价值流分析_IE
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IE价值流程图简介
IE价值流程图简介价值的认识, 站在客户的立场上，只有四种增值的工作- 使物料变形- 组装- 改变性能- 部分包装价值流的认识講議大綱一、價值流定義二、價值流分析的意義三、價值流圖析1.價值流圖定義2.為什麼與價值流圖析是個基本工具3.材料流和信息流4.價值流經理5.價值流圖析6.價值流圖析常見的錯誤一、價值流定義價值流:是當前產品通過其基本生產過程所要求的全部活動(包括增值和不增值活動)。
(1)從原材料至產品交到顧客手中的生產流與訊息流; (2)從概念到投產的設計流。
我們著重研究精益生產相關聯的從顧客要求追溯到原材料的生產流，它也是我們努力實施精益方法的領域二、價值流分析的意義(一) 只要有一個產品在生產/一個業務在執行它就有一個價值在流動;(二) 大流都是由小流匯流而成,而且有流入也有“漏”出;(三) 我們研究的目的是區分和去掉那些不增值的流; (四) 遵循“生產?耗費?價值轉移?貨幣轉換”的資金運動規律;三、價值流圖析1.價值流圖定義2.為什麼與價值流圖析是個基本工具3.材料流和信息流4.價值流經理5.價值流圖析6.價值流圖析常見的錯誤1、價值流圖析價值流圖[Value Stream Mapping] 以圖形及文字描述整個生產流程,它是一個基本的分析工具,它記錄每一個站及每一個“流” 的:(1)庫存量; (2)總時間; (3)OEE,OPE;(4)TT, CT;(5)AT; (6)WT;(7)VT; (8) NVT2.為什麼與價值流圖析是個基本工具1)它可以幫助你看到不僅僅是生產的單個工藝過程，如裝配、焊接等，而是整個流動。
2)它可以幫助你發現更多的浪費。
圖析幫助你發現價值流中浪費的根源。
3.它談論生產過程提供共同語言。
4.它對價值流的狀況做出判斷，使你能討論它們。
然而在你車間中很多細節問題和判斷恰恰是隨意做出的。
5.它將精益概念和技術結合起來，幫你避免“揀櫻桃”。
6.它是形成實施計劃的基礎。
《价值流分析》PPT课件
數據收集定義
價值流程圖 – 現況
理想價值流程圖
需求 Takt time
JIT生產
物流 何處可應用連續流程 何處可以使用超市的拉式系 統
一個流的流線生產 後拉式生產
資訊流程 生產鏈中, 哪一點決定開始生 產 有多少工作可以省略不做 如何使生產配比平準化
這些事物會讓客戶滿足 … 外觀 舒適 功能
What is value added? 他是一個能改變產品之形式, 裝配, 功能, 以合乎消費者之規格的程序 消費者願意付錢的工作
無駄 (浪費)
只增加成本與工時, 未增加附加價值的部分 消費者不願意付錢的工作 問題的徵兆而非問題的根源 瞭解與認知才是找出浪費的根源 必須認識浪費才能減少浪費
Man Method Measurements Machines Material & design
Information & management
作業分析, 工程分析, 多能工 標準作業
流線生產, 快速換模, TPM, 人字邊自動化
流線生產, 拉式生產, 看板管理
價值流程圖
價值流程圖 (Value Stream Mapping)
改善 選定一產品 瞭解現行作業方式 設計精實流動方式 工作計畫與執行
價值流程圖 – 現況
原物料太高
H/C偏高
WIP太高 成品庫存太高
如何製作現況價值流程圖
選取對象部品 單價高 瓶頸工程 製程複雜 占營業額高 % 庫存高 獲利率低
選取關鍵路徑 瓶頸工程 製程複雜度高 部品零件價值高
規定停機休息 非日常工作時間 停機損失
正常工 3 作時間
价值流分析
2 提高生产效率
3
降低成本
4 提高产品质量
5 优化生产流程
6 提高客户满意度
价值流分析的步骤
01
识别价值流：识别产品或服
务的整个生命周期中的价值
流
02
绘制价值流图：绘制产品或服
务的价值流图，包括所有相关
03
分析浪费：分析价值流图中
的浪费，包括等待、过度生
活动、信息、物料和库存
产、运输、库存等
04
制定改进措施：制定改进措
分析价值流
识别价值流：识别并描述产品或服务的整个价 值流，包括从原材料到最终客户的整个过程
绘制价值流图：绘制价值流图，展示价值流中 的各个步骤、信息、物料和物流
识别浪费：识别并消除价值流中的浪费，包括 等待、过度生产、运输等
优化价值流：优化价值流，提高生产效率，降 低成本，提高客户满意度
价值流分析的应 用
价值流分析
演讲人
目录
01. 价值流分析概述 02. 价值流分析的关键要素 03. 价值流分析的应用 04. 价值流分析的案例分析
价值流分析概述
价值流分析的定义
价值流分析是 一种系统性的 方法，用于识 别和消除生产 过程中的浪费 和低效率环节。
价值流分析的 目标是提高生 产效率，降低 成本，提高产 品质量和客户
满意度。
价值流分析关 注从原材料到 成品的整个生 产过程，包括 产品设计、生 产、销售和售 后服务等环节。
价值流分析的 核心是识别和 消除浪费，包 括过度生产、 等待、运输、 库存、过度加 工、动作浪费
等。
价值流分析强 调跨部门、跨 职能的合作， 以实现整体优 化和持续改进。
价值流分析的目的
1 识别并消除浪费
价值流分析
Value StreamAnalyze 薛顺曹
前言
对于一个追求持续改进企业而言，实施 精益生产来说是必由之路。 企业实施精益生产，就是以消除所有不 增加价值的浪费为目标，逐步改善进而 最大限度地谋求经济效益和提高竞争力。 企业在产品开发、生产制造、管理及服 务顾客整个流程中实施精益生产所产生 的巨大优势，为世界企业界所公认。
价值流图析技术
