。
本案例中客户公司的人力资源战略规划中存在的问题是人力资源管理体系工作正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶段。
华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合该能源环境公司自身关于人力资源战略规划设想及实际状况，创建和完善其人力资源政策和管理体系，分搭建人力资源整体架构、系统规划、完善升级三个步骤，实施人力资源战略规划改善方案。
人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。
本案例中客户公司所面临的人力资源战略规划问题是如何使人力资源管理工作由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡。
华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合该能源环境公司实际状况，通过人力资源战略规划目标确定，人力资源管理机制建立，人力资源管理体系构建三个步骤，逐步创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。
【客户行业】能源环境公司【问题类型】人力资源战略规划的制定【客户背景及现状分析】刘经理几天前才调到北京某能源环境公司的人力资源部当副经理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在14天内提交一份本公司5年的人力资源战略规划。
虽然老李从事人力资源工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。
经过几天的一番整理和苦思，他最后决定求助于我们，帮助他来编制这个规划。
画好⼈⼒资源战略地图⼈⼒资源战略这个领域内，依然⽋缺公认且实⽤的⼯具，直接导致了HR与⽼板之间难以沟通。
这样的局⾯下，HR⼀把⼿常常陷⼊尴尬——明明⾃⼰是这个领域的操盘者，但⽼板们却喜欢越级指挥。
公平来说，这⾥可能存在两个问题：⼀⽅⾯是HR不懂业务战略，制定的⼈⼒资源战略难以推动经营；另⼀⽅⾯是⽼板不懂⼈⼒资源专业，他们忽视专业规律，“下跳棋”⼀样的指挥最后往往是企业的⼈⼒资源战略不了了之。
在这个时代，笔者怀疑⽼板和HR们从未相互了解，从未达成共识。
⼈⼒资源经营价值链的三个维度要跳出困境，必须理解⼈⼒资源专业为企业创造价值的逻辑——⼈⼒资源经营价值链（图1）。
这个⼯具精准地呈现了从⼈⼒资源职能到队伍、再到效能的价值创造全过程，体现了顶级⽼板们在⼈⼒资源专业上的思维⽅式。
⽽HR如果能够驾驭这⼀⼯具，必然可以与顶级⽼板同频共振，甚⾄帮助低段位⽼板迭代升级。
图1：⼈⼒资源经营价值链⼈⼒资源经营价值链分为三个维度。
第⼀个维度是⼈⼒资源效能。
典型的⼈⼒资源效能指标有劳动⽣产率、⼈⼯成本投产⽐，⼈均营收、⼈均⽑利等等。
为了真正实现“战略性⼈⼒资源经营”，我们应该将企业的复杂战略阐释为对于⼈⼒资源效能的直接要求，尤其要从宽⼝径⼈效⾥过滤出窄⼝径⼈效，这样才能找到真正推动经营的“⽀点”。
第⼆个维度是⼈⼒资源队伍。
⼈⼒资源效能是由⼈⼒资源队伍状态决定的。
衡量⼈⼒资源队伍的⽅式有传统的数量、质量、结构等，也有流动率、储备率、沉积率、敬业度等。
队伍是持续输出效能的保障，⼈的有机搭配构成了⼀种可以⾃动进化的协作系统。
因此，企业需要有清晰和长期的“建队思路”。
需要提醒的是，队伍状态是“组织+⼈才”的状态。
当前⼈⼒资源业界的⼀个典型误区是要么单独盘点组织，要么单独盘点⼈才。
前者得到的是⼀个⼲瘪的组织框架，⽽后者却忘了⼈⼒资源这个要素是不能朴素相加的。
相较之下，后者的误区尤其⼤。
举例来说，是不是把五个NBA超级明星放⼊⼀个篮球队，就⼀定能够夺得冠军？显然不是，还是要讲排兵布阵。
HR如何构建人才地图第一篇：HR如何构建人才地图人才争夺战需要人才地图麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，越来越多的国家和企业都意识到：所有的战争都没有人才战争更为根本与关键。
对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。
时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。
对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈！目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。
研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才；第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才；第三级是1，500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。
但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。
于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。
在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。
客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。
HP公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。
”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。
“人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”！基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。
人力资源战略地图（作战模型）.ppt
PPT制作：拾光珂行（微信号:tphaoma）
福利：公众号回复“作战”查看《人力资源作战计划》PPT源文件获取方式
•企业战略对人力资源的要求是什么？
•如何衡量人力资源效能？
•如何找准撬动效能提升的重要杠杆？
•如何体现人力资源的价值贡献？
这些问题一直困扰着HR同行。
寻求价值突破，需要找到正确的发力点。
因此，创造价值，你可能不需要做很多事情，而是应该绘制一份有目标指引，重点突出的人力资源作战计划，然后以这份作战计划为蓝图，不断地实践、修正，最终达到目标。
本文是资深HR实践者拾光珂行参考HR书籍里中的前沿知识观点和案例，并结合其10年工作实践梳理总结而成的一份人力资源作战计划，希望能帮助你一起构建人力资源工作的核心框架。
