下载文档原格式
组织行为学复习第1章组织行为学导论一、管理智能和管理角色1. 管珲者的职能：计划、组织、领导、控制2. 管理角色(1)人际关系方面的角色(2)信息传递方面的角色(3)决策制定方面的角色表1.1 明茨伯格界定的管理角色3. 管理者的技能(1)技术技能(2)人际技能(3)概念技能4.管理活动：传统管理、沟通、人际网络、管理人力资源5. 有效的管理活动与成功的管理活动(1)有效的管理活动其是根据管理者的工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定的。
对于有效的管理者，沟通时间所占比例最大，社交时间所占比例最小。
(2)成功的管理活动其是根据管理者在组织中的晋升速度来衡量的。
对于成功的管理者，社交时间所占比例最大，人力资源管理的时间所占比例最小。
（3）知识管理者：人力资源占用时间较多，沟通占用时间较少。
二、组织与组织行为1、组织（动词）：即按一个或多个规则对要素进行重新安排的活动。
组织（名词）：是一种有意协调的社会单元，由两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上运作，以达到共同的目标或一系列目标，为某目的而相互依赖工作的人的群体。
互动的结构化模式协作的任务具有共同的目标 (即使没有完全达成一致)2、组织行为学组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响．目的是应用这些知识改善组织绩效。
3、组织行为分析的层次层次一：个体、层次二：群体、层次三：组织系统4、组织行为研究方法当前进行的研究只是补充了已有的学科知识体系，具体表现为以下几种方式：支持某些理论；对其他理论提出质疑；以新理论取代旧的缺乏证据的理论。
5、组织行为锚1）多学科锚很多组织行为概念来自其它学科组织行为发展自己的模型和原理，但需要通过周视其它领域寻找思想心理学、社会学、社会心理学、人类学和政治学2）系统研究锚组织行为研究依赖于科学的方法组织行为同样采用扎根理论和相似的质化研究方法来进行知识探索3）权变锚一个特定的行动在不同情境中可能具有不同的后果需要讨论情景和选择这些条件下的最好的策略4）多水平分析锚可以从个体、团队和组织层次来研究组织行为问题各主题一般均和三个层次有关5）开放系统锚需要监控和适应环境外部环境—组织外部的自然、社会条件从环境中获得输入，并将其转变为输入再反馈给环境利益相关者–有利益嵌套于组织的任何人组织由需要协调运作的互依性部分（子系统）组成6、理解组织行为个体差异--基本一致性；直觉—系统研究三、研究术语1、研究模型：即对所研究的一整套相互关联的概念或假设进行直观描述，旨在解释或预测某些现象。
组织行为学笔记I 导论第1章：什么是组织行为学1、管理者通过别人来完成工作，它们做决策，分配资源，知道别人的行为已达到工作的目标2、组织是一种有意协调的社会单元，有两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上工作，已达到一系列目标3、管理职能：计划、组织、领导、控制4、管理角色：人际的角色、信息的角色、决策的角色5、管理技能：观念技能、人际技能、概念技能6、社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升骑着重要作用（社交能力的重要性）7、组织行为学是一个研究领域，探讨个体、群体、遗迹组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性8、行为一般是可以预测的，对行为的系统研究是做出合理准确预测的重要手段，系统研究可以代替直觉或本能的感觉9、组织行为学所面临的挑战与机会：改善质量与生产率（全面质量管理TQM）、改善人际技能、管理劳动力多元化：（组织构成在性别、种族、国籍方面正变的越来越多样化）、授权：（管理者分类教练、导师、发起人、支持者）、革新与变革处理临时性、员工忠诚性减弱、改善道德行为：（道德困境：决定什么是正确的什么是错误的行动）10、权变的观点：几乎没有简单的和万能的原理能够解释组织行为11、开发组织行为学模型：概览（对抽象现实的概括，对某些真是就是贱的简化特征）、因变量【生产率（效果和效率）、缺勤率、流动率、工作满意度】、自变量(个体，群体，组织)第2章：回应全球化与文化多元化1、多元化的普遍性（国内、国际）2、地球村：（跨国公司、区域合作协定）3、民族文化：某一具体国家所特有的主要价值观和实践活动4、狭隘主义：单纯以自己的眼光和观点看世界。
