价值流分析_IE
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IE价值流程图简介
IE价值流程图简介价值的认识, 站在客户的立场上，只有四种增值的工作- 使物料变形- 组装- 改变性能- 部分包装价值流的认识講議大綱一、價值流定義二、價值流分析的意義三、價值流圖析1.價值流圖定義2.為什麼與價值流圖析是個基本工具3.材料流和信息流4.價值流經理5.價值流圖析6.價值流圖析常見的錯誤一、價值流定義價值流:是當前產品通過其基本生產過程所要求的全部活動(包括增值和不增值活動)。
(1)從原材料至產品交到顧客手中的生產流與訊息流; (2)從概念到投產的設計流。
我們著重研究精益生產相關聯的從顧客要求追溯到原材料的生產流，它也是我們努力實施精益方法的領域二、價值流分析的意義(一) 只要有一個產品在生產/一個業務在執行它就有一個價值在流動;(二) 大流都是由小流匯流而成,而且有流入也有“漏”出;(三) 我們研究的目的是區分和去掉那些不增值的流; (四) 遵循“生產?耗費?價值轉移?貨幣轉換”的資金運動規律;三、價值流圖析1.價值流圖定義2.為什麼與價值流圖析是個基本工具3.材料流和信息流4.價值流經理5.價值流圖析6.價值流圖析常見的錯誤1、價值流圖析價值流圖[Value Stream Mapping] 以圖形及文字描述整個生產流程,它是一個基本的分析工具,它記錄每一個站及每一個“流” 的:(1)庫存量; (2)總時間; (3)OEE,OPE;(4)TT, CT;(5)AT; (6)WT;(7)VT; (8) NVT2.為什麼與價值流圖析是個基本工具1)它可以幫助你看到不僅僅是生產的單個工藝過程，如裝配、焊接等，而是整個流動。
2)它可以幫助你發現更多的浪費。
圖析幫助你發現價值流中浪費的根源。
3.它談論生產過程提供共同語言。
4.它對價值流的狀況做出判斷，使你能討論它們。
然而在你車間中很多細節問題和判斷恰恰是隨意做出的。
5.它將精益概念和技術結合起來，幫你避免“揀櫻桃”。
6.它是形成實施計劃的基礎。
《价值流分析》PPT课件
數據收集定義
價值流程圖 – 現況
理想價值流程圖
需求 Takt time
JIT生產
物流 何處可應用連續流程 何處可以使用超市的拉式系 統
一個流的流線生產 後拉式生產
資訊流程 生產鏈中, 哪一點決定開始生 產 有多少工作可以省略不做 如何使生產配比平準化
這些事物會讓客戶滿足 … 外觀 舒適 功能
What is value added? 他是一個能改變產品之形式, 裝配, 功能, 以合乎消費者之規格的程序 消費者願意付錢的工作
無駄 (浪費)
只增加成本與工時, 未增加附加價值的部分 消費者不願意付錢的工作 問題的徵兆而非問題的根源 瞭解與認知才是找出浪費的根源 必須認識浪費才能減少浪費
Man Method Measurements Machines Material & design
Information & management
作業分析, 工程分析, 多能工 標準作業
流線生產, 快速換模, TPM, 人字邊自動化
流線生產, 拉式生產, 看板管理
價值流程圖
價值流程圖 (Value Stream Mapping)
改善 選定一產品 瞭解現行作業方式 設計精實流動方式 工作計畫與執行
價值流程圖 – 現況
原物料太高
H/C偏高
WIP太高 成品庫存太高
如何製作現況價值流程圖
選取對象部品 單價高 瓶頸工程 製程複雜 占營業額高 % 庫存高 獲利率低
選取關鍵路徑 瓶頸工程 製程複雜度高 部品零件價值高
規定停機休息 非日常工作時間 停機損失
正常工 3 作時間
价值流分析
2 提高生产效率
3
降低成本
4 提高产品质量
5 优化生产流程
6 提高客户满意度
价值流分析的步骤
01
识别价值流：识别产品或服
务的整个生命周期中的价值
流
02
绘制价值流图：绘制产品或服
务的价值流图，包括所有相关
03
分析浪费：分析价值流图中
的浪费，包括等待、过度生
活动、信息、物料和库存
产、运输、库存等
04
制定改进措施：制定改进措
分析价值流
识别价值流：识别并描述产品或服务的整个价 值流，包括从原材料到最终客户的整个过程
绘制价值流图：绘制价值流图，展示价值流中 的各个步骤、信息、物料和物流
识别浪费：识别并消除价值流中的浪费，包括 等待、过度生产、运输等
优化价值流：优化价值流，提高生产效率，降 低成本，提高客户满意度
价值流分析的应 用
价值流分析
演讲人
目录
01. 价值流分析概述 02. 价值流分析的关键要素 03. 价值流分析的应用 04. 价值流分析的案例分析
价值流分析概述
价值流分析的定义
价值流分析是 一种系统性的 方法，用于识 别和消除生产 过程中的浪费 和低效率环节。
价值流分析的 目标是提高生 产效率，降低 成本，提高产 品质量和客户
满意度。
价值流分析关 注从原材料到 成品的整个生 产过程，包括 产品设计、生 产、销售和售 后服务等环节。
价值流分析的 核心是识别和 消除浪费，包 括过度生产、 等待、运输、 库存、过度加 工、动作浪费
等。
价值流分析强 调跨部门、跨 职能的合作， 以实现整体优 化和持续改进。
价值流分析的目的
1 识别并消除浪费
价值流分析
Value StreamAnalyze 薛顺曹
前言
对于一个追求持续改进企业而言，实施 精益生产来说是必由之路。 企业实施精益生产，就是以消除所有不 增加价值的浪费为目标，逐步改善进而 最大限度地谋求经济效益和提高竞争力。 企业在产品开发、生产制造、管理及服 务顾客整个流程中实施精益生产所产生 的巨大优势，为世界企业界所公认。
价值流图析技术
When——确定何时做 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确 定应首先改进哪些过程。 Where——确定在哪里做 毫无质疑，在现场！只有在现场收集的数据 才能真正反映价值流的状况。 How——进行图析 下面将以XYZ公司价值流图析为例，简单说 明价值流图析的应用方法。
应用案例分析（1）
应用案例分析（2）
步骤（5）--两种：即—不增加价值但 目前生产、开发等系统要求存在和不增加价值且 可以立即消除 价值流现状图的目的就是要使当前生产状况所存 在的浪费用画图和计算的方式充分显现出来，找 出原因，采取措施逐步完善。价值流图析未来状 态图就是使得当前价值流变成精益的价值流。
如何绘制未来价值流图（1）
根据顾客需求量18400/月和有效工作时间27600秒/天， 可出节拍应为60秒。
确定有效工作时间和顾客需求节拍
确定发运过程是采用顾客拉动还是建立一个成 品仓库
根据公司实际情况，小组确定采用成品发运仓库
确定使用连续流动的过程
将焊接、装配这些节拍相近的过程和并为一个连续的过程（中 间无库存）。
6B
10000
15000 10000
应用案例分析（2）
----绘制价值流现状图
应用案例分析（2）
步骤（1）----了解并记录顾客的要求
应用案例分析（2）
前言
对于一个追求持续改进企业而言，实施 精益生产来说是必由之路。 企业实施精益生产，就是以消除所有不 增加价值的浪费为目标，逐步改善进而 最大限度地谋求经济效益和提高竞争力。 企业在产品开发、生产制造、管理及服 务顾客整个流程中实施精益生产所产生 的巨大优势，为世界企业界所公认。
价值流图析技术