When——确定何时做 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确 定应首先改进哪些过程。 Where——确定在哪里做 毫无质疑，在现场！只有在现场收集的数据 才能真正反映价值流的状况。 How——进行图析 下面将以XYZ公司价值流图析为例，简单说 明价值流图析的应用方法。
应用案例分析（1）
应用案例分析（2）
步骤（5）--两种：即—不增加价值但 目前生产、开发等系统要求存在和不增加价值且 可以立即消除 价值流现状图的目的就是要使当前生产状况所存 在的浪费用画图和计算的方式充分显现出来，找 出原因，采取措施逐步完善。价值流图析未来状 态图就是使得当前价值流变成精益的价值流。
如何绘制未来价值流图（1）
根据顾客需求量18400/月和有效工作时间27600秒/天， 可出节拍应为60秒。
确定有效工作时间和顾客需求节拍
确定发运过程是采用顾客拉动还是建立一个成 品仓库
根据公司实际情况，小组确定采用成品发运仓库
确定使用连续流动的过程
将焊接、装配这些节拍相近的过程和并为一个连续的过程（中 间无库存）。
6B
10000
15000 10000
应用案例分析（2）
----绘制价值流现状图
应用案例分析（2）
步骤（1）----了解并记录顾客的要求
应用案例分析（2）
前言
对于一个追求持续改进企业而言，实施 精益生产来说是必由之路。 企业实施精益生产，就是以消除所有不 增加价值的浪费为目标，逐步改善进而 最大限度地谋求经济效益和提高竞争力。 企业在产品开发、生产制造、管理及服 务顾客整个流程中实施精益生产所产生 的巨大优势，为世界企业界所公认。
价值流图析技术
When——确定何时做 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确 定应首先改进哪些过程。 Where——确定在哪里做 毫无质疑，在现场！只有在现场收集的数据 才能真正反映价值流的状况。 How——进行图析 下面将以XYZ公司价值流图析为例，简单说 明价值流图析的应用方法。
应用案例分析（1）
应用案例分析（2）
步骤（5）--两种：即—不增加价值但 目前生产、开发等系统要求存在和不增加价值且 可以立即消除 价值流现状图的目的就是要使当前生产状况所存 在的浪费用画图和计算的方式充分显现出来，找 出原因，采取措施逐步完善。价值流图析未来状 态图就是使得当前价值流变成精益的价值流。
如何绘制未来价值流图（1）
根据顾客需求量18400/月和有效工作时间27600秒/天， 可出节拍应为60秒。
确定有效工作时间和顾客需求节拍
确定发运过程是采用顾客拉动还是建立一个成 品仓库
根据公司实际情况，小组确定采用成品发运仓库
确定使用连续流动的过程
将焊接、装配这些节拍相近的过程和并为一个连续的过程（中 间无库存）。
6B
10000
15000 10000
应用案例分析（2）
----绘制价值流现状图
应用案例分析（2）
步骤（1）----了解并记录顾客的要求
应用案例分析（2）
价值流讲义
● 冲压 ● 点焊1工位 ● 点焊2工位 ● 装配1工位 ● 装配2工位 ● 发运
二、价值流图析
5.如何画价值流图---现状图
B.画出基本的生产过程,数据框及库存三角---门到门的过程框
警告三角 --库存堆积 的地方
流动中断 的所在
数据框--V/T C/T T/T 生产时间 瓶颈时间 良率
UPH 人力 品检频次 换线时间
• 三、实现未来状况 • 1.改进实施过程中分解步骤 • 2.价值流计划 • 3. 价值流管理及成效 • 四﹑绘制价值流图注意事项（针对目前
成型﹑烤漆﹑组装）
一、价值流简介
1.价值流定义：
包含了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全 部过程,如一辆汽车的制造 ,包括从顾客要求到概念设计﹑ 产品设计﹑样车制造﹑试验﹑定型﹑投产到交付后的使用﹑ 信息反馈和回收过程﹐会经历很多车间﹑工厂﹑公司﹐甚至 可能经历过多个国家和地区.
（包括增值和不增值活动）
我们着重研究精益生产相关联的从顾客要求追溯到原材料 的生产流，它也是我们努力实施精益方法的领域
一、价值流简介
2.为何进行价值流管理：
明确价值 消除浪费 - - - 必要但无价值
无价值可立即消除
浪费的最重要根源是过量生产,意味着生产比下一过程所要 求的多﹑早﹑快. 过量生产导致所有类型的浪费: 成批的零件必须储存,需要存储面积;需要搬运﹑需要人员和 设备;需要分类;还要返工.
价值流图析用秒作为周期时间 , Takt Time 和 有效工作时间的单位
二、价值流图析
5.如何画价值流图---现状图
B.画出基本的生产过程,数据框及库存三角---门到门的过程框
在图的另一头,我们用另一个工厂图标代表钢材供 应商.我们使用同样的货车和运送箭头表示材料从 供应商到阿克米的移动
二、价值流图析
5.如何画价值流图---现状图
B.画出基本的生产过程,数据框及库存三角---门到门的过程框
警告三角 --库存堆积 的地方
流动中断 的所在
数据框--V/T C/T T/T 生产时间 瓶颈时间 良率
UPH 人力 品检频次 换线时间
• 三、实现未来状况 • 1.改进实施过程中分解步骤 • 2.价值流计划 • 3. 价值流管理及成效 • 四﹑绘制价值流图注意事项（针对目前
成型﹑烤漆﹑组装）
一、价值流简介
1.价值流定义：
包含了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全 部过程,如一辆汽车的制造 ,包括从顾客要求到概念设计﹑ 产品设计﹑样车制造﹑试验﹑定型﹑投产到交付后的使用﹑ 信息反馈和回收过程﹐会经历很多车间﹑工厂﹑公司﹐甚至 可能经历过多个国家和地区.