种族主义观点：认为自己的文化价值观和风俗习惯优于其他文化5、评估国家之间的差异：克拉克洪斯托特伯克构架：6个维度：（与环境的关系、时间取向，人的本质，活动取向，责任中心、空间概念）霍夫斯塔德的构架：4个维度：个人主义与集体主义:松散和紧密的社会结构权力距离：对机构和组织内权力分配不公这一事实的接受程度不确定性规避：对风险的态度生活数量与生活质量：物质主义和人与人之间的关系6、文化冲击：任何人从一个国家迁徙到另一个国家所产生的不适应性和情绪波动文化冲击周期（U型曲线模式）7、组织内部：人人相同承认异同求同存异8、管理组织中的多元化：灵活的工作安排，托儿与托老福利、多元化培训II 个体第3章：个体行为的基础1、传记特点（人口统计学因素）（从员工的人事档案中能够直接获得的因素）年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、任职时间2、能力：反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性心理能力：从事心理活动所需要的能力体质能力（力量、灵活性、其他）能力—工作的匹配！3、人格：个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和个体内部的、规定一个人的独特行为与思想的心理动力系统人格的决定因素：遗传，环境，情境气质（先天）性格（后天）人格（涵盖前两者）人格特质：表现在一个人身上所特有的相对稳定的行为方式，一组内部相关行为的概括1.人格类型理论霍兰德职业人格理论：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业家型、传统型九型人格麦布二是氏类型指数（MBTI）2.人格特质理论卡特尔的16中人格因素测验（16PF）5维度模型（大五人格）：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性3. 其他人格特质：控制点（内控者、外控者）、马基雅维利主义（结果能否辩护手段）、自尊（人们喜爱自己的程度）、自我监控（根据外部环境调整自己行为的能力）、冒险性、A型人格（不断地驱动自己在有限的时间内干最多的事情）4、学习：由于经验而发生的相对持久的行为改变学习理论（行为的基本模式）经典条件反射理论（刺激性条件反射）：刺激在前，行为在后，强化同刺激相结合，使无关刺激变成条件刺激即：刺激行为S R操作条件反射理论：行为在前，刺激在后行为刺激R S认知行为主义（托尔曼）：刺激认知行为社会学习理论（榜样的影响是核心）：个体不但可以通过直接经验学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习5、塑造行为:管理者通过逐步知道个体学习的方式来塑造个体积极强化：一种反应伴随着愉快的事件、消极强化、惩罚、忽视强化程序（连续和间断，时距和比率）应用：抽彩法降低缺勤率、健康工资与病假工资、员工训导、开发培训计划、建立导师负责制、自我管理第4章：知觉和个人决策1、知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程影响知觉的因素：知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）、知觉对象（新奇、运动、声音、大小、背景、临近）、情境（事件、工作环境、社会环境）知觉特性：相对性、整体性、理解性、恒常性社会知觉：对自己或他人的知觉2、归因理论：我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释3个因素：区别性（个体在不同情境下是否表现出不同的行为）、一致性（每个人面对相似情境都有相同的反应）、一贯性（无论何时个体都有同样的行为）基本归因错误：人们经常把他人的行为归因于人格或态度等内在特质上，而忽视了它们所处的情境的重要性自我服务偏见：个体秦翔宇把成功归因于内部因素，把失败归因于外部因素3、知觉偏差选择性知觉：个体根据自己的兴趣、北京、经验和态度进行有选择性地接受信息晕轮效应：评价者对一个人多种特质的评价，往往受到其某一高分印象的影响对比效应：我们对一个人的评价不是孤立的，而是收到我们最近接触的人的影响投射作用：人们将自己身上的特点归到他人身上的倾向刻板印象：人们对某一类人或事物产生的固定的概括而笼统的看法4、组织当中的具体应用：聘用面试、绩效期望、绩效评估、员工努力、员工忠诚5、个人决策决策要素：问题、决策者、决策过程、决策结果、环境基本决策风格：指示型、分析型、概念型、行为型1.最优化决策模型：获得最佳结果的决策1、步骤（1.弄清决策需要2.开发备选方案3.确定决策标准4.评估备选方案5.给标准分配权重6.选择最佳方案）2、假设（1.目标取向2.所有选项已知3.偏好明确4.偏好稳定5.最终选择效果最佳2.满意解决模型：选择足够好的决策（人是有限理性的）1、步骤（1.简化问题2.设定问题标准3.确定有限的备选方案4.将备选方案与满意标准比较5. 选择足够好的方案）2、备选方案的顺序很重要3.隐含偏好模型：隐含个体偏好的决策1、步骤（ 1.简化问题2.隐含备选方案的选择并确定选择性候选方案3.确定证实性候选方案4.巩固隐含偏好方案5. 建立有利于偏好方案的标准6.选择偏好方案）4.直觉模型：从经验中提取精华的无意识过程6、改善道德决策3种标准：功利主义标准、人权、公正影响道德或不道德决策行为的因素：1.道德发展阶段2.组织环境3.控制点7、投入的升级：对过去决策的投入不断增加，即使是消极的决策第5章：价值观、态度和工作满意度1、价值观：一个人对周围各种事物的意义，重要性的总体评价和总的看法，是一个人基本的信念价值观包括强度和内容两个属性（是否重要，有多重要），根据强度来排列一个人的价值观时，就得到一个人的价值系统影响价值观的因素：遗传、环境2、价值观的分类：奥尔波特的价值观类型：1.