When——确定何时做 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确 定应首先改进哪些过程。 Where——确定在哪里做 毫无质疑，在现场！只有在现场收集的数据 才能真正反映价值流的状况。 How——进行图析 下面将以XYZ公司价值流图析为例，简单说 明价值流图析的应用方法。
应用案例分析（1）
应用案例分析（2）
步骤（5）--两种：即—不增加价值但 目前生产、开发等系统要求存在和不增加价值且 可以立即消除 价值流现状图的目的就是要使当前生产状况所存 在的浪费用画图和计算的方式充分显现出来，找 出原因，采取措施逐步完善。价值流图析未来状 态图就是使得当前价值流变成精益的价值流。
如何绘制未来价值流图（1）
根据顾客需求量18400/月和有效工作时间27600秒/天， 可出节拍应为60秒。
确定有效工作时间和顾客需求节拍
确定发运过程是采用顾客拉动还是建立一个成 品仓库
根据公司实际情况，小组确定采用成品发运仓库
确定使用连续流动的过程
将焊接、装配这些节拍相近的过程和并为一个连续的过程（中 间无库存）。
6B
10000
15000 10000
应用案例分析（2）
----绘制价值流现状图
应用案例分析（2）
步骤（1）----了解并记录顾客的要求
应用案例分析（2）
价值流讲义
● 冲压 ● 点焊1工位 ● 点焊2工位 ● 装配1工位 ● 装配2工位 ● 发运
二、价值流图析
5.如何画价值流图---现状图
B.画出基本的生产过程,数据框及库存三角---门到门的过程框
警告三角 --库存堆积 的地方
流动中断 的所在
数据框--V/T C/T T/T 生产时间 瓶颈时间 良率
UPH 人力 品检频次 换线时间
• 三、实现未来状况 • 1.改进实施过程中分解步骤 • 2.价值流计划 • 3. 价值流管理及成效 • 四﹑绘制价值流图注意事项（针对目前
成型﹑烤漆﹑组装）
一、价值流简介
1.价值流定义：
包含了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全 部过程,如一辆汽车的制造 ,包括从顾客要求到概念设计﹑ 产品设计﹑样车制造﹑试验﹑定型﹑投产到交付后的使用﹑ 信息反馈和回收过程﹐会经历很多车间﹑工厂﹑公司﹐甚至 可能经历过多个国家和地区.
（包括增值和不增值活动）
我们着重研究精益生产相关联的从顾客要求追溯到原材料 的生产流，它也是我们努力实施精益方法的领域
一、价值流简介
2.为何进行价值流管理：
明确价值 消除浪费 - - - 必要但无价值
无价值可立即消除
浪费的最重要根源是过量生产,意味着生产比下一过程所要 求的多﹑早﹑快. 过量生产导致所有类型的浪费: 成批的零件必须储存,需要存储面积;需要搬运﹑需要人员和 设备;需要分类;还要返工.
价值流图析用秒作为周期时间 , Takt Time 和 有效工作时间的单位
二、价值流图析
5.如何画价值流图---现状图
B.画出基本的生产过程,数据框及库存三角---门到门的过程框
在图的另一头,我们用另一个工厂图标代表钢材供 应商.我们使用同样的货车和运送箭头表示材料从 供应商到阿克米的移动
二、价值流图析
5.如何画价值流图---现状图
B.画出基本的生产过程,数据框及库存三角---门到门的过程框
警告三角 --库存堆积 的地方
流动中断 的所在
数据框--V/T C/T T/T 生产时间 瓶颈时间 良率
UPH 人力 品检频次 换线时间
• 三、实现未来状况 • 1.改进实施过程中分解步骤 • 2.价值流计划 • 3. 价值流管理及成效 • 四﹑绘制价值流图注意事项（针对目前
成型﹑烤漆﹑组装）
一、价值流简介
1.价值流定义：
包含了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全 部过程,如一辆汽车的制造 ,包括从顾客要求到概念设计﹑ 产品设计﹑样车制造﹑试验﹑定型﹑投产到交付后的使用﹑ 信息反馈和回收过程﹐会经历很多车间﹑工厂﹑公司﹐甚至 可能经历过多个国家和地区.
（包括增值和不增值活动）
我们着重研究精益生产相关联的从顾客要求追溯到原材料 的生产流，它也是我们努力实施精益方法的领域
一、价值流简介
2.为何进行价值流管理：
明确价值 消除浪费 - - - 必要但无价值
无价值可立即消除
浪费的最重要根源是过量生产,意味着生产比下一过程所要 求的多﹑早﹑快. 过量生产导致所有类型的浪费: 成批的零件必须储存,需要存储面积;需要搬运﹑需要人员和 设备;需要分类;还要返工.
价值流图析用秒作为周期时间 , Takt Time 和 有效工作时间的单位
二、价值流图析
5.如何画价值流图---现状图
B.画出基本的生产过程,数据框及库存三角---门到门的过程框
在图的另一头,我们用另一个工厂图标代表钢材供 应商.我们使用同样的货车和运送箭头表示材料从 供应商到阿克米的移动
价值流分析
马克思关于价值的定义是：“用于交换的、为别人生产 的使用价值中的无差别的人类劳动的单纯凝结”
政治经济学中价值的定义：“价值在交换过程中体现。 价值就是一种交换关系。”
精益生产中的价值， 取决于客户是否愿意为了它而付 钱。
什么是价值流？
一个产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包 括增加价值的活动和不增加价值的活动）: 1)、 从原材料，到产品交到顾客手中的生产流程 2) 、从概念到正式投产的产品设计流程 3) 、从客户订单到工作指令的订单执行流程
超市
卡车运货
通用图标
操作工
信息图标
手工信息流
换型
单件流
强调“改进”
电子信息流
每周计划
信息
OXOX
载荷均衡
看板信号
缓冲区或安全库存
补充看板
生产看板
“现场了解” 进度安排
分批地看板到达
看板收集盒
为什么要绘制价值流？
超越单个工艺过程层次而建立宏观整个生产流程的能力； 帮助发现浪费，以及浪费源； 展示了信息流与物流之间的联系； 提供一个与各级沟通的工具； 根据流动障碍确定改善的优先次序； 使精益的概念与技术结合起来，帮助避免只挑容易的来改
当前价值流图
放大器供应商
每两分 钟
I
Label Stock
Cut Label
1 C/T= 6.5 sec. C/O= 10 sec. Qty= 4/assy Uptime= 85% 960 sec. avail.
26 sec
预测 订单
生产控制 MRP 工作通知单
Punch Label
I
2.5
1
EU
绘制当前状态价值流图 - (2)
政治经济学中价值的定义：“价值在交换过程中体现。 价值就是一种交换关系。”
精益生产中的价值， 取决于客户是否愿意为了它而付 钱。
什么是价值流？
一个产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包 括增加价值的活动和不增加价值的活动）: 1)、 从原材料，到产品交到顾客手中的生产流程 2) 、从概念到正式投产的产品设计流程 3) 、从客户订单到工作指令的订单执行流程
超市
卡车运货
通用图标
操作工
信息图标
手工信息流
换型
单件流
强调“改进”
电子信息流
每周计划
信息
OXOX
载荷均衡
看板信号
缓冲区或安全库存
补充看板
生产看板
“现场了解” 进度安排
分批地看板到达
看板收集盒
为什么要绘制价值流？
超越单个工艺过程层次而建立宏观整个生产流程的能力； 帮助发现浪费，以及浪费源； 展示了信息流与物流之间的联系； 提供一个与各级沟通的工具； 根据流动障碍确定改善的优先次序； 使精益的概念与技术结合起来，帮助避免只挑容易的来改