（包括增值和不增值活动）
我们着重研究精益生产相关联的从顾客要求追溯到原材料 的生产流，它也是我们努力实施精益方法的领域
一、价值流简介
2.为何进行价值流管理：
明确价值 消除浪费 - - - 必要但无价值
无价值可立即消除
浪费的最重要根源是过量生产,意味着生产比下一过程所要 求的多﹑早﹑快. 过量生产导致所有类型的浪费: 成批的零件必须储存,需要存储面积;需要搬运﹑需要人员和 设备;需要分类;还要返工.
价值流图析用秒作为周期时间 , Takt Time 和 有效工作时间的单位
二、价值流图析
5.如何画价值流图---现状图
B.画出基本的生产过程,数据框及库存三角---门到门的过程框
在图的另一头,我们用另一个工厂图标代表钢材供 应商.我们使用同样的货车和运送箭头表示材料从 供应商到阿克米的移动
价值流分析
马克思关于价值的定义是：“用于交换的、为别人生产 的使用价值中的无差别的人类劳动的单纯凝结”
政治经济学中价值的定义：“价值在交换过程中体现。 价值就是一种交换关系。”
精益生产中的价值， 取决于客户是否愿意为了它而付 钱。
什么是价值流？
一个产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包 括增加价值的活动和不增加价值的活动）: 1)、 从原材料，到产品交到顾客手中的生产流程 2) 、从概念到正式投产的产品设计流程 3) 、从客户订单到工作指令的订单执行流程
超市
卡车运货
通用图标
操作工
信息图标
手工信息流
换型
单件流
强调“改进”
电子信息流
每周计划
信息
OXOX
载荷均衡
看板信号
缓冲区或安全库存
补充看板
生产看板
“现场了解” 进度安排
分批地看板到达
看板收集盒
为什么要绘制价值流？
超越单个工艺过程层次而建立宏观整个生产流程的能力； 帮助发现浪费，以及浪费源； 展示了信息流与物流之间的联系； 提供一个与各级沟通的工具； 根据流动障碍确定改善的优先次序； 使精益的概念与技术结合起来，帮助避免只挑容易的来改
当前价值流图
放大器供应商
每两分 钟
I
Label Stock
Cut Label
1 C/T= 6.5 sec. C/O= 10 sec. Qty= 4/assy Uptime= 85% 960 sec. avail.
26 sec
预测 订单
生产控制 MRP 工作通知单
Punch Label
I
2.5
1
EU
绘制当前状态价值流图 - (2)
政治经济学中价值的定义：“价值在交换过程中体现。 价值就是一种交换关系。”
精益生产中的价值， 取决于客户是否愿意为了它而付 钱。
什么是价值流？
一个产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包 括增加价值的活动和不增加价值的活动）: 1)、 从原材料，到产品交到顾客手中的生产流程 2) 、从概念到正式投产的产品设计流程 3) 、从客户订单到工作指令的订单执行流程
超市
卡车运货
通用图标
操作工
信息图标
手工信息流
换型
单件流
强调“改进”
电子信息流
每周计划
信息
OXOX
载荷均衡
看板信号
缓冲区或安全库存
补充看板
生产看板
“现场了解” 进度安排
分批地看板到达
看板收集盒
为什么要绘制价值流？
超越单个工艺过程层次而建立宏观整个生产流程的能力； 帮助发现浪费，以及浪费源； 展示了信息流与物流之间的联系； 提供一个与各级沟通的工具； 根据流动障碍确定改善的优先次序； 使精益的概念与技术结合起来，帮助避免只挑容易的来改