理论型2.经济型3.审美性4.社会型5.政治型6.宗教型洛克奇价值观调查:终极价值观和工具价值观施瓦兹的人类普遍价值观理论3、态度：关于客观事物，人和事件的评价性陈述成分：认知、情感、行为（不一致时情感往往起决定性作用）来源：遗传、环境4、态度改变：三过程：（服从、认同、内化）1.影响态度转变的4W模型：who、what、what channel、to whom （PS：登门槛效应）2.态度转变的精细加工可能性模型：中心路线、外周路线5、态度与一致性：人们总是在寻求态度之间的一致性以及态度和行为的一致性认知失调理论（费斯廷格）：个体的行为与自己先前一贯的自我认知产生分歧（态度影响行为）自我知觉理论：行为影响态度6、工作相关态度：1.工作满意度2.工作参与3.组织承诺4.积极与消极态度5.工作投入7、工作满意度调查：单一整体评估法、总和评分法决定工作满意度的因素：工作的心理挑战性、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、人格与工作的匹配员工如何表达不满：退出、建议、忽略、忠诚第6章:基本的激励概念1、激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为前提三要素：强度、方向、坚持性需要：使特定的结果具有吸引力的某种内部状态激励过程需要心理紧张动机行动需要满足紧张消除新需要2、早期的激励理论（1）内容激励理论（何种因素能够激励员工）1.需要层次理论（马斯洛）2.X理论和Y理论（道格拉斯麦格理洛）：给予两种完全不同的人性假设（消极与积极）3.激励-保健理论（双因素理论，郝茨伯格）保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资激励因素(内外部)：成就、认可、工作本身、责任、晋升4.ERG理论（奥尔德弗）（在马的基础上提出的核心需要）：生存需要、相互关系需要、成长需要（1）多种需要可以同时存在，并不一定要先实现底层需求（2）挫折—倒退维度，5.麦克莱兰德的三需求理论（高层需要）：成就需要、权利需要、合群需要（2）过程型激励理论（参与动机或努力的认知过程）1.认知评价理论：对以前由内部奖励产生的动机采取外部奖励可能会降低动机的总水平（应用性有限）2.目标设置理论：具体的、困难的，比笼统的目标“尽最大努力”效果更好SMART原则（德鲁克）：具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关性(Relevant)、截止期限（Time-bound）3.强化理论（斯金纳）：结果是行为的函数(特殊的)积极强化、消极强化、消失4.公平理论（亚当斯社会比较理论）：公平是重要的激励因素、是激励的出发点和归宿分配公正、程序公正、互动公正5.期望理论（弗鲁姆）：M=V×E （M激励 V效价（渴望程度）E期望值（可能性））一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力6.绩效=能力×激励×机会（3）综合型激励理论第7章：激励理论的应用1、目标管理（MBO）：（目标设置理论）强调参与式的目标设置，目标必须是明确的，可检验的，可衡量的把组织的整体目标转化为组织单位和个体的具体目标4个成分：目标具体性、参与决策、明确的时间规定、绩效反馈2、行为矫正（组织行为学模式）：（强化理论）强化行为步骤：1.识别与绩效有关的行为事件2.测量：行为发生的最低频率3.识别行为的权变因素4.开发和实施干预策略5.评估绩效改善程序3、员工参与方案：（Y理论、双因素、ERG）发挥员工所有能力并未鼓励员工对组织成功做更多努力而设计的一种参与过程形式：参与式管理、代表参与、质量圈、员工股份所有制方案4、浮动工资方案：（期望理论）计件工资、工资奖励、利润分成、收入分成都是浮动工资方案的具体形式5、技能工资方案：根据员工掌握多少技能和能做多少工作来决定工资水平6、灵活福利：允许员工从众多福利项目中选择符合他们需要和情况的福利（灵活性的吸引力和因成本的总量减少）7、可比较价值：（公平理论）认为组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬，不论工作的内容是否相同8、激励的特殊问题：激励专业人员（不在于工资工作本身，自主权、培训）激励临时工（获得长期工作可能、公平、培训）激励多样化的劳动力（灵活性的应对措施）9、其他：工作扩大化、工作丰富化、领导激励，自我激励10、激励的核心：1.认清个体差异2.运用目标和反馈3.允许员工参与影响他们的决策4.把报酬和绩效相联系5.检查制度的公平性番外：1、自我概念、社会认知和情绪1、自我意识：一个人对自己存在的觉察2、自我概念（自我）：个体关于自己的一系列认知结构作用：1.保持自我看法一致性2.经验解释系统的作用3.决定人们的期望4.引导成败归因来源：1.他人反应2.社会比较3.自我评价3、几个具体的自我概念：1.自我图示:挂怒自己的知识或信念2.自尊：个体对自我价值评价3.自信：一个人对自己的胜任素质、技能、或能力的总体评估4.自我效能（班杜拉）：人们对完成某项任务或工作行为能力的信念5.