当前价值流图
放大器供应商
每两分 钟
I
Label Stock
Cut Label
1 C/T= 6.5 sec. C/O= 10 sec. Qty= 4/assy Uptime= 85% 960 sec. avail.
26 sec
预测 订单
生产控制 MRP 工作通知单
Punch Label
I
2.5
1
EU
绘制当前状态价值流图 - (2)
价值流分析课件ppt
1.受产品特性影响 2.员工的随意性大
1.设备由员工制动 2.员工准备时间长 3.设备自动化不成熟
1.车间布局不合理 2.机群式布局 3.工艺流程不合理
1.纯人工检验，质量保证较 低 2.检验流程不合理
1.生产周期长 2.产量大
1.生产过程中存在大量浪费
1.引入自动化消除在制品
1.用自动化替代人工作业
供应商
日排产
每周 一次
客户
70万/月
每周 一次
168h
VCT=4.98s
PLT=239.12h
增值比
30h
0.28h
0.28h
0.28h
0.28h
40h =0.0006%
1.20s
0.67s
0.72s
0.85s
0.72s
0.82s
2.5、识别问题点
生产计划 SAP
供应商
每周 一次
日排产
问题4：搬 运路线长
的界限，也是浪费。 2、七大浪费
消除浪费
真相
从顾客的观点看，大部分公司非增值活 动大约为
95%
目标：“ 去除所有的不创造价值的行为”
1.2、价值流
➢ 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的
全部活动（增值和非增值活动）。
包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为 成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息 沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
一、价值流程图导入
1.1、盈利性企业生存的意义？
赚钱
利润怎 么来？
价格
价格
利润 成本
传统思想 成本+利润=价格
价格 利润 价格
1.设备由员工制动 2.员工准备时间长 3.设备自动化不成熟
1.车间布局不合理 2.机群式布局 3.工艺流程不合理
1.纯人工检验，质量保证较 低 2.检验流程不合理
1.生产周期长 2.产量大
1.生产过程中存在大量浪费
1.引入自动化消除在制品
1.用自动化替代人工作业
供应商
日排产
每周 一次
客户
70万/月
每周 一次
168h
VCT=4.98s
PLT=239.12h
增值比
30h
0.28h
0.28h
0.28h
0.28h
40h =0.0006%
1.20s
0.67s
0.72s
0.85s
0.72s
0.82s
2.5、识别问题点
生产计划 SAP
供应商
每周 一次
日排产
问题4：搬 运路线长
的界限，也是浪费。 2、七大浪费
消除浪费
真相
从顾客的观点看，大部分公司非增值活 动大约为
95%
目标：“ 去除所有的不创造价值的行为”
1.2、价值流
➢ 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的
全部活动（增值和非增值活动）。
包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为 成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息 沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
一、价值流程图导入
1.1、盈利性企业生存的意义？
赚钱
利润怎 么来？
价格
价格
利润 成本
传统思想 成本+利润=价格
价格 利润 价格
价值流分析2篇
价值流分析2篇第一篇：价值流分析介绍及步骤解析一、价值流分析简介价值流分析（Value Stream Mapping，VSM）是一种旨在提高生产效率和质量的工具，它可以帮助企业的团队识别生产过程中的不必要的浪费和瓶颈，从而制定出更加优化的生产计划和流程。
通过对供应链的分析，逐步实现精益生产的目标。
二、价值流分析步骤1、绘制价值流图：从客户需求出发，确定价值流的起点和终点，分析各个生产环节和物料流、信息流的路径，绘制出流程图。
2、分析价值流：根据绘制的价值流图，对各个生产环节进行分析，确定其中的浪费和瓶颈，并且通过对整个生产过程的分析和评估，可以发现隐藏在流程中的潜在问题。
3、制定改进计划：对分析结果进行评估，制定详细的改进计划，包括具体改进方案和实施计划。
推荐方案的制定必须基于及时反馈、可行性评估的基础上，具有可操作性和高效性。
4、实施改进措施：根据制定的改进计划，进行现代化生产流程的实施，并且计划实施的过程中，要对效果进行评估和监控，例如产品质量、生产效率、合格率、生产成本等。
5、继续改进：价值流的分析和改进是一个不断循环完善的过程，随着生产流程的不断优化和完善，生产效率也会不断提高，持续改进的过程不断推动公司的精益生产。
三、价值流分析实例这里举一个钣金加工厂的实例：1、画出价值流图：钣金加工厂从接到订单开始，涉及到下单、物资采购、报价、图纸设计、钣金加工、质检、包装和出货等环节，将这些环节汇总到一张流程图中。
2、分析价值流：每个环节隐含了许多浪费和瓶颈，例如需要多次审批，长时间等待询价结果，因设计不适当拖延生产周期等。
通过分析，可以找到各个环节的突出问题，从而进行改进。
3、制定改进计划：根据评估结果，针对各环节，提高审批效率、缩短询价时间、优化设计以及提高加工效率等，制定改进方案。
4、实施改进措施：方案得到批准，计划推进改进措施，逐步向可持续化的精益生产方向靠拢。
5、继续改进：随着改进方案的寻常推进，了解生产效率的变化和产品质量的变化，继续完善，不断优化价值流程。
价值流分析-IE
一个零件走完所有工程或价值流所花的时间。记录一个被标 记的零件从开始生产到完成品交货所需的时间。从原材料到产 品交到顾客手中的整个流程时间。
产品流动越快 Lead Time越短
加工 + 停滞+ 检查+搬运
快速的物的流动 缩短 Lead Time
低减 制造费
增加有效产 出附加价值
卖价
三、什么是价值流
制造过多(早)：前工程之产出量，超过后工程单位时间内之需
求量，而造成的浪费。是由突发事件预防、自动设备应用不当、制 程不平衡、生产计划未平准化、工作负荷不均等造成的制造过多于 下一制程需求的浪费。
库存过多产生原：
1) 空闲时多制造的部分； 2) 设备状态良好时连续生产； 3) 认为提前生产是高效率的表现； 4) 认为有大量库存才保险； 5) 进料计划不准确。
信息流程
4)在整个生产链中，哪一个点决定开始生产? 5)有多少工作可以省略不做? 6)如何使生产排配平准化?
支持性的改善
7)必要的制程改善(例如运转时间、换模换线)为何?
四、精益价值流推行
针对一个“产品系列”
从此处起步
．制程面 ．单一工厂（“Dock-to-Dock”) ．多家工厂 ．跨公司
您 需要……
制造过多产生库存过高
- 批量 - 不是下工程现时所需要 - 被搬运,点收,储存等等 - 质量问题隐藏﹑拖延 - 前置时间被延长
三、什么是价值流
1.制造数量=需求数量(销售数量)
防 止 库
按TT生产
2.标准作业 3.工序平衡 4.后拉式+Kanban 5.平准化生产
存 浪
改善供应方法
1.后制程领取 2.根据ABC分析来选择
帮助我们将整个生产流程的每一个工程突显出来，并根据精益 的原则，群策群力，逐步创建一个完整的价值流；
产品流动越快 Lead Time越短
加工 + 停滞+ 检查+搬运
快速的物的流动 缩短 Lead Time
低减 制造费
增加有效产 出附加价值
卖价
三、什么是价值流
制造过多(早)：前工程之产出量，超过后工程单位时间内之需
求量，而造成的浪费。是由突发事件预防、自动设备应用不当、制 程不平衡、生产计划未平准化、工作负荷不均等造成的制造过多于 下一制程需求的浪费。
库存过多产生原：
1) 空闲时多制造的部分； 2) 设备状态良好时连续生产； 3) 认为提前生产是高效率的表现； 4) 认为有大量库存才保险； 5) 进料计划不准确。
信息流程
4)在整个生产链中，哪一个点决定开始生产? 5)有多少工作可以省略不做? 6)如何使生产排配平准化?