当前价值流图
放大器供应商
每两分 钟
I
Label Stock
Cut Label
1 C/T= 6.5 sec. C/O= 10 sec. Qty= 4/assy Uptime= 85% 960 sec. avail.
26 sec
预测 订单
生产控制 MRP 工作通知单
Punch Label
I
2.5
1
EU
绘制当前状态价值流图 - (2)
价值流分析课件ppt
1.受产品特性影响 2.员工的随意性大
1.设备由员工制动 2.员工准备时间长 3.设备自动化不成熟
1.车间布局不合理 2.机群式布局 3.工艺流程不合理
1.纯人工检验，质量保证较 低 2.检验流程不合理
1.生产周期长 2.产量大
1.生产过程中存在大量浪费
1.引入自动化消除在制品
1.用自动化替代人工作业
供应商
日排产
每周 一次
客户
70万/月
每周 一次
168h
VCT=4.98s
PLT=239.12h
增值比
30h
0.28h
0.28h
0.28h
0.28h
40h =0.0006%
1.20s
0.67s
0.72s
0.85s
0.72s
0.82s
2.5、识别问题点
生产计划 SAP
供应商
每周 一次
日排产
问题4：搬 运路线长
的界限，也是浪费。 2、七大浪费
消除浪费
真相
从顾客的观点看，大部分公司非增值活 动大约为
95%
目标：“ 去除所有的不创造价值的行为”
1.2、价值流
➢ 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的
全部活动（增值和非增值活动）。
包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为 成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息 沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
一、价值流程图导入
1.1、盈利性企业生存的意义？
赚钱
利润怎 么来？
价格
价格
利润 成本
传统思想 成本+利润=价格
价格 利润 价格
1.设备由员工制动 2.员工准备时间长 3.设备自动化不成熟
1.车间布局不合理 2.机群式布局 3.工艺流程不合理
1.纯人工检验，质量保证较 低 2.检验流程不合理
1.生产周期长 2.产量大
1.生产过程中存在大量浪费
1.引入自动化消除在制品
1.用自动化替代人工作业
供应商
日排产
每周 一次
客户
70万/月
每周 一次
168h
VCT=4.98s
PLT=239.12h
增值比
30h
0.28h
0.28h
0.28h
0.28h
40h =0.0006%
1.20s
0.67s
0.72s
0.85s
0.72s
0.82s
2.5、识别问题点
生产计划 SAP
供应商
每周 一次
日排产
问题4：搬 运路线长
的界限，也是浪费。 2、七大浪费
消除浪费
真相
从顾客的观点看，大部分公司非增值活 动大约为
95%
目标：“ 去除所有的不创造价值的行为”
1.2、价值流
➢ 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的
全部活动（增值和非增值活动）。
包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为 成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息 沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
一、价值流程图导入
1.1、盈利性企业生存的意义？
赚钱
利润怎 么来？
价格
价格
利润 成本
传统思想 成本+利润=价格
价格 利润 价格
价值流分析2篇
价值流分析2篇第一篇：价值流分析介绍及步骤解析一、价值流分析简介价值流分析（Value Stream Mapping，VSM）是一种旨在提高生产效率和质量的工具，它可以帮助企业的团队识别生产过程中的不必要的浪费和瓶颈，从而制定出更加优化的生产计划和流程。
通过对供应链的分析，逐步实现精益生产的目标。
二、价值流分析步骤1、绘制价值流图：从客户需求出发，确定价值流的起点和终点，分析各个生产环节和物料流、信息流的路径，绘制出流程图。
2、分析价值流：根据绘制的价值流图，对各个生产环节进行分析，确定其中的浪费和瓶颈，并且通过对整个生产过程的分析和评估，可以发现隐藏在流程中的潜在问题。
3、制定改进计划：对分析结果进行评估，制定详细的改进计划，包括具体改进方案和实施计划。
推荐方案的制定必须基于及时反馈、可行性评估的基础上，具有可操作性和高效性。
4、实施改进措施：根据制定的改进计划，进行现代化生产流程的实施，并且计划实施的过程中，要对效果进行评估和监控，例如产品质量、生产效率、合格率、生产成本等。
5、继续改进：价值流的分析和改进是一个不断循环完善的过程，随着生产流程的不断优化和完善，生产效率也会不断提高，持续改进的过程不断推动公司的精益生产。
三、价值流分析实例这里举一个钣金加工厂的实例：1、画出价值流图：钣金加工厂从接到订单开始，涉及到下单、物资采购、报价、图纸设计、钣金加工、质检、包装和出货等环节，将这些环节汇总到一张流程图中。
2、分析价值流：每个环节隐含了许多浪费和瓶颈，例如需要多次审批，长时间等待询价结果，因设计不适当拖延生产周期等。
通过分析，可以找到各个环节的突出问题，从而进行改进。
3、制定改进计划：根据评估结果，针对各环节，提高审批效率、缩短询价时间、优化设计以及提高加工效率等，制定改进方案。
4、实施改进措施：方案得到批准，计划推进改进措施，逐步向可持续化的精益生产方向靠拢。
5、继续改进：随着改进方案的寻常推进，了解生产效率的变化和产品质量的变化，继续完善，不断优化价值流程。
价值流分析-IE
一个零件走完所有工程或价值流所花的时间。记录一个被标 记的零件从开始生产到完成品交货所需的时间。从原材料到产 品交到顾客手中的整个流程时间。
产品流动越快 Lead Time越短
加工 + 停滞+ 检查+搬运
快速的物的流动 缩短 Lead Time
低减 制造费
增加有效产 出附加价值
卖价
三、什么是价值流
制造过多(早)：前工程之产出量，超过后工程单位时间内之需
求量，而造成的浪费。是由突发事件预防、自动设备应用不当、制 程不平衡、生产计划未平准化、工作负荷不均等造成的制造过多于 下一制程需求的浪费。
库存过多产生原：
1) 空闲时多制造的部分； 2) 设备状态良好时连续生产； 3) 认为提前生产是高效率的表现； 4) 认为有大量库存才保险； 5) 进料计划不准确。
信息流程
4)在整个生产链中，哪一个点决定开始生产? 5)有多少工作可以省略不做? 6)如何使生产排配平准化?
支持性的改善
7)必要的制程改善(例如运转时间、换模换线)为何?