自我实现：我们对他人的期望会影响对方的行为6.自我障碍：个体针对可能到来的失败事先设置障碍，从而保护自我价值7.自我认同：对于自己的一种持续而一贯的自我了解4、社会认知：人们根据环境中的社会信息形成对他人或事物的推论的过程1.分类2.图示5、归因理论1.海德归因理论：（1）情境归因（2）个人倾向归因2.韦纳归因部位理论：内外部、稳定性、可控性3.凯利三维归因理论：客观刺激物、行动者、所处关系或情境⑴一致性⑵一惯性⑶区别性6、情绪：个体对于客观事物是否符合自己的需要而产生的态度体验基本情绪：高兴、经期、害怕、悲伤、愤怒、厌恶、轻蔑心境：一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感情感：是一种通称，包括人们体验到的所有感情。
第1章什么是组织行为学1.l 复习笔记一、管理者做什么管理者通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
1. 管理者的职能20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
今天这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。
(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。
(2)组织为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案。
(3)领导管理者就运用各种适当的方法，去影响组织的成员，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围，以便使管理的领导职能得到更大的发挥。
(4)控制为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查，一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。
2. 管理者的角色20世纪60年代末，麻省理工学院（MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。
这10种角色可以归纳为三大类：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。
(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。
(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。
(3)决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
亨利·明茨伯格界定的10种管理角色如表1.1所示。
3. 管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。
(1)技术技能技术技能，指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能。
(2)人际技能人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。
组织行为学期末复习重点笔记(罗宾斯版)第一部分：导论:一、管理的职能计划：确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。
组织：决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。
领导：激励下属；指导别人的活动；选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突。
控制：对组织的绩效进行监控以保证事情按预期方向发展，以及纠正重大偏离。
二、管理者的角色明茨伯格界定的管理角色：三、管理者的三大技能技术技能：应用专业知识或技术的能力；人际技能：无论是独自一个人还是在群体中，能够与人共事、理解他人和激励他人的能力；概念技能：分析和诊断复杂的情况的智力水平。
四、组织行为学含义：组织行为学是研究组织中人的心理行为规律的一门科学，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
组织行为学的研究三个层次：个体群体组织基本模型：A.因变量：一个受某自变量影响的反应 (也是组织行为研究者想了解的). 生产率：对效果和效率两方面的测量。
缺勤率：指的是没来上班的现象流动率：指员工永久地离开一个组织，这可能是主动行为也可能是非主动行为工作场所中的越轨行为：违反重要的组织规则，从而威胁组织和个人健康的主动性行为组织公民行为：是一种员工自决定的行为，它不包括在员工的正式工作要求当中，但这种行为无疑会促进组织的有效运作和作用工作满意度：代表的是态度而不是行为；于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉B.自变量：因变量变化的假设性原因；因变量的主要决定因素研究方法：历史发展第二部分：个体一、传记特征：对人的了解，最简单的、最容易得到的就是其基本状况信息，比如年龄、性别、婚姻状况等等。