支持性的改善
7)必要的制程改善(例如运转时间、换模换线)为何?
四、精益价值流推行
针对一个“产品系列”
从此处起步
．制程面 ．单一工厂（“Dock-to-Dock”) ．多家工厂 ．跨公司
您 需要……
制造过多产生库存过高
- 批量 - 不是下工程现时所需要 - 被搬运,点收,储存等等 - 质量问题隐藏﹑拖延 - 前置时间被延长
三、什么是价值流
1.制造数量=需求数量(销售数量)
防 止 库
按TT生产
2.标准作业 3.工序平衡 4.后拉式+Kanban 5.平准化生产
存 浪
改善供应方法
1.后制程领取 2.根据ABC分析来选择
帮助我们将整个生产流程的每一个工程突显出来，并根据精益 的原则，群策群力，逐步创建一个完整的价值流；
价值流分析
冲压 I I
焊接 I
组装1 I
组装2 I
发货
(3)填充流程数据框，计数库存数量
冲压 C/T ：1s I C/O ：1hr 500ft Oper：1 Uptime：85% Shifts：2 27600s
焊接 C/T ：46s C/O ：10m Oper：1 Uptime： 100% Shifts：2 27600s
组装2 C/T ：40s C/O ：0 0 Oper：1 Uptime： 100% Shifts：2 27600s
发货
4600
I
2700
I
Staging
5.0 Days 1sec
8.4 Days 46sec
2.7 Days 62sec
2.0 Days 40sec
4.5 Days
23.6Days 149sec
第三节价值流现状图绘制方法
确定一个产品系列作为价值流分析的对象。 a.精益实施者应该拥有每种产品的价值流图，这 样就可以全面地了解浪费情况并据以制定相应 的改进计划。 b.在小批多种的生产环境下，为每种产品都绘制 流程图显然是不现实的，如果再考虑到产能有 可能不足的情况，那么问题就更加复杂，这样 一来，价值流图就画不出来了，因此，在小批 多种的环境下，我们需要一种方法，把众多的 产品分为少数的类别，实现简单化的目的。
1.确定一个产品系列作为价值流分析的对象
在进行价值流分析时，我们采用产品分族矩阵法进行分 析对象的确定。 如下图：
深圳市成为 工贸有限公司 产 品 型 号 A B C D ○ ○ ○ 工艺顺序&关键设备或工序 & 机器1 机器2 ○ 机器3 ○ ○ ○ ○ 机器4 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 机器5 机器6
价值流图及价值流分析
14
整理课件
2、价值流分析的用途
价值流分析用于观察和理解流程的现状同时绘制 实施精益的未来蓝图。我们都可以发现，只要一切从 客户的需要出发，积极运用企业内部及外部的各种资 源，我们就能够发现、创造、传递更多的价值。客户 价值流，就如同企业另一套贯穿内外的循环系统，为 企业发展提供源源不断的能量。
15
整理每课天件 1班—8.5小时
30分钟不支付报酬的午餐时间
休息时间=20分钟
可利用的净时间=460分钟
每月一次
预测信息 每周一次
xx联合 公司
定单 10080条/月
#4：6720条
#6：3360条
每天一次
生产主任 每天一次 每天一次
每天一次
发货 2000
弯曲
检测
打标记
周期时间 45秒
转换时间 60分钟
6
整理课件
4、制造业中价值流图的典型过程
在《精益化思考》一书中，詹姆 斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯将绘制价值 流图形称作是沿着某种产品或产品 系列的价值流方向确认全部具体的 活动的过程。
如下图所示
7
整理课件
发布APQP团队 控制计划草案
附
加
价
发布草案
值
产品X 产品A
月末结算 现金需求
销售报价
定单目录
5
整理课件
绘制一幅现有系统的整体价值流程图，可以让 所有人一致看出流程中的浪费情形， 未来面貌的 的价值流程图可显示期望实现的未来远景，并有助 于识别出价值流程中最能减少浪费情形的机会。借 助它，你可以找到最明显的5-10产生大量浪费的 步骤，并开始着手制定消除浪费的计划并加以执行。 所以，精益价值流分析是所有企业展开精益生产之 旅的必由之路。
整理课件
2、价值流分析的用途
价值流分析用于观察和理解流程的现状同时绘制 实施精益的未来蓝图。我们都可以发现，只要一切从 客户的需要出发，积极运用企业内部及外部的各种资 源，我们就能够发现、创造、传递更多的价值。客户 价值流，就如同企业另一套贯穿内外的循环系统，为 企业发展提供源源不断的能量。
15
整理每课天件 1班—8.5小时
30分钟不支付报酬的午餐时间
休息时间=20分钟
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6
整理课件
4、制造业中价值流图的典型过程
在《精益化思考》一书中，詹姆 斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯将绘制价值 流图形称作是沿着某种产品或产品 系列的价值流方向确认全部具体的 活动的过程。
如下图所示
7
整理课件
发布APQP团队 控制计划草案
附
加
价
发布草案
值
产品X 产品A
月末结算 现金需求
销售报价
定单目录
5
整理课件
绘制一幅现有系统的整体价值流程图，可以让 所有人一致看出流程中的浪费情形， 未来面貌的 的价值流程图可显示期望实现的未来远景，并有助 于识别出价值流程中最能减少浪费情形的机会。借 助它，你可以找到最明显的5-10产生大量浪费的 步骤，并开始着手制定消除浪费的计划并加以执行。 所以，精益价值流分析是所有企业展开精益生产之 旅的必由之路。
IE基础改善&价值流分析
隔離原理; 復製原理; 警告原理; 層別原理; 緩和原理;
IE七大手法補充
動作經濟原則
程序分析技巧
一個不忘，四大原則，五個方面，六大 提問技術 一個不忘------不忘動作經濟原則 四大原則------取消，合并，重排，簡化(ECRS) 五個方面---操作，運輸，貯存，檢驗，等待
4.1 價值流的意義
生產工廠的整個制程時間包含開發+採購+生產+物流等時間所組成， 在各個階段都會對產品產生附加價值，所以可以稱整體為價值鏈， 這樣的一個價值流程同時也是成本發生的流程，當制程時間越長， 成本也就越高。
4.1 價值流的意義
4.1 價值流改善
價值流的改善與單點作業改善或工程改善是不同的，因為我們追求 的是整個系統效率的改善，而不是個別效率的改善。
時間研究（鐵鍬研究） 動作研究（砌牆動作）
工業工程的發展歷程 :
提高效率,降低成本的知識、原理和方法產生和應用的歷史. 1. 科學管理時代 ( 本世紀初 ~ 30年代中期) 2. 工業工程時代 (20年代后代~現在) 3. 運籌學 Operations Research (40年代中期~70年代) 4. 工業與系統工程 System Engineering (70年代 ~ 現在 ~ 未來)
IE定义：
工业工程（Industrial Engineering,简称IE) 是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统 进行设计、改善和设置的一门学科。 它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技 术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得 的成果进行确定、预测和评价。 其目的是降低成本，提高生产率，使整个系统的效益最优 化。 ----美國 工業工程師學會(AIIE) 1995年
IE七大手法補充
動作經濟原則
程序分析技巧