把底层逻辑搞清楚了，方向和目标对了，一切就好办了。
学习了这份作战计划，你将了解：
•一套人力资源管理战略地图（作战模型）
•三项核心业务构建流程及方法
•人力资源关键实践及企业案例
人力资源效能仪表盘构建流程
人才管理逻辑图与人才盘点
培训体系与知识管理库（案例）
打造招聘体系的完美公式（案例）
员工激励线路图（案例）
薪酬激励体系逻辑图
企业岗位价值矩阵与职位等级体系（案例）
企业宽带薪酬体系（案例）
绩效管理及评价体系
OKR评价及激励全景图（含OKR周报示例）组织高效协同打法及新激励系统
个人职业发展规划。
如何构建企业的人力资源战略地图
人力资源管理如何为企业创造价值？企业人力资源管理的终极目的是什么？如何衡量人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图的构建和人力资源计分卡的应用很好的回答了这一问题。
一、平衡计分卡和战略地图
战略地图是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图的核心内容是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。
从而实现企业的战略目标。
通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来，战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。
二、如何构建战略地图
绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发，沿着“为股东创造的价值” —“给客户带来的价值”—“高效的内部运营系统”—“学习与成长”这条反向的因果链，制定从“财务角度”的目标到“学习与成长”角度的目标，然后使之相互之间关联，这样最终就可以绘制一幅“战略地图”了。
三、企业人力资源管理的价值实现过程
企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下:
1、制定符合企业战略目标的人力资源战略
人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接；
2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求
企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。
因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施；
3、明确战略实现的的绩效目标
企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。
因此只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撑；因此必须明确企业的经营绩效和管理绩效目标。
4、明确员工的能力素质结构
根据绩效目标的要求确定员工需要具备哪些能力和素质才能实现相应的企业绩效。
也只有具备了合适的人和相应的能力之后，企业战略目标的实现才有人员的保障；
5、制定人力资源保障措施和相关政策
明确了企业员工需要的能力和素质以后，人力资源部门就要制定实现这些人员能力和素质要求的保障措施和政策。
通过招聘甄选、培养开发，合理配置企业实现战略目标所需的人员，通过企业培训的实施，培养提升员工具备相应的能力素质，通过企业文化建设、员工治理环境的营造提升员工的工作意愿，通过薪酬和激励措施引导员工做出企业实现战略目标所需的行为。
四、人力资源战略地图的构建
1、首先明确人力资源管理的核心使命与价值是什么？
人力资源管理的核心使命是使用人力资源管理的工具和方法使人力资源的价值最大化，通过人力资源的价值发挥，来实现企业的战略目标。
人力资源价值最大化的体现是人力资本投入产出最大化（人力资本投入产出=净利润／人工成本总额）。
只有人力资本的投入产出最大化，才能实
现股东价值的最大化。
实现人力资本投入产出最大化的途径是利润最大化（即人均利润最大化，人均产出最大化）和人工成本最小化。
因此人力资本投入产出最大化是人力资源管理的终极目标。
2、人力资源管理如何满足客户的需求，为客户创造价值呢？
人力资源管理服务的客户是企业的管理层、内部的其他部门和员工，如何做管理层的战略伙伴，满足其他部门人力资源管理的需求和提升员工的满意度呢？
管理层的人力资源管理需求：人力资源部门作为管理层的战略伙伴，必须根据企业战略制定人力资源战略，构建战略性人力资源管理体系。
包括进行战略性人力资源规划；进行组织诊断，流程再造、实施战略性组织变革，企业文化塑造与重建；进行战略性职位体系设计与开发、构建战略性胜任力素质模型、寻找战略需要的候选人、培养接班人、实施战略性人才配置；构建战略性绩效管理体系、进行战略性人力资源开发与员工能力建设、构建战略性薪酬激励体系等。
其他部门在人力资源管理方面的需求：主要有及时满足用人部门的用人需求，及时招聘到合适的人选；帮助用人部门进行员工绩效辅导、薪酬激励、培训开发，团队建设，和谐的员工关系构建等。
员工的需求：帮助员工进行技能提升与开发，进行职业生涯规划，实施员工心理援助，提供人力资源政策咨询与服务等。
总之，在客户层面对人力资源部门的要求是，为企业战略目标的实现提供数量满足、结构合理、质量高、工作意愿强的人力资源保证。
一般来说，客户关注的主要是时间、质量和服务三个方面，与之对应的人力资源管理工作的具体指标就应该包括时效性、服务质量、客户满意度等。
3、为了使股东价值最大化、满足客户的需求，人力资源管理怎样建立高效的运营流程呢？
高效的运营流程是人力资源部门的核心竞争力，多元化、业务娴熟、能够合格履行人力资源管理职能的工作团队是人力资源部门服务客户的基础和保证。
为了满足顾客的需求，人力资源部门必须构建高效的内部运营流程。
包括建立符合企业战略的人力资源规划系统；在招聘甄选方面不但要开发广阔的人力资源采购渠道，而且要建立高效的甄别遴选系统；同时要建立满足战略对人力资源能力需求的培训开发系统；建立以战略为导向的
绩效管理系统、薪酬激励系统和员工关系管理系统。
通过这些高效系统的运行为客户提供高质量的人力资源服务。
4、人力资源部门如何具有高效运作的能力呢？
人力资源部门如何才能持续提高并创造价值呢？如何才能具有高效的运作能力呢？只有持续不断的学习创新，提升人力资源管理人员的专业能力，加强人力资源团队建设，才能满足客户日益复杂的要求，提高客户满意度。
同时，企业人力资源价值最大化还需要提升企业整体的人力资源管理水平，包括直线经理的人力资源管理能力，企业人力资源管理信息化的实施与应用，人力资源管理环境的营造，人力资源管理制度平台的建设等。