这些信息被成为传记特点。
二、能力心理能力：从事心理活动所需要的能力心理能力维度：算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视觉、记忆力多维智力包括四个亚成分：认知、社会、情绪、文化。
组织行为学管理者要想在工作中有效而且成功，就必须开发自己的人际交往技能。
组织行为学研究内容：它研究决定组织中行为的三类因素：个体、群体和结构。
三类潜在的压力源：环境的、组织的和个体的。
社会学习理论：认为可以通过观察和直接经验两种途径惊醒学习的观点称为社会学习理论。
组织承诺包括三个维度：情感承诺、持续承诺、规范承诺。
对工作不满意的反应：退出：直接离开组织。
（寻找新的工作岗位或辞职）建议：采取主动的、建设性的努力来改善工作条件。
（提出改进建议、主动与上司以及其它类型的团体一起讨论面临的问题）忠诚：被动但乐观的等待环境有所改善。
（面对外部批评时站出来为组织说话）怠工：被动的听任事态越来越糟。
（长期缺勤或迟到、降低努力程度、增加失误率）大五模型：约翰·比尔登外倾性：个体服从别人的倾向性。
随和性：个体服从别人的倾向性。
责任心：对信誉的测量。
情绪稳定性：个体承受压力的能力。
经验的开放性：针对个体在新奇方面的兴趣和热衷程度。
一个人的核心自我评价主要由两个要素决定：自尊（个体对自己的喜好以及自身价值的认知）、控制点（个体对自己掌控命运程度的认知）高马基雅维里者是好员工吗？答案取决于他们的工作类型，以及在评估绩效时师傅考虑其道德内涵。
对于需要谈判技能的工作和成功能带来实质效益的工作，高马基雅维里主义者会十分出色。
罗克奇价值观调查（米尔顿·罗克奇）两种价值观类型：终极价值观（指理想的终极存在状态，这是个体愿意用生命去实现的目标）。
工具价值观（指个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段）。
归因理论：它认为，我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释。
这种判断在很大程度上取决于三个因素：区别性、一致性、一贯性。
辨别晕轮效应和投射作用之比较：当我们以个体的某一特征为基础，从而形成对一个人的总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响。
如果我们假定别人与我们相似则很容易判断别人；我们把这种将自己的特点归因到其他人身上的倾向称为投射，它会使我们对其他人的知觉产生失真。
组织行为学罗宾斯16版知识点总结嘿呀！以下就是关于《 组织行为学罗宾斯16 版知识点总结》啦。
第一，组织行为学的概念和重要性呢。
组织行为学是研究组织中个体、群体和结构对组织内部行为的影响，从而应用这些知识来提高组织绩效的学科。
哎呀呀，这可太重要啦！在当今竞争激烈的商业世界中，理解员工的行为和动机，以及如何有效地管理和引导他们，对于组织的成功至关重要呀！第二，个体层面的知识点哟。
个体的人格特质会对工作表现产生影响呢。
比如，外向型的人可能更适合需要与人频繁交流的工作，而内向型的人可能在需要专注和独立思考的岗位上表现出色。
还有知觉和决策，个体对信息的感知和处理方式不同，会导致不同的决策结果呀！动机理论也是关键，像马斯洛的需求层次理论，指出人们有生理、安全、社交、尊重和自我实现等不同层次的需求。
第三，群体层面的要点哇。
群体的发展阶段，从形成到成熟，每个阶段都有其特点和挑战。
团队的类型多样，工作团队、项目团队等等，不同类型的团队有不同的运作方式和目标。
群体决策既有优势，比如能汇集更多的想法和信息，但也可能存在一些问题，比如群体思维导致的决策失误。
第四，领导行为的知识点呢。
领导风格多种多样，有专制型、民主型、放任型等等。
有效的领导需要根据情境和下属的特点来选择合适的领导风格。
领导的特质和技能也很重要，比如诚信、沟通能力、战略眼光等。
第五，组织文化的部分呀。
组织文化是组织成员共同遵循的价值观、信念和行为准则。
它对员工的行为和态度有着深远的影响。
积极的组织文化能提高员工的满意度和忠诚度，促进组织的发展。
第六，组织结构和设计的内容哟。
不同的组织结构适用于不同的组织规模和业务需求。
比如，职能型结构、事业部型结构等。
合理的组织结构设计可以提高组织的效率和灵活性。
总之哇，组织行为学罗宾斯16 版的知识点涵盖了个体、群体、领导、文化和结构等多个方面，深入理解并应用这些知识，能够帮助组织更好地管理员工，提高绩效，实现可持续发展呢！哎呀呀，是不是感觉组织行为学很有趣很有用呀！。
第一部分：导论:一、管理的职能（一）计划：确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。
（二）组织：决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。
（三）领导：激励下属；指导别人的活动；选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突。
（四）控制：对组织的绩效进行监控以保证事情按预期方向发展，以及纠正重大偏离。