一個不忘，四大原則，五個方面，六大 提問技術 一個不忘------不忘動作經濟原則 四大原則------取消，合并，重排，簡化(ECRS) 五個方面---操作，運輸，貯存，檢驗，等待
4.1 價值流的意義
生產工廠的整個制程時間包含開發+採購+生產+物流等時間所組成， 在各個階段都會對產品產生附加價值，所以可以稱整體為價值鏈， 這樣的一個價值流程同時也是成本發生的流程，當制程時間越長， 成本也就越高。
4.1 價值流的意義
4.1 價值流改善
價值流的改善與單點作業改善或工程改善是不同的，因為我們追求 的是整個系統效率的改善，而不是個別效率的改善。
時間研究（鐵鍬研究） 動作研究（砌牆動作）
工業工程的發展歷程 :
提高效率,降低成本的知識、原理和方法產生和應用的歷史. 1. 科學管理時代 ( 本世紀初 ~ 30年代中期) 2. 工業工程時代 (20年代后代~現在) 3. 運籌學 Operations Research (40年代中期~70年代) 4. 工業與系統工程 System Engineering (70年代 ~ 現在 ~ 未來)
IE定义：
工业工程（Industrial Engineering,简称IE) 是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统 进行设计、改善和设置的一门学科。 它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技 术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得 的成果进行确定、预测和评价。 其目的是降低成本，提高生产率，使整个系统的效益最优 化。 ----美國 工業工程師學會(AIIE) 1995年
信息系统发展中的价值流分析与改进策略
信息系统发展中的价值流分析与改进策略随着科技的快速发展，信息系统在各个领域中扮演着越来越重要的角色。
信息系统的发展不仅仅关乎技术的进步，更重要的是如何通过价值流分析来优化系统的效率和效益。
本文将探讨信息系统发展中的价值流分析，并提出相应的改进策略。
一、价值流分析的概念与意义价值流分析是一种通过识别和分析信息系统中的价值流动，以提高系统效率和价值创造能力的方法。
它可以帮助我们了解整个信息流程，找出其中的瓶颈和浪费，从而提出相应的改进措施。
价值流分析的意义在于帮助我们深入了解信息系统的运作机制，从而找到优化系统的方法。
通过价值流分析，我们可以发现信息流程中的瓶颈和浪费，进而提出相应的改进策略，提高系统的效率和效益。
二、价值流分析的方法与步骤1. 识别价值流：首先，我们需要识别信息系统中的价值流。
这包括了整个信息流程中的各个环节和参与者。
通过了解这些环节和参与者之间的关系，我们可以建立起整个信息流程的图谱。
2. 分析价值流：在识别了价值流之后，我们需要对其进行分析。
这包括了对每个环节的流程、时间和资源消耗的评估。
通过分析，我们可以找出信息流程中的瓶颈和浪费。
3. 优化价值流：分析完价值流之后，我们需要提出相应的改进措施。
这可以包括流程的简化、资源的合理分配、技术的升级等。
通过优化价值流，我们可以提高信息系统的效率和效益。
三、改进策略的探讨1. 流程的优化：在进行价值流分析时，我们可以发现信息流程中的瓶颈和浪费。
通过对这些问题的分析，我们可以提出相应的改进策略。
例如，可以简化流程、缩短处理时间、减少不必要的环节等。
通过优化流程，我们可以提高信息系统的效率和效益。
2. 资源的合理分配：信息系统中的资源是有限的，如何合理分配这些资源是一个重要的问题。
通过价值流分析，我们可以了解到哪些环节需要更多的资源，哪些环节可以减少资源投入。
通过合理分配资源，我们可以提高信息系统的效率和效益。
3. 技术的升级：随着科技的不断进步，信息系统的技术也在不断更新。
价值流图及价值流分析
6、几种常见价值流图形的图标
客户或 供应商
专用 加工箱
公用 加工箱
在流动
超市 部件
超市
11
整理课件
卡车运输
实地物资 拉动
操作员
U形生 产单元
持续改善重点
12
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每周一次
2500 机加工
每月一次 预测信息 每周一次
定单
每天一次
去毛刺
生产控制 中心 每周一次
2、价值流图的用途
价值流图有助于全面观察和理解产品 通过价值流过程时的物料流动和信息流动， 以及其中的增值状况。
3
整理课件
和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善 的地方，更容易找出问题所在。为改善活动定 下一个蓝图和方向。同时也便于员工了解企业 的状态，提供参与改善的机会。价值流图还可 以避免只应用个别的精益工具，进行局部、孤 立的改善。通过绘制现状图，设计理想状态图 并尽快付诸实施，通过这种方法，可以全面的 改善价值流，从而为客户和供应商带来最大的 利益。
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可利用的净时间=460分钟
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2、价值流分析的用途
价值流分析用于观察和理解流程的现状同时绘制 实施精益的未来蓝图。我们都可以发现，只要一切从 客户的需要出发，积极运用企业内部及外部的各种资 源，我们就能够发现、创造、传递更多的价值。客户 价值流，就如同企业另一套贯穿内外的循环系统，为 企业发展提供源源不断的能量。
价值流分析明确重点改善计划
价值流分析明确重点改善计划1、何谓价值流分析？价值流是产品的生产过程所需要的全部活动，包括增值和不增值活动。
（1）从原材料到产品交到顾客手中的生产流；（2）从概念到投产的设计流。
本书的价值流分析着眼于为精益生产“一个流”相关联的生产流程进行再造的实施与改善。
进行价值流分析意味着对全部生产运作过程进行研究，而不是单个工序；改进整个过程，而不是仅仅优化局部。
我们所要求作的价值流分析的含义很简单：从用户到跟踪供应商产品的生产路径，在材料和信息流中仔细画出每一过程的代表图形，然后现场查询关键数据，并画出企业需要改善的价值流的“未来状态”图。
价值流分析按照下图所示的步骤来进行。
注意“未来状态图”框被加深，因为你的目的是设计并引入一个精益价值流，没有未来价值流图，现状图是没有任何意义的。
在开始分析前，首先要通过P/Q分析明确典型产品。
下面将用一个简单的例子说明如何画“现状价值流程图”。
分析从现场的层面开始，可以画出如“装配”或“焊接”这类过程，而且不需要记录每个过程的步骤。
此时需使用一组符号来表示流程状态（参见表3－2）。
企业还可以增加自己的图标，以扩充说明内容，但内部必须保持一致。
表3－2 价值流图标表2、描述现状价值流图绘制前首先准备一张A3纸和一支铅笔就可以了。
要分析的案例（见图5－5冲压厂价值流程图）是一家汽车部件厂生产的转向柱支架。
这个部件将安装在轿车车身上，生产有两种型号：一种用于左侧驾驶的汽车，另一种用于右侧驾驶的汽车，分析从顾客需求开始。
用一个工厂图标来表示装配厂，放于图的右上方。
在图标下面画一个数据框来记录顾客装配厂的需求。
总装厂采用两班制，这个顾客每月使用18400件转向柱支架并要求每天送货。
一般每月需要12000件“左置”支架和6400件“右置”支架。
国家大道装配厂要求一只周转箱内放20件支架，周转箱放在集装箱中，每一个集装箱最多可放10个周转箱，所以“包装尺寸”是一只周转箱20件支架。
价值流图及价值流分析
3、价值流图的目标
