第五章 企业总体战略

第五章公司战略选择公司战略（企业总体战略）是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。

1.1 稳定发展战略稳定发展战略不是不发展，而是稳定、非快速地发展。

优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。

缺点：可能丧失外部环境提供的一些机会；容易使企业形成回避风险的企业文化，降低对环境的敏感性和适应性。

稳定发展战略适合于成功地处于上升趋势的行业和不大变化的环境中活动的企业。

一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。

1.1.2 优缺点和适用范围1.1.3 类型无变化战略维持利润战略暂停战略谨慎实施战略1．无变化战略（No Change Strategy）是一种没有战略的战略；过去经营相当成功，内外环境无重大变化；不存在重大经营问题。

在经济形势不景气时采用渡过暂时难关，忽略长期利益如美国铁路业60年减少维修、保养。

2．维持利润战略（Profit Strategy ）3．暂停战略（Pause strategy）快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。

4．谨慎实施战略（Proceed—With—Caution—Strategy）某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营。

例如，在未来一项法规公布之前。

1.2 发展战略发展战略（增长型战略）是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。

它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。

原因：最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。

（业绩；报酬）发展战略的类型n密集型增长战略n一体化增长战略n多元化增长战略密集型成长是指企业在原有的生产范围内充分利用产品和市场方面的潜力来求得成长发展，也别成为集约型成长。

1.2.1密集型成长战略——集中于单一产品或服务的成长当前产品新产品当前市场新市场定义企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额例子销售量=产品使用人的数量x 每个使用人的使用频率（日常用品的例子）市场渗透定义将现有的产品或服务引入到新的市场中例子1 扩大新的适用范围2 在新市场寻找潜在的用户3 增加新的销售渠道市场开发定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长例子计算机产品电子产品等产品开发1.2.2 一体化增长战略（Integration Stragegy）一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。

战略管理第五章企业总体战略第五章企业总体战略第一节企业总体战略概述一、稳定型战略（一）含义稳定性战略也叫维持性战略，是指企业基本在原有战略的基础上保持稳定，以保持现有的规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。

（二）类型1、无变化战略2、维持利润战略3、暂停战略（三）采用原因1、企业目前的经营状况良好，不愿意冒改变现行战略而带来的风险；2、经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会；3、外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的机会；4、企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现行战略，以免造成不必要的动荡。

思考：稳定型战略有什么优、缺点？综上所述，稳定型战略从某种角度讲是一种策略，是企业在某种特殊条件下采取的权宜之计。

二、发展型战略发展型战略是一种是企业在现有战略基础水平上为发展和壮大自己，如扩大规模、提高竞争地位、开辟新的产品市场等而采取的的战略。

三、防御型战略（一）含义防御型战略是指企业在外部与内部条件都十分不利时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

（二）类型1、收缩战略：即重组战略，企业通过生产要素的重新配置而重组企业，以扭转销售和盈利的下降，往往成为战略转型的前奏。

讨论：为什么大企业进行战略转型尤为艰难？2、剥离战略：将企业的部分资产、子公司、生产线等以出售或分立的方式，将其与企业分离，是全面、彻底的收缩。

（1）方式：售卖或分立（2）原因单个事业部的发展所需资源已超出公司的能力单个事业部是导致公司亏损的原因单个事业部与公司的发展前景不匹配企业急需资金政府的反垄断威胁3、清算战略：当企业濒于破产时，通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务并停止经营活动。

注意清偿的顺序（三）采用防御型战略的原因1、退出前景不佳的经营领域2、突出主营业务3、进入新的业务领域4、改善财务状况第二节发展型战略采用发展型战略的公司所表现出来的特征：1、企业发展不一定比整个经济增长速度快，但往往它们的产品比竞争对手的市场增长更快；2、企业往往获得了超过社会平均利润率水平的利润；3、企业鼓励创新；4、企业倾向于采用非价格手段与竞争者相抗衡。

战略管理Strategic Management华侨大学工商管理学院•陈静•企业总体战略•内涵：企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。

•●名牌战略阶段（1984年—1991年）•特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

•●多元化战略阶段（1992年—1998年）•特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

•●国际化战略阶段（1998年—2005年）•特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

•●全球化品牌战略阶段（2006年—）•特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。

国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。

与分供方、客户、用户都实现双赢利润。

从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

密集型发展战略案例：麦当劳公司是采用单一业务型战略最典型的企业。

1948年，迪克.麦当劳和莫里斯.麦当劳兄弟俩合伙开一个叫麦当劳的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条、饮料及冰淇淋。

当时，兄弟俩并无太大的雄心，对在其它地方开设类似的餐馆无多大兴趣。

但在1954年，瑞.克罗克建议在全国范围内设立餐馆，麦当劳兄弟俩采纳了他的建议，随即成立了麦当劳公司。

时至今日，麦当劳公司已成为一家跨国公司，其主要产品仍是汉堡包、辅以炸薯条和饮料或冰淇淋。