二、管理者的角色明茨伯格界定的管理角色：三、管理者的三大技能技术技能：应用专业知识或技术的能力；人际技能：无论是独自一个人还是在群体中，能够与人共事、理解他人和激励他人的能力；概念技能：分析和诊断复杂的情况的智力水平。
四、组织行为学（一）含义：组织行为学（OB）是研究组织中人的心理行为规律的一门科学，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
（二）组织行为学的研究（1）三个层次：个体群体组织（2）基本模型：A.因变量：一个受某自变量影响的反应 (也是组织行为研究者想了解的).生产率：对效果（实现目标）和效率（以低成本实现目标）两方面的测量。
缺勤率：指的是没来上班的现象流动率：指员工永久地离开一个组织，这可能是主动行为也可能是非主动行为工作场所中的越轨行为：违反重要的组织规则，从而威胁组织和个人健康的主动性行为组织公民行为：是一种由员工自由决定的行为，它不包括在员工的正式工作要求当中，但这种行为无疑会促进组织的有效运作和作用工作满意度：代表的是态度而不是行为；由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉B.自变量：因变量变化的假设性原因；因变量的主要决定因素（3）研究方法：（4）历史发展（了解）第二部分：个体一、传记特征：对人的了解，最简单的、最容易得到的就是其基本状况信息，比如年龄、性别、婚姻状况等等。
这些信息被成为传记特点（biographical characteristics）。
Chapter1 导论一、什么是组织？条件：人、目标、分工和协调二、组织行为学定义组织行为学是一个研究领域、它探讨个体、群体、结构对组织内部行为的影响,目的是为了应用这些知识改善绩组织效。
研究目的：描述、预测、解释、控制三、组织行为学的性质四、学习组织行为学的作用五、组织行为学研究的基本变量生产率(效率和效果）、流动率、缺勤率（永久离开某一组织）、工作满意度、工作场所的偏常行为(违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动性为）、组织公民行为（OCB）六、基本的组织行为学模型个体水平——群体水平—-组织系统水平七、组织行为学面临的机遇与挑战回应经济压力回应经济全球化改善客户服务改善人际技能激发创新与变革应对临时性在网络化组织中工作创造积极的工作环境改善道德行为管理劳动力多元化八、权变的组织行为模型Chapter 2 组织的多元化1、多元化的分层：人口统计因素——表面层次的多元化人格、价值观……—-深层次的多元化2、歧视（歧视性的政策或做法、性骚扰、恐吓、嘲弄和侮辱、排斥、非礼）3、人口统计特征（考虑各特征对离职率、缺勤率、生产率、工作满意度的影响）——年龄、性别、种族和族群、残疾、任职时间、宗教、性取向、性别认同、地域背景、婚姻状况、是否育有子女4、能力——智力能力和体质能力智力能力：从事思考、推理、和解决问题等智力活动所需要的能力有助于更好地完成工作，与工作满意度零相关also：社会智力、文化智力、情绪智力智力能力与体质能力的对比5、多元化的管理策略吸引、选择、开发、留住多元化员工群体中的多元化有效的多元化项目6、小结及对管理者的意义：个人特征：制定管理决策时不应考虑员工的这些个人特征，他们是潜在的偏见来源。
能力：直接影响员工的绩效水平；管理者需要在员工选拔、晋升和换岗等方面强调能力因素；使得任职者的能力与工作岗位相匹配多元化管理：多元化管理必须是所有组织成员的永久性承诺8、新生代就业群体：Y世代CHAPTER3 态度与工作满意度1、态度概念：关于物体、人物和时间的评价性描述构成——认知成分、情感成分、行为成分——密切相关态度不总是决定行为—-认知失调2、态度的类型工作满意度-—工作参与(心理授权)工作参与组织承诺-—情感承诺、持续承诺、规范承诺感知到的组织支持员工敬业度——个体对工作的参与度、满意度和工作的热情3、工作满意度测量--单一整体评估法和工作要素综合评价法影响工作满意度的因素：薪酬、核心自我评价工作满意度的应对方式——退出、建议、忠诚、怠工（建设性/破坏性,积极性/消极性)后果：工作绩效、组织公民行为、顾客满意度、缺勤率、离职率、工作场所的偏常行为工作满意度在全球化层面的意义：西方文化中的员工比东方。
Chapter1 导论一、什么是组织？条件：人、目标、分工和协调二、组织行为学定义组织行为学是一个研究领域、它探讨个体、群体、结构对组织内部行为的影响，目的是为了应用这些知识改善绩组织效。