价值流图是一种强力的可视化工具，它的主要目 标是帮助我们确认运营流程中存在的潜在的，对客户 不增值的浪费活动，价值流图是任何企业展开流程分 析的有效工具，既可作为企业内部沟通的工具，也可 作为企业的战略规划工具，将企业流程所有相关的物 流，信息流和现金流以图示的方式加以表达，有利于 企业了解目标的经营现况和未来的经营现况。
价值流图及价值流分析
目录
1.价值流图 2.价值流分析
一、价值流图
1、价值流图的概念
价值流图（value stream mapping）是用 一张纸、一支笔顺着物料和信息的流程收集关键 数据，表示一件产品从订单到运输的过程，每一 个工序的材料流和信息流的图表，并进行分析的 工具。
2、价值流图的用途
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周期时间 45秒
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可利用时间 27600秒
正常时间 87%
5天
10天
45秒
绘制一幅现有系统的整体价值流程图，可以 让所有人一致看出流程中的浪费情形， 未来面貌 的的价值流程图可显示期望实现的未来远景，并 有助于识别出价值流程中最能减少浪费情形的机 会。借助它，你可以找到最明显的5-10产生大量 浪费的步骤，并开始着手制定消除浪费的计划并 加以执行。所以，精益价值流分析是所有企业展 开精益生产之旅的必由之路。
如下图所示
建立精益化的物流的关键是理解信息是怎样流动的！
精益生产系列(12)价值流分析
实时未来图
Supporting text here. ……
（一）定义价值
传统企业价值流存在的问题
传统的大批量生产和部门分隔的观念，导致价值 流被分隔成一个个相互隔离的“村落”。 在每一个“村落”里都是以自己的方式运作。 “村落”内部与“村落”之间积压着大量的中间 产品、资金和信息。
顾客定义价值
从顾客的角度而不是从企业或职能部门 的角度定义价值。使价值流活动朝着顾 客需要的最终目标流动。
数据栏
（1）周转时间（C/T）：一件产品离开此过程到 下一件产品离开此过程所需要的时间（以秒为单 位） 2 换产调整时间（C/O）：换型的时间 3 生产批次间隔（EPE）：批量生产时，每隔 多少天生产一次每种零件 4 周期变差 5 工作时间（减去休息后的工作时间） ……
排队和等候时间：
6小时
排队次数：
10次
行李拿上拿下次数：
7次
检查次数（都问同样的问题）：7次
涉及到经营组织：
19个
8
企业存在哪些浪费
请大家仔细想一想……
企业存在哪些浪费？
让价值更好地流动起来
触目惊心的价值陷阱（如一个汽车从原材料到客户手中的时间与原材料加工过程 的时间的比较） 疏通企业价值流经脉
数据箱
周一 周三
货车运送
最大20件
FIFO
先进先出顺序流动
绘制价值流图所用的图标
推动箭头 手动信息流
成品向顾客移 动
操作工
电子信息流
顺序拉动环
绘制价值流图所用的图标
缓存或备用库存
超市
每周计划
计划
OXOX
负荷平衡盒
取货看板
生产看板
看板符号
看板位置
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一.学习观察概念 二.价值流概念 三.什么是价值流 四.精益价值流推行 五.价值流改善推动模式 六.价值流改善训练模式 七.价值流改善管理模式
走进工厂，用一只铅笔及一张纸,将现有的生产物流及情报流 的状况完完全全地绘制出现状价值流图；
利用现状价值流图，找出浪费的根源，并将之剔除；
汇集企业管理层及作业者的实践经验与智慧，制定出一张理想 的未来价值流图，将之作为公司未来发展的目标与蓝图；
卖价
三、什么是价值流
消除不增加附加价值，使成本增加的一系列活动。
不增加附加价值的活 动，是浪费；
尽管是增加价值的活 动，所用的资源超过 了“绝对最少”的界 限，也是浪费。
动作 浪费
等待 浪费
管理 浪费
不良 浪费
8种浪费
库存 浪费
搬运 浪费
制造过多 (过早)浪费
加工 浪费
三、什么是价值流
制造过多(早) ，库存管理
在生产流程中，物料在工厂中的移动一定会被考虑到。 但实际上还有另一种流动情报流，它告诉各个工程该做 什么，或下一步该做什么。物流和情报流就像一个硬币的 两面。
如何找到更好的办法,在下游工程需要的时候,使上游工程只生产下游工程 所需要的产品种类和数量?
为了达到我们的目标,我们应该让物与情报怎样流动呢?
为了消除这种功能间的诸多[孤岛]，我们需要一位了解整个产品系列价 值流，并能推动其改善，具有领导能力的人，我们称这个人为[价值流经理]。
工程1
改善
工程2
改善
工程3
改善
改善
直接向现场最高管理者负责
价值流经理
四、精益价值流推行
行动计划
行动计划
现况图
未来图
变成现况图
Gap
Gap
变成现状图
未来图
行动计划
四、精益价值流推行
价值流改善思路
改善价值流的绩效
从整体系统层面去规划。 从流程作业层面去执行。
(大处着眼﹑小处着手)
在开始绘制未来理想状态图 时，我们没有拘泥于做一个所有的 细节都完美正确的“理想状态”， 在实施改善的过程中我们都一直在 对其进行微调
四、精益价值流推行
精益价值流改善方法
价值流 经理
产品系列 绘制现状价值流图
各为一个 系列
生產步驟和設備
12345678
AX X X
XX
產B X X X X X X
CX X X
XXX
D
XXX
XX
E
XXX
XX
品F X
X
XXX
GX
X
XXX
四、精益价值流推行
价值流经理----实施价值流改善的负责人
若要追循一个产品系列的价值流，需要跨越部门间的组织藩离。因为 太专注于工程层次的改善了。而少有人知道某一产品完整的物与情报流(包 括全部生产过程和如何安排各个产品的生产)。没有这样一个负责人，价值 流中的某一些部分只能任其自然。听天由命—这意味着单个生产区域可能 从自身的角度做到优化，但却不一定是从整个价值流的角度，来进行全面的 改善。
库存：过剩的原材料，半成品或成品，过度库存。
制造过多(早)：前工程之产出量，超过后工程单位时间内之需
求量，而造成的浪费。是由突发事件预防、自动设备应用不当、制 程不平衡、生产计划未平准化、工作负荷不均等造成的制造过多于 下一制程需求的浪费。
库存过多产生原：
1) 空闲时多制造的部分； 2) 设备状态良好时连续生产； 3) 认为提前生产是高效率的表现； 4) 认为有大量库存才保险； 5) 进料计划不准确。
价值流改善是一种 “流动改善” ，同时也是一种管理改善
三、什么是价值流
价值流
价值流（value Stream）是完成一项产品或服务的流程中，
从起点到终点所涵盖的全部必要步骤。是产品从原物料开始通
过生产制程到成品交至顾客手中的全部活动过程，包括有附加
价值与无附加价值的活动。
范例﹕
有附加价值2%
•冲裁
搬运:物品位置发生改变的过程，如物料运输，半成品移转。 检查:把目的物与标准物进行对比，并判断是否合格的过程。
如数量核对﹐性能检验等
三、什么是价值流
我们一直在为三件事努力：
品质 成本 高成长
三件都做到了(虽然很累)，可是新挑战又来了…
出货
成品
进料
仓库
生产制造过程
仓库
制造周期时间(MCT)
一位价值流(Value Stream) 经理
四、精益价值流推行
选择一个产品系列
绘制价值流图意味着从[出口到入口]，但我们的顾客只对特 定的产品感兴趣，而不是所有的产品。所以必须循着一个产品系 列的工程，详要从价值流最终顾客的角度来区分产品系列。所谓一个产品 系列就是：在生产流程的下游，流经类似的工程，或通过相同设 备的一组产品。
从哪里到哪里(Where)? 何时(时机)(When)? 由谁/何单位(Who)? 达到什么程度(What)? 什么方法(How)?