四、精益价值流推行
针对一个“产品系列”
从此处起步
．制程面 ．单一工厂（“Dock-to-Dock”) ．多家工厂 ．跨公司
您 需要……
制造过多产生库存过高
- 批量 - 不是下工程现时所需要 - 被搬运,点收,储存等等 - 质量问题隐藏﹑拖延 - 前置时间被延长
三、什么是价值流
1.制造数量=需求数量(销售数量)
防 止 库
按TT生产
2.标准作业 3.工序平衡 4.后拉式+Kanban 5.平准化生产
存 浪
改善供应方法
1.后制程领取 2.根据ABC分析来选择
帮助我们将整个生产流程的每一个工程突显出来，并根据精益 的原则，群策群力，逐步创建一个完整的价值流；
产品流动越快 Lead Time越短
加工 + 停滞+ 检查+搬运
快速的物的流动 缩短 Lead Time
低减 制造费
增加有效产 出附加价值
卖价
三、什么是价值流
制造过多(早)：前工程之产出量，超过后工程单位时间内之需
求量，而造成的浪费。是由突发事件预防、自动设备应用不当、制 程不平衡、生产计划未平准化、工作负荷不均等造成的制造过多于 下一制程需求的浪费。
库存过多产生原：
1) 空闲时多制造的部分； 2) 设备状态良好时连续生产； 3) 认为提前生产是高效率的表现； 4) 认为有大量库存才保险； 5) 进料计划不准确。
信息流程
4)在整个生产链中，哪一个点决定开始生产? 5)有多少工作可以省略不做? 6)如何使生产排配平准化?
支持性的改善
7)必要的制程改善(例如运转时间、换模换线)为何?
四、精益价值流推行
针对一个“产品系列”
从此处起步
．制程面 ．单一工厂（“Dock-to-Dock”) ．多家工厂 ．跨公司
您 需要……
制造过多产生库存过高
- 批量 - 不是下工程现时所需要 - 被搬运,点收,储存等等 - 质量问题隐藏﹑拖延 - 前置时间被延长
三、什么是价值流
1.制造数量=需求数量(销售数量)
防 止 库
按TT生产
2.标准作业 3.工序平衡 4.后拉式+Kanban 5.平准化生产
存 浪
改善供应方法
1.后制程领取 2.根据ABC分析来选择
帮助我们将整个生产流程的每一个工程突显出来，并根据精益 的原则，群策群力，逐步创建一个完整的价值流；
价值流分析
冲压 I I
焊接 I
组装1 I
组装2 I
发货
(3)填充流程数据框，计数库存数量
冲压 C/T ：1s I C/O ：1hr 500ft Oper：1 Uptime：85% Shifts：2 27600s
焊接 C/T ：46s C/O ：10m Oper：1 Uptime： 100% Shifts：2 27600s
组装2 C/T ：40s C/O ：0 0 Oper：1 Uptime： 100% Shifts：2 27600s
发货
4600
I
2700
I
Staging
5.0 Days 1sec
8.4 Days 46sec
2.7 Days 62sec
2.0 Days 40sec
4.5 Days
23.6Days 149sec
第三节价值流现状图绘制方法
确定一个产品系列作为价值流分析的对象。 a.精益实施者应该拥有每种产品的价值流图，这 样就可以全面地了解浪费情况并据以制定相应 的改进计划。 b.在小批多种的生产环境下，为每种产品都绘制 流程图显然是不现实的，如果再考虑到产能有 可能不足的情况，那么问题就更加复杂，这样 一来，价值流图就画不出来了，因此，在小批 多种的环境下，我们需要一种方法，把众多的 产品分为少数的类别，实现简单化的目的。
1.确定一个产品系列作为价值流分析的对象
在进行价值流分析时，我们采用产品分族矩阵法进行分 析对象的确定。 如下图：
深圳市成为 工贸有限公司 产 品 型 号 A B C D ○ ○ ○ 工艺顺序&关键设备或工序 & 机器1 机器2 ○ 机器3 ○ ○ ○ ○ 机器4 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 机器5 机器6
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一.学习观察概念 二.价值流概念 三.什么是价值流 四.精益价值流推行 五.价值流改善推动模式 六.价值流改善训练模式 七.价值流改善管理模式
走进工厂，用一只铅笔及一张纸,将现有的生产物流及情报流 的状况完完全全地绘制出现状价值流图；
利用现状价值流图，找出浪费的根源，并将之剔除；
汇集企业管理层及作业者的实践经验与智慧，制定出一张理想 的未来价值流图，将之作为公司未来发展的目标与蓝图；
卖价
三、什么是价值流
消除不增加附加价值，使成本增加的一系列活动。
不增加附加价值的活 动，是浪费；
尽管是增加价值的活 动，所用的资源超过 了“绝对最少”的界 限，也是浪费。
动作 浪费
等待 浪费
管理 浪费
不良 浪费
8种浪费
库存 浪费
搬运 浪费
制造过多 (过早)浪费
加工 浪费
三、什么是价值流
制造过多(早) ，库存管理
在生产流程中，物料在工厂中的移动一定会被考虑到。 但实际上还有另一种流动情报流，它告诉各个工程该做 什么，或下一步该做什么。物流和情报流就像一个硬币的 两面。
如何找到更好的办法,在下游工程需要的时候,使上游工程只生产下游工程 所需要的产品种类和数量?
为了达到我们的目标,我们应该让物与情报怎样流动呢?