研究目的：描述、预测、解释、控制三、组织行为学的性质四、学习组织行为学的作用五、组织行为学研究的基本变量生产率（效率和效果）、流动率、缺勤率（永久离开某一组织）、工作满意度、工作场所的偏常行为（违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动性为）、组织公民行为（OCB）六、基本的组织行为学模型个体水平——群体水平——组织系统水平七、组织行为学面临的机遇与挑战回应经济压力回应经济全球化改善客户服务改善人际技能激发创新与变革应对临时性在网络化组织中工作创造积极的工作环境改善道德行为管理劳动力多元化八、权变的组织行为模型Chapter 2 组织的多元化1、多元化的分层：人口统计因素——表面层次的多元化人格、价值观……——深层次的多元化2、歧视（歧视性的政策或做法、性骚扰、恐吓、嘲弄和侮辱、排斥、非礼）3、人口统计特征（考虑各特征对离职率、缺勤率、生产率、工作满意度的影响）——年龄、性别、种族和族群、残疾、任职时间、宗教、性取向、性别认同、地域背景、婚姻状况、是否育有子女4、能力——智力能力和体质能力智力能力：从事思考、推理、和解决问题等智力活动所需要的能力有助于更好地完成工作，与工作满意度零相关also：社会智力、文化智力、情绪智力智力能力与体质能力的对比5、多元化的管理策略吸引、选择、开发、留住多元化员工群体中的多元化有效的多元化项目6、小结及对管理者的意义：个人特征：制定管理决策时不应考虑员工的这些个人特征，他们是潜在的偏见来源。
能力：直接影响员工的绩效水平；管理者需要在员工选拔、晋升和换岗等方面强调能力因素；使得任职者的能力与工作岗位相匹配多元化管理：多元化管理必须是所有组织成员的永久性承诺8、新生代就业群体：Y世代CHAPTER3 态度与工作满意度1、态度概念：关于物体、人物和时间的评价性描述构成——认知成分、情感成分、行为成分——密切相关态度不总是决定行为——认知失调2、态度的类型工作满意度——工作参与（心理授权）工作参与组织承诺——情感承诺、持续承诺、规范承诺感知到的组织支持员工敬业度——个体对工作的参与度、满意度和工作的热情3、工作满意度测量——单一整体评估法和工作要素综合评价法影响工作满意度的因素：薪酬、核心自我评价工作满意度的应对方式——退出、建议、忠诚、怠工（建设性/破坏性，积极性/消极性）后果：工作绩效、组织公民行为、顾客满意度、缺勤率、离职率、工作场所的偏常行为工作满意度在全球化层面的意义：西方文化中的员工比东方。
有更高的工作满意度管理者：关心员工的态度、关注工作的内在部分；创造令人满意的工作场所——具有心理挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系CHAPTER 4 情绪与心境1、对情绪缺乏关注的原因——理性的神话、相信情绪具有破坏性2、概念情感（情绪+心境）情绪——强烈地情感，指向某人或某物心境——比情绪更弱且缺乏背景刺激的情感情绪的正向偏移基本心境维度：积极情感与消极情感3、情绪和心境的来源——人格、情感强度、每周和每日的时间、天气、压力、社交活动、睡眠、锻炼、年龄、性别（女性比男性更善于表达情绪）4、情绪劳动——员工在工作的人际交往中表现出令组织满意的情绪情绪失调——员工需要表现的情绪与其真实情绪不同情绪感受与情绪表达表层动作与深层动作4、情感事件理论：员工会对工作中发生的事情产生情绪反应，进而影响其工作绩效和工作满意度情绪是对工作环境中的事件的反应——影响因素:工作环境、工作事件、个人特点、情绪智力工作环境包括：任务多样性、工作自主性、工作要求、情绪劳动的要求令人烦恼的事件：同事拒绝完成分内工作、与其他管理人员的冲突、过度时间压力令人振奋的事件：实现目标、得到同事支持、成就获得认可7、情绪智力个人能力——使得个人具有自我意识、察觉他人情绪、管理情绪线索和信息支持意见：情绪智力的直觉吸引力、可以预测重要的指标、有生物基础反对意见：概念太模糊、无法测量、有效性让人怀疑8、情绪和心境在组织行为中的应用选拔（高社会互动性工作应考虑情绪智力高者）决策（积极情绪有助于决策）创造性（心境好或者活化情感可能产生更多地创造性）动机领导（有效的领导者依赖情绪吸引来帮助他们传递信息）谈判（应用愤怒等消极情绪于谈判可能有效）客户服务（情绪感染）工作态度工作场所中的偏常行为（消极情绪导致偏常行为）工作中的安全与伤害9、管理者如何影响心境幽默、表扬；领导者的心境；选拔情绪积极的团队10、全球化层面的意义情绪的文化差异：情绪的种类、情绪的体验程度、情绪的解读与表达规范中国人体验的积极与消极情绪更少CHAPTER5 人格和价值观1、人格的概念：人格是个体对他人的反应方式和交往方式的总和注意：强调整体、是相对稳定而又区别于他人的人格的决定因素：自然遗传、教育和生活经历2、人格特质论MBTI模型——外向/内向型，领悟/直觉型，思维/情感型，判断/感知型（无有力依据）大五模型（有力支持）——外倾性（个体对关系的舒适感程度）、随和性(个体服从别人的倾向性)、责任心（对可靠性的测量，与工作相关度最高）、情绪稳定性（个体承受压力的能力）、经验开放性（个体对新奇事物的兴趣和热衷程度）情绪稳定性——更高的工作以及生活满意度，更低压力外倾性——更强的绩效、领导力、工作及生活满意度经验开放性——更高的培训绩效、领导力、适应变化的能力随和性——更高的组织绩效、更低水平的偏常行为责任性——高组织绩效、更强的领导力、更长寿核心自我评价——积极核心自我评价：喜欢自己，认为自己是有效能和有能力的，能够控制周围的环境——目标坚定，表现更好马基雅维利主义——高：讲求实效，保持情感的距离，相信结果能替手段辩护（擅长需要谈判技能，成功能带来实质效益）自恋——指一个人具有极度自我重要的感觉，希望获得更多地称羡，有权力意识，并且自大——产生有害的后果自我监控——个体根据外部情境因素调整自己行为的能力（若高，则更关注别人的行动，适应能力更强，绩效更高，更易成为领导者）冒险性——高冒险性：决策迅速，使用信息量少，但准确性相当。