三、什么是价值流
Lead Time的
缩短
(1) 小批量生产 (2) 工序的流程化
减少停滞
(3) 根据卖出的速 度制造
(4) 后工站领取
缩短换线时间 流程的顺畅 整流化→混流化 按工站顺序摆放设备 一个流 节拍时间→标准作业
A类物料 – 看板方式
费
B类物料 – 看板方式
的
C类物料 – 定量订货方式
方 法
掌握库存数量
1.实物管理 2.库存管理板
改善保管方法
1.设定一定的放置场所，不堆放多余的物品 2.集中保管场所，让管理更容易 3.使物品包装标准化，超过一定数量将无法收纳 4.处理不必要物品之前先展示一段时间
三、什么是价值流
流程 Kaizen 单点 Kaizen
价值流（VALUE STREAM)
制程
制程
制程
TESTING &PACKA GE
原材料
成品
四、精益价值流推行
经由测试设备改善﹐ 测试时间由3min缩
短为1.5min
时 间
C/T=3 min
作业
不平衡
F
C
E
B
A
D
改 善 前 １工程 ２工程
I H G
３工程
J
测试工程
三、什么是价值流
价值流图是一个基本工具
•全面地展示整个生产流程 •帮助发现流程中的浪费源 •提供一幅实施精益的蓝图 •使对价值流的决策透明化 •显示讯息流和物流的关联 •显示应如何让价值流流动 •让精益概念和技术相结合 •是一个定量与定性的工具
---一种强力的目视化管理工具， ---企业内部沟通的工具， ---企业的精益策略规划工具。
进料仓库到出货仓库时间(DTD)
进料
三、什么是价值流
明明冲压、成型、电镀、装配时间不是几秒就是几分的事， 为甚么不敢答应一天内交货?
等等等、等~
等待上线 制程间的等待 同一批前面加工完的等后面未加工的(批量大) 做坏了等重做(重工) 料没备齐(待料) 设备故障(待修)
三、什么是价值流
产品绩效评量
财务绩效评量
产品价值流
资产运用与费用摊提
缩短Lead Time 系统改善
提高设备/人力利用率 局部改善
有 价值活动
库存 搬运 等待 其它 浪费 浪费 浪费 浪费
Key message : 1.聚焦于缩短前置时间，库存，缺陷和延迟交货上，对产品绩效评量 2.从最终客户的角度来确认产品的价值，建构对客户负责的精益价值流程
停滞(等待)管理
停滞：原材料/成品在仓库的滞留； 等待：半成品在制造现场的待加工、或情报待处理。 物料/产品/情报停滞(等待)产生原因：
1) 过早过量进料； 2) 过早过量生产； 3) 批量生产的排队加工； 4) 制程异常的等待； 5) 信息被处理
展现目前物与情报的流动状况
使“停滞”一目了然
检讨是什么限制了物与情报流动
我们改善的目标是设计并引入一条精益的价值流。没有未来理想 状态图，现状图是没有多大意义的，因此为了保证价值流的持续改善， 我们手中总有一张“未来理想状态图”。
产品系列 绘制现状图
现有状态
改变
未来状态
绘制未来理想状态图 改善计划和实行
为了从现有状态移动至 未来状态，有哪些事项
需要被改变?
四、精益价值流推行
•成型 •组装
范例﹕ •走去取零件
范例﹕
无附加值但 12
是必要的 38%
9 时间 3
6
浪费 60%
•等待 •储存 •运输
•拿取工具
•启动设备
•夹具定位
三、什么是价值流
加工:加工对象按照生产目的承受物理，化学，形态，颜色 等变化。 如冲压，成型，焊接，组装
停滞:等待或暂存，生产过程中出现的不必要的时间耽误， 如物品储存及等待被加工，被运输，被检查。
制造过多产生库存过高
- 批量 - 不是下工程现时所需要 - 被搬运,点收,储存等等 - 质量问题隐藏﹑拖延 - 前置时间被延长
三、什么是价值流
1.制造数量=需求数量(销售数量)
防 止 库
按TT生产
2.标准作业 3.工序平衡 4.后拉式+Kanban 5.平准化生产
存 浪
改善供应方法
1.后制程领取 2.根据ABC分析来选择
二、价值流概念
在TOYOTA的[物与情报流图]它不仅是一种培训工具，更是 一种[学习观察]的手段； TPS的实践者在制定和实施精益改善时，用它来描述当前的 状态和描绘注意力倾注到建立流动，消除浪费和增加价值上； 生产过程中有三种流动：物流，情报流和人／工程流(另外企 业中还有一种重要的流动—资金流)，价值流图涵盖了其中的 前两者； 如何从流动的角度考虑问题，同时完成精益系统(而非独立 生产工程的改善)，致力于进行持续的系统化改善。
走进工厂，用一只铅笔及一张纸,将现有的生产物流及情报流 的状况完完全全地绘制出现状价值流图；
利用现状价值流图，找出浪费的根源，并将之剔除；
汇集企业管理层及作业者的实践经验与智慧，制定出一张理想 的未来价值流图，将之作为公司未来发展的目标与蓝图；
卖价
三、什么是价值流
消除不增加附加价值，使成本增加的一系列活动。
不增加附加价值的活 动，是浪费；
尽管是增加价值的活 动，所用的资源超过 了“绝对最少”的界 限，也是浪费。
动作 浪费
等待 浪费
管理 浪费
不良 浪费
8种浪费
库存 浪费
搬运 浪费
制造过多 (过早)浪费
加工 浪费
三、什么是价值流
制造过多(早) ，库存管理
在生产流程中，物料在工厂中的移动一定会被考虑到。 但实际上还有另一种流动情报流，它告诉各个工程该做 什么，或下一步该做什么。物流和情报流就像一个硬币的 两面。
如何找到更好的办法,在下游工程需要的时候,使上游工程只生产下游工程 所需要的产品种类和数量?
为了达到我们的目标,我们应该让物与情报怎样流动呢?