为了消除这种功能间的诸多[孤岛]，我们需要一位了解整个产品系列价 值流，并能推动其改善，具有领导能力的人，我们称这个人为[价值流经理]。
工程1
改善
工程2
改善
工程3
改善
改善
直接向现场最高管理者负责
价值流经理
四、精益价值流推行
行动计划
行动计划
现况图
未来图
变成现况图
Gap
Gap
变成现状图
未来图
行动计划
四、精益价值流推行
价值流改善思路
改善价值流的绩效
从整体系统层面去规划。 从流程作业层面去执行。
(大处着眼﹑小处着手)
在开始绘制未来理想状态图 时，我们没有拘泥于做一个所有的 细节都完美正确的“理想状态”， 在实施改善的过程中我们都一直在 对其进行微调
四、精益价值流推行
精益价值流改善方法
价值流 经理
产品系列 绘制现状价值流图
各为一个 系列
生產步驟和設備
12345678
AX X X
XX
產B X X X X X X
CX X X
XXX
D
XXX
XX
E
XXX
XX
品F X
X
XXX
GX
X
XXX
四、精益价值流推行
价值流经理----实施价值流改善的负责人
若要追循一个产品系列的价值流，需要跨越部门间的组织藩离。因为 太专注于工程层次的改善了。而少有人知道某一产品完整的物与情报流(包 括全部生产过程和如何安排各个产品的生产)。没有这样一个负责人，价值 流中的某一些部分只能任其自然。听天由命—这意味着单个生产区域可能 从自身的角度做到优化，但却不一定是从整个价值流的角度，来进行全面的 改善。
库存：过剩的原材料，半成品或成品，过度库存。
制造过多(早)：前工程之产出量，超过后工程单位时间内之需
求量，而造成的浪费。是由突发事件预防、自动设备应用不当、制 程不平衡、生产计划未平准化、工作负荷不均等造成的制造过多于 下一制程需求的浪费。
库存过多产生原：
1) 空闲时多制造的部分； 2) 设备状态良好时连续生产； 3) 认为提前生产是高效率的表现； 4) 认为有大量库存才保险； 5) 进料计划不准确。
价值流改善是一种 “流动改善” ，同时也是一种管理改善
三、什么是价值流
价值流
价值流（value Stream）是完成一项产品或服务的流程中，
从起点到终点所涵盖的全部必要步骤。是产品从原物料开始通
过生产制程到成品交至顾客手中的全部活动过程，包括有附加
价值与无附加价值的活动。
范例﹕
有附加价值2%
•冲裁
搬运:物品位置发生改变的过程，如物料运输，半成品移转。 检查:把目的物与标准物进行对比，并判断是否合格的过程。
如数量核对﹐性能检验等
三、什么是价值流
我们一直在为三件事努力：
品质 成本 高成长
三件都做到了(虽然很累)，可是新挑战又来了…
出货
成品
进料
仓库
生产制造过程
仓库
制造周期时间(MCT)
一位价值流(Value Stream) 经理
四、精益价值流推行
选择一个产品系列
绘制价值流图意味着从[出口到入口]，但我们的顾客只对特 定的产品感兴趣，而不是所有的产品。所以必须循着一个产品系 列的工程，详要从价值流最终顾客的角度来区分产品系列。所谓一个产品 系列就是：在生产流程的下游，流经类似的工程，或通过相同设 备的一组产品。
从哪里到哪里(Where)? 何时(时机)(When)? 由谁/何单位(Who)? 达到什么程度(What)? 什么方法(How)?
三、什么是价值流
Lead Time的
缩短
(1) 小批量生产 (2) 工序的流程化
减少停滞
(3) 根据卖出的速 度制造
(4) 后工站领取
缩短换线时间 流程的顺畅 整流化→混流化 按工站顺序摆放设备 一个流 节拍时间→标准作业
A类物料 – 看板方式
费
B类物料 – 看板方式
的
C类物料 – 定量订货方式
方 法
掌握库存数量
1.实物管理 2.库存管理板
改善保管方法
1.设定一定的放置场所，不堆放多余的物品 2.集中保管场所，让管理更容易 3.使物品包装标准化，超过一定数量将无法收纳 4.处理不必要物品之前先展示一段时间
三、什么是价值流
流程 Kaizen 单点 Kaizen
价值流（VALUE STREAM)
制程
制程
制程
TESTING &PACKA GE
原材料
成品
四、精益价值流推行
经由测试设备改善﹐ 测试时间由3min缩
短为1.5min
时 间
C/T=3 min
作业
不平衡
F
C
E
B
A
D
改 善 前 １工程 ２工程
I H G
３工程
J
测试工程
三、什么是价值流
价值流图是一个基本工具
•全面地展示整个生产流程 •帮助发现流程中的浪费源 •提供一幅实施精益的蓝图 •使对价值流的决策透明化 •显示讯息流和物流的关联 •显示应如何让价值流流动 •让精益概念和技术相结合 •是一个定量与定性的工具
---一种强力的目视化管理工具， ---企业内部沟通的工具， ---企业的精益策略规划工具。
进料仓库到出货仓库时间(DTD)
进料
三、什么是价值流
明明冲压、成型、电镀、装配时间不是几秒就是几分的事， 为甚么不敢答应一天内交货?
等等等、等~
等待上线 制程间的等待 同一批前面加工完的等后面未加工的(批量大) 做坏了等重做(重工) 料没备齐(待料) 设备故障(待修)
三、什么是价值流
产品绩效评量
财务绩效评量
产品价值流
资产运用与费用摊提
缩短Lead Time 系统改善
提高设备/人力利用率 局部改善
有 价值活动
库存 搬运 等待 其它 浪费 浪费 浪费 浪费
Key message : 1.聚焦于缩短前置时间，库存，缺陷和延迟交货上，对产品绩效评量 2.从最终客户的角度来确认产品的价值，建构对客户负责的精益价值流程
停滞(等待)管理
停滞：原材料/成品在仓库的滞留； 等待：半成品在制造现场的待加工、或情报待处理。 物料/产品/情报停滞(等待)产生原因：
1) 过早过量进料； 2) 过早过量生产； 3) 批量生产的排队加工； 4) 制程异常的等待； 5) 信息被处理
展现目前物与情报的流动状况
使“停滞”一目了然
检讨是什么限制了物与情报流动
我们改善的目标是设计并引入一条精益的价值流。没有未来理想 状态图，现状图是没有多大意义的，因此为了保证价值流的持续改善， 我们手中总有一张“未来理想状态图”。
产品系列 绘制现状图
现有状态
改变
未来状态
绘制未来理想状态图 改善计划和实行
为了从现有状态移动至 未来状态，有哪些事项
需要被改变?