A型人格——争强好胜，重视数量，时间上的紧迫感——北美文化下高度推崇——工作积极性高、能力强、富于进取心、成功动机高主动型人格——识别机会，具有主动性，采取行动并坚持不懈，直至出现有意义的变化——领导者和组织中的变革推动者人格的测量——自我报告或独立评定3、价值观价值观的概念：代表了人们最基本的信念，从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态价值观的属性——内容属性（告诉人们某种行为或存在状态是重要的）和强度属性（表明其重要程度）价值系统的概念价值观的形成与改变价值观的重要性——培养组织文化方法：最高管理层重视》培训员工》系统阐述价值观》奖励行为罗克奇价值观调查——终极价值观（理想的终极存在状态）与工具价值观（个体更偏好的行为模式和实现终极价值观的手段）代际价值——退伍军人（努力工作、保守、遵从、对组织忠诚）、婴儿潮（成功、成就、雄心、藐视权威、对职业忠诚）、X世代（工作与生活平衡、团队取向、不喜欢规则、对关系忠诚）、Y世代（自信、经济上的成功、自我依赖但团队取向、对自我和关系忠诚）4、人格与工作的匹配霍兰德——人格—工作适应性理论：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型人格价值观与组织的匹配——价值观和组织文化不匹配导致高离职率5、霍夫斯塔德评估文化的框架权力距离个人主义与集体主义阳刚气质和阴柔气质不确定性规避长期取向和短期取向评估文化的GLOBE框架CHAPTER6 知觉与个体决策1、知觉及其重要性概念：知觉是个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程影响知觉的因素：知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）知觉情境（时间、工作环境、社会环境）知觉目标（）·2、对他人的知觉归因理论——内部原因（个体认为在自己控制范围内的行为）和外部原因（个体因为情境因素被迫采取的行为）——区别性（高则为外因）、一致性（高则为外因）、一贯性（高则为内因）归因失真：基本归因错误（评价他人行为时总是倾向于低估外部因素的影响，高估内部或个人因素的影响）和自我服务偏见（倾向于把成功归为内部因素，失败归为外部因素）判断他人的捷径：选择性知觉：观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择晕轮效应：以个体的某一种特征为基础，从而形成对一个人的总体印象。
对比效应：对一个人的评价并不是孤立的，常常受到我们最近接触到的其他人的影响刻板印象：基于对某人所在团体的知觉判断某人投射：将自己的特征投射到他人身上的倾向捷径在组织中的应用：招聘面试（第一印象）、绩效期望（自我实现预言/皮格马利翁效应——他人的期望决定了个体的行为）、绩效评估3、知觉和个体决策间的联系决策是针对问题做出的回应，决策制定者的知觉导致相应结果4、组织中的决策理性决策模型——界定问题所在、确定决策标准、给标准分配权重、开发备选方案、评估备选方案、选择最佳方案理性决策模型的假设：问题清晰；清楚选择的机会，明确地偏好；不变的偏好；无时间成本限制；最大的产出有限理性：直觉决策：由已有的经验而引起的无意识地决策过程；与理性决策互补，不一定错误适用情况：见笔记5、决策的常见偏见过度自信的偏见：过于相信自己做出良好决策的能力（专业领域外易过度自信）（智力和人际能力弱者最易高估绩效和能力）锚定偏见：使用最初获得的信息作为后来制定决策的依据验证偏见：仅仅选择和使用那些能为我们的决策提供支持的信息和事实易获性偏见：强调基于最容易获得的信息作出判断承诺升级：人们固守着某项决策，即使有明显证据表明其为错误的随机错误：人们倾向于认为自己能预测随机事件的结果风险厌恶：偏好确定性而厌恶有风险的结果：gain则倾向于确定，loss则宁愿冒险后视偏见：当结果已知时，倾向于错误地认为自己能够做出准确的预测6、影响决策的因素个体因素：人格（追求成功者更可能承诺升级，高自尊者易自我服务偏见）、性别、智力组织限制：绩效评估、奖励体系、正式规则、组织中强加的时间限制、历史惯例文化差异因素：7、决策中的道德问题道德决策的标准——功利主义（最大程度地产生最大效益）、权利（尊重保护隐私权、自由演讲权等，保护告密者）、公正（公正无偏地执行规则，平等分配效益和损失，为工会所偏爱）企业的社会责任道德与民族文化改善决策的五种方法7、创造力概念：产生新颖而有用的想法的能力创造力的三要素模型——专业知识（基础）、创造性的思维技能、内在的任务动机CHAPTER7 基本的动机概念1、激励激励的概念：激励是一种过程，体现了个体为了实现目标付出努力的强度、方向和持续性三要素：强度（个体试图付出多大的努力）、方向（指向组织目标并与组织目标始终一致）和持久性（个体的努力可以维持多长时间）2、早期的激励理论a、需要层次理论低级需求：生理需求、安全需求高级需求：社会需求、尊重需求、自我实现b、X理论与Y理论X理论：认为员工生来不喜工作，必须指导甚至强迫Y理论：人们视工作为自然，可以学会承担责任甚至主动寻找责任。