为了消除这种功能间的诸多[孤岛]，我们需要一位了解整个产品系列价 值流，并能推动其改善，具有领导能力的人，我们称这个人为[价值流经理]。
工程1
改善
工程2
改善
工程3
改善
改善
直接向现场最高管理者负责
价值流经理
四、精益价值流推行
行动计划
行动计划
现况图
未来图
变成现况图
Gap
Gap
变成现状图
未来图
行动计划
四、精益价值流推行
价值流改善思路
改善价值流的绩效
从整体系统层面去规划。 从流程作业层面去执行。
(大处着眼﹑小处着手)
在开始绘制未来理想状态图 时，我们没有拘泥于做一个所有的 细节都完美正确的“理想状态”， 在实施改善的过程中我们都一直在 对其进行微调
四、精益价值流推行
精益价值流改善方法
价值流 经理
产品系列 绘制现状价值流图
各为一个 系列
生產步驟和設備
12345678
AX X X
XX
產B X X X X X X
CX X X
XXX
D
XXX
XX
E
XXX
XX
品F X
X
XXX
GX
X
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四、精益价值流推行
价值流经理----实施价值流改善的负责人
若要追循一个产品系列的价值流，需要跨越部门间的组织藩离。因为 太专注于工程层次的改善了。而少有人知道某一产品完整的物与情报流(包 括全部生产过程和如何安排各个产品的生产)。没有这样一个负责人，价值 流中的某一些部分只能任其自然。听天由命—这意味着单个生产区域可能 从自身的角度做到优化，但却不一定是从整个价值流的角度，来进行全面的 改善。
库存：过剩的原材料，半成品或成品，过度库存。
制造过多(早)：前工程之产出量，超过后工程单位时间内之需
求量，而造成的浪费。是由突发事件预防、自动设备应用不当、制 程不平衡、生产计划未平准化、工作负荷不均等造成的制造过多于 下一制程需求的浪费。
库存过多产生原：
1) 空闲时多制造的部分； 2) 设备状态良好时连续生产； 3) 认为提前生产是高效率的表现； 4) 认为有大量库存才保险； 5) 进料计划不准确。
价值流改善是一种 “流动改善” ，同时也是一种管理改善
三、什么是价值流
价值流
价值流（value Stream）是完成一项产品或服务的流程中，
从起点到终点所涵盖的全部必要步骤。是产品从原物料开始通
过生产制程到成品交至顾客手中的全部活动过程，包括有附加
价值与无附加价值的活动。
范例﹕
有附加价值2%
•冲裁
搬运:物品位置发生改变的过程，如物料运输，半成品移转。 检查:把目的物与标准物进行对比，并判断是否合格的过程。
如数量核对﹐性能检验等
三、什么是价值流
我们一直在为三件事努力：
品质 成本 高成长
三件都做到了(虽然很累)，可是新挑战又来了…
出货
成品
进料
仓库
生产制造过程
仓库
制造周期时间(MCT)
一位价值流(Value Stream) 经理
四、精益价值流推行
选择一个产品系列
绘制价值流图意味着从[出口到入口]，但我们的顾客只对特 定的产品感兴趣，而不是所有的产品。所以必须循着一个产品系 列的工程，详要从价值流最终顾客的角度来区分产品系列。所谓一个产品 系列就是：在生产流程的下游，流经类似的工程，或通过相同设 备的一组产品。
从哪里到哪里(Where)? 何时(时机)(When)? 由谁/何单位(Who)? 达到什么程度(What)? 什么方法(How)?
三、什么是价值流
Lead Time的
缩短
(1) 小批量生产 (2) 工序的流程化
减少停滞
(3) 根据卖出的速 度制造
(4) 后工站领取
缩短换线时间 流程的顺畅 整流化→混流化 按工站顺序摆放设备 一个流 节拍时间→标准作业
A类物料 – 看板方式
费
B类物料 – 看板方式
的
C类物料 – 定量订货方式
方 法
掌握库存数量
1.实物管理 2.库存管理板
改善保管方法
1.设定一定的放置场所，不堆放多余的物品 2.集中保管场所，让管理更容易 3.使物品包装标准化，超过一定数量将无法收纳 4.处理不必要物品之前先展示一段时间
三、什么是价值流
流程 Kaizen 单点 Kaizen
价值流（VALUE STREAM)
制程
制程
制程
TESTING &PACKA GE
原材料
成品
四、精益价值流推行
经由测试设备改善﹐ 测试时间由3min缩
短为1.5min
时 间
C/T=3 min
作业
不平衡
F
C
E
B
A
D
改 善 前 １工程 ２工程
I H G
３工程
J
测试工程
三、什么是价值流
价值流图是一个基本工具
•全面地展示整个生产流程 •帮助发现流程中的浪费源 •提供一幅实施精益的蓝图 •使对价值流的决策透明化 •显示讯息流和物流的关联 •显示应如何让价值流流动 •让精益概念和技术相结合 •是一个定量与定性的工具
---一种强力的目视化管理工具， ---企业内部沟通的工具， ---企业的精益策略规划工具。
进料仓库到出货仓库时间(DTD)
进料
三、什么是价值流
明明冲压、成型、电镀、装配时间不是几秒就是几分的事， 为甚么不敢答应一天内交货?
等等等、等~
等待上线 制程间的等待 同一批前面加工完的等后面未加工的(批量大) 做坏了等重做(重工) 料没备齐(待料) 设备故障(待修)
三、什么是价值流
产品绩效评量
财务绩效评量
产品价值流
资产运用与费用摊提
缩短Lead Time 系统改善
提高设备/人力利用率 局部改善
有 价值活动
库存 搬运 等待 其它 浪费 浪费 浪费 浪费
Key message : 1.聚焦于缩短前置时间，库存，缺陷和延迟交货上，对产品绩效评量 2.从最终客户的角度来确认产品的价值，建构对客户负责的精益价值流程
停滞(等待)管理
停滞：原材料/成品在仓库的滞留； 等待：半成品在制造现场的待加工、或情报待处理。 物料/产品/情报停滞(等待)产生原因：
1) 过早过量进料； 2) 过早过量生产； 3) 批量生产的排队加工； 4) 制程异常的等待； 5) 信息被处理
展现目前物与情报的流动状况
使“停滞”一目了然
检讨是什么限制了物与情报流动
我们改善的目标是设计并引入一条精益的价值流。没有未来理想 状态图，现状图是没有多大意义的，因此为了保证价值流的持续改善， 我们手中总有一张“未来理想状态图”。
产品系列 绘制现状图
现有状态
改变
未来状态
绘制未来理想状态图 改善计划和实行
为了从现有状态移动至 未来状态，有哪些事项
需要被改变?
四、精益价值流推行
•成型 •组装
范例﹕ •走去取零件
范例﹕
无附加值但 12
是必要的 38%
9 时间 3
6
浪费 60%
•等待 •储存 •运输
•拿取工具
•启动设备
•夹具定位
三、什么是价值流
加工:加工对象按照生产目的承受物理，化学，形态，颜色 等变化。 如冲压，成型，焊接，组装
停滞:等待或暂存，生产过程中出现的不必要的时间耽误， 如物品储存及等待被加工，被运输，被检查。
制造过多产生库存过高
- 批量 - 不是下工程现时所需要 - 被搬运,点收,储存等等 - 质量问题隐藏﹑拖延 - 前置时间被延长
三、什么是价值流
1.制造数量=需求数量(销售数量)
防 止 库
按TT生产
2.标准作业 3.工序平衡 4.后拉式+Kanban 5.平准化生产
存 浪
改善供应方法
1.后制程领取 2.根据ABC分析来选择
二、价值流概念
在TOYOTA的[物与情报流图]它不仅是一种培训工具，更是 一种[学习观察]的手段； TPS的实践者在制定和实施精益改善时，用它来描述当前的 状态和描绘注意力倾注到建立流动，消除浪费和增加价值上； 生产过程中有三种流动：物流，情报流和人／工程流(另外企 业中还有一种重要的流动—资金流)，价值流图涵盖了其中的 前两者； 如何从流动的角度考虑问题，同时完成精益系统(而非独立 生产工程的改善)，致力于进行持续的系统化改善。