四、精益价值流推行
•成型 •组装
范例﹕ •走去取零件
范例﹕
无附加值但 12
是必要的 38%
9 时间 3
6
浪费 60%
•等待 •储存 •运输
•拿取工具
•启动设备
•夹具定位
三、什么是价值流
加工:加工对象按照生产目的承受物理，化学，形态，颜色 等变化。 如冲压，成型，焊接，组装
停滞:等待或暂存，生产过程中出现的不必要的时间耽误， 如物品储存及等待被加工，被运输，被检查。
制造过多产生库存过高
- 批量 - 不是下工程现时所需要 - 被搬运,点收,储存等等 - 质量问题隐藏﹑拖延 - 前置时间被延长
三、什么是价值流
1.制造数量=需求数量(销售数量)
防 止 库
按TT生产
2.标准作业 3.工序平衡 4.后拉式+Kanban 5.平准化生产
存 浪
改善供应方法
1.后制程领取 2.根据ABC分析来选择
二、价值流概念
在TOYOTA的[物与情报流图]它不仅是一种培训工具，更是 一种[学习观察]的手段； TPS的实践者在制定和实施精益改善时，用它来描述当前的 状态和描绘注意力倾注到建立流动，消除浪费和增加价值上； 生产过程中有三种流动：物流，情报流和人／工程流(另外企 业中还有一种重要的流动—资金流)，价值流图涵盖了其中的 前两者； 如何从流动的角度考虑问题，同时完成精益系统(而非独立 生产工程的改善)，致力于进行持续的系统化改善。
走进工厂，用一只铅笔及一张纸,将现有的生产物流及情报流 的状况完完全全地绘制出现状价值流图；
利用现状价值流图，找出浪费的根源，并将之剔除；
汇集企业管理层及作业者的实践经验与智慧，制定出一张理想 的未来价值流图，将之作为公司未来发展的目标与蓝图；
卖价
三、什么是价值流
消除不增加附加价值，使成本增加的一系列活动。
不增加附加价值的活 动，是浪费；
尽管是增加价值的活 动，所用的资源超过 了“绝对最少”的界 限，也是浪费。
动作 浪费
等待 浪费
管理 浪费
不良 浪费
8种浪费
库存 浪费
搬运 浪费
制造过多 (过早)浪费
加工 浪费
三、什么是价值流
制造过多(早) ，库存管理
在生产流程中，物料在工厂中的移动一定会被考虑到。 但实际上还有另一种流动情报流，它告诉各个工程该做 什么，或下一步该做什么。物流和情报流就像一个硬币的 两面。
如何找到更好的办法,在下游工程需要的时候,使上游工程只生产下游工程 所需要的产品种类和数量?
为了达到我们的目标,我们应该让物与情报怎样流动呢?
为了消除这种功能间的诸多[孤岛]，我们需要一位了解整个产品系列价 值流，并能推动其改善，具有领导能力的人，我们称这个人为[价值流经理]。
工程1
改善
工程2
改善
工程3
改善
改善
直接向现场最高管理者负责
价值流经理
四、精益价值流推行
行动计划
行动计划
现况图
未来图
变成现况图
Gap
Gap
变成现状图
未来图
行动计划
四、精益价值流推行
价值流改善思路
改善价值流的绩效
从整体系统层面去规划。 从流程作业层面去执行。
(大处着眼﹑小处着手)
在开始绘制未来理想状态图 时，我们没有拘泥于做一个所有的 细节都完美正确的“理想状态”， 在实施改善的过程中我们都一直在 对其进行微调
四、精益价值流推行
精益价值流改善方法
价值流 经理
产品系列 绘制现状价值流图
各为一个 系列
生產步驟和設備
12345678
AX X X
XX
產B X X X X X X
CX X X
XXX
D
XXX
XX
E
XXX
XX
品F X
X
XXX
GX
X
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四、精益价值流推行
价值流经理----实施价值流改善的负责人
若要追循一个产品系列的价值流，需要跨越部门间的组织藩离。因为 太专注于工程层次的改善了。而少有人知道某一产品完整的物与情报流(包 括全部生产过程和如何安排各个产品的生产)。没有这样一个负责人，价值 流中的某一些部分只能任其自然。听天由命—这意味着单个生产区域可能 从自身的角度做到优化，但却不一定是从整个价值流的角度，来进行全面的 改善。
库存：过剩的原材料，半成品或成品，过度库存。
制造过多(早)：前工程之产出量，超过后工程单位时间内之需
求量，而造成的浪费。是由突发事件预防、自动设备应用不当、制 程不平衡、生产计划未平准化、工作负荷不均等造成的制造过多于 下一制程需求的浪费。
库存过多产生原：
1) 空闲时多制造的部分； 2) 设备状态良好时连续生产； 3) 认为提前生产是高效率的表现； 4) 认为有大量库存才保险； 5) 进料计划不准确。
价值流改善是一种 “流动改善” ，同时也是一种管理改善
三、什么是价值流
价值流
价值流（value Stream）是完成一项产品或服务的流程中，
从起点到终点所涵盖的全部必要步骤。是产品从原物料开始通
过生产制程到成品交至顾客手中的全部活动过程，包括有附加
价值与无附加价值的活动。
范例﹕
有附加价值2%
•冲裁
搬运:物品位置发生改变的过程，如物料运输，半成品移转。 检查:把目的物与标准物进行对比，并判断是否合格的过程。
如数量核对﹐性能检验等
三、什么是价值流
我们一直在为三件事努力：
品质 成本 高成长
三件都做到了(虽然很累)，可是新挑战又来了…
出货
成品
进料
仓库
生产制造过程
仓库
制造周期时间(MCT)
一位价值流(Value Stream) 经理
四、精益价值流推行
选择一个产品系列
绘制价值流图意味着从[出口到入口]，但我们的顾客只对特 定的产品感兴趣，而不是所有的产品。所以必须循着一个产品系 列的工程，详要从价值流最终顾客的角度来区分产品系列。所谓一个产品 系列就是：在生产流程的下游，流经类似的工程，或通过相同设 备的一组产品。
从哪里到哪里(Where)? 何时(时机)(When)? 由谁/何单位(Who)? 达到什么程度(What)? 什么方法(How)?
三、什么是价值流
Lead Time的
缩短
(1) 小批量生产 (2) 工序的流程化
减少停滞
(3) 根据卖出的速 度制造
(4) 后工站领取
缩短换线时间 流程的顺畅 整流化→混流化 按工站顺序摆放设备 一个流 节拍时间→标准作业
A类物料 – 看板方式
费
B类物料 – 看板方式
的
C类物料 – 定量订货方式
方 法
掌握库存数量
1.实物管理 2.库存管理板
改善保管方法
1.设定一定的放置场所，不堆放多余的物品 2.集中保管场所，让管理更容易 3.使物品包装标准化，超过一定数量将无法收纳 4.处理不必要物品之前先展示一段时间
三、什么是价值流
流程 Kaizen 单点 Kaizen
价值流（VALUE STREAM)
制程
制程
制程
TESTING &PACKA GE
原材料
成品
四、精益价值流推行
经由测试设备改善﹐ 测试时间由3min缩
短为1.5min
时 间
C/T=3 min
作业
不平衡
F
C
E
B
A
D
改 善 前 １工程 ２工程
I H G
３工程
J
测试工程
三、什么是价值流
价值流图是一个基本工具
•全面地展示整个生产流程 •帮助发现流程中的浪费源 •提供一幅实施精益的蓝图 •使对价值流的决策透明化 •显示讯息流和物流的关联 •显示应如何让价值流流动 •让精益概念和技术相结合 •是一个定量与定性的工具
---一种强力的目视化管理工具， ---企业内部沟通的工具， ---企业的精益策略规划工具。
进料仓库到出货仓库时间(DTD)
进料
三、什么是价值流
明明冲压、成型、电镀、装配时间不是几秒就是几分的事， 为甚么不敢答应一天内交货?
等等等、等~
等待上线 制程间的等待 同一批前面加工完的等后面未加工的(批量大) 做坏了等重做(重工) 料没备齐(待料) 设备故障(待修)
三、什么是价值流
产品绩效评量
财务绩效评量
产品价值流
资产运用与费用摊提
缩短Lead Time 系统改善
提高设备/人力利用率 局部改善
有 价值活动
库存 搬运 等待 其它 浪费 浪费 浪费 浪费
Key message : 1.聚焦于缩短前置时间，库存，缺陷和延迟交货上，对产品绩效评量 2.从最终客户的角度来确认产品的价值，建构对客户负责的精益价值流程
停滞(等待)管理
停滞：原材料/成品在仓库的滞留； 等待：半成品在制造现场的待加工、或情报待处理。 物料/产品/情报停滞(等待)产生原因：
1) 过早过量进料； 2) 过早过量生产； 3) 批量生产的排队加工； 4) 制程异常的等待； 5) 信息被处理
展现目前物与情报的流动状况
使“停滞”一目了然
检讨是什么限制了物与情报流动
我们改善的目标是设计并引入一条精益的价值流。没有未来理想 状态图，现状图是没有多大意义的，因此为了保证价值流的持续改善， 我们手中总有一张“未来理想状态图”。
产品系列 绘制现状图
现有状态
改变
未来状态
绘制未来理想状态图 改善计划和实行
为了从现有状态移动至 未来状态，有哪些事项
需要被改变?
四、精益价值流推行
•成型 •组装
范例﹕ •走去取零件
范例﹕
无附加值但 12
是必要的 38%
9 时间 3
6
浪费 60%
•等待 •储存 •运输
•拿取工具
•启动设备
•夹具定位
三、什么是价值流
加工:加工对象按照生产目的承受物理，化学，形态，颜色 等变化。 如冲压，成型，焊接，组装
停滞:等待或暂存，生产过程中出现的不必要的时间耽误， 如物品储存及等待被加工，被运输，被检查。
制造过多产生库存过高
- 批量 - 不是下工程现时所需要 - 被搬运,点收,储存等等 - 质量问题隐藏﹑拖延 - 前置时间被延长
三、什么是价值流
1.制造数量=需求数量(销售数量)
防 止 库
按TT生产
2.标准作业 3.工序平衡 4.后拉式+Kanban 5.平准化生产
存 浪
改善供应方法
1.后制程领取 2.根据ABC分析来选择
二、价值流概念
在TOYOTA的[物与情报流图]它不仅是一种培训工具，更是 一种[学习观察]的手段； TPS的实践者在制定和实施精益改善时，用它来描述当前的 状态和描绘注意力倾注到建立流动，消除浪费和增加价值上； 生产过程中有三种流动：物流，情报流和人／工程流(另外企 业中还有一种重要的流动—资金流)，价值流图涵盖了其中的 前两者； 如何从流动的角度考虑问题，同时完成精益系统(而非独立 生产工程的改善)，致力于进行持续的系统化改善。