《组织行为学》罗宾斯 笔记

一、第一部分: 导论:二、管理的职能（一）计划: 确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级, 以便对不同的活动进行整合和协调。

（二）组织: 决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。

（三）领导: 激励下属；指导别人的活动；选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突。

三、控制：对组织的绩效进行监控以保证事情按预期方向发展, 以及纠正重大偏离。

四、管理者的角色明茨伯格界定的管理角色:五、管理者的三大技能技术技能: 应用专业知识或技术的能力；六、人际技能：无论是独自一个人还是在群体中, 能够与人共事、理解他人和激励他人的能力；七、概念技能: 分析和诊断复杂的情况的智力水平。

八、组织行为学（一）含义: 组织行为学（OB）是研究组织中人的心理行为规律的一门科学, 它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响, 目的是应用这些知识改善组织绩效。

（二）组织行为学的研究（1）三个层次: 个体群体组织（2）基本模型:A.因变量: 一个受某自变量影响的反应 (也是组织行为研究者想了解的).生产率: 对效果（实现目标）和效率（以低成本实现目标）两方面的测量。

缺勤率: 指的是没来上班的现象流动率: 指员工永久地离开一个组织, 这可能是主动行为也可能是非主动行为工作场所中的越轨行为: 违反重要的组织规则, 从而威胁组织和个人健康的主动性行为组织公民行为：是一种由员工自由决定的行为, 它不包括在员工的正式工作要求当中, 但这种行为无疑会促进组织的有效运作和作用工作满意度: 代表的是态度而不是行为；由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉B.自变量: 因变量变化的假设性原因；因变量的主要决定因素（3）研究方法:（4）历史发展（了解）第二部分: 个体一、传记特征:对人的了解, 最简单的、最容易得到的就是其基本状况信息, 比如年龄、性别、婚姻状况等等。

罗宾斯《管理学》第十四章笔记：行为的基础第十四章：行为的基础学习目的：1.定义组织行为学的焦点和目的2.确定态度中的角色一致性3.解释满意度与生产率的关系4.描述霍兰德的个性—工作适应性理论5.描述归因理论6.解释管理人员如何能塑造员工的行为第一节解释和预测行为1.行为【behavior】人们的行动2.组织行为学【organizational behavior】对人们在工作中的行为的研究3.组织涉及的问题：1）可见的部分：战略，目标，政策与程序，结构，技术，正式权威，命令链2）不可见的部分：态度，知觉，群体规范，非正式交往，人际和全体间的冲突一．组织行为学的焦点组织行为学主要关注两个领域：1.个体行为。

这个领域主要是心理学家的贡献，包括态度、人格、知觉、学习和动机等课题。

2.群体行为。

包括规范、角色、团队建设和冲突。

这个领域主要来自于社会学家和社会心理学家的工作二．组织行为学的目的组织行为学的目的在于解释和预测行为。

管理者需要这种技能是因为要管理员工的行为。

员工的行为中重点是生产率、缺勤率和流动率。

第二节态度1.态度(attitudes)对目标、人或事物的评价2.态度的三种成分：1）态度的认知成分【cognitive component of an attitude】个人特有的信念、观点、知识和信息。

“歧视是错误的”就是一种认知。

2）态度的情感成分( affective component of an attitude )某种态度的情绪或感觉部分。

“我不喜欢乔恩，因为他歧视少数民族”3）态度的行为成分【behavioral component of an attitude】一种以特定方式对待某人和某事的意图。

回避乔恩。

为了简洁，态度这个词通常只指情感成分3.员工的三中最重要的态度：1）工作满意度【job satisfaction】个人对他的工作的一般态度2）工作投入【job involvement】雇员认同他的工作，积极参与，将工作绩效看作是自我价值的重要性的程度3）组织承诺【organizational commitment】雇员对组织的倾向性，表现为他对组织的忠诚、认同和参与一．态度与一致性研究表明，人们寻求态度的一致性和态度和行为的一致性。

第2章组织的多元化2.1 复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】考点一：多元化★1．美国劳动力的人口统计学特征如今，劳动力的多元化已经成为永久性转变，这意味着组织需要把多元化管理作为它们政策和实践的核心。

但性别、种族和民族群体之间的薪酬差异仍然存在。

劳动力老龄化始终是人力资源管理者关注最多的问题。

2．多元化的层次（1）表层多元化年龄、民族、性别、种族、宗教和残疾状况等人口统计因素主要反映了表层多元化，而非想法和感觉，这会导致员工通过刻板印象和假设来感知彼此。

（2）深层多元化随着人们相互了解的加深，会知道彼此之间更多重要的特（如人格和价值观），这些内容为深层多元化。

3．歧视歧视从辨别和区分的角度来说，是指注意到事物之间的差异，这本身不是坏事。

当我们谈论歧视的时候，指的是我们的行为被人们的刻板印象所影响。

歧视的形式有：歧视性的政策和做法、性骚扰、恐吓、嘲弄和侮辱、排序、言行粗鲁。

考点二：传记特征★1．年龄年龄与工作绩效之间的关系日益受到重视，年龄对绩效的影响主要表现在以下几点：（1）雇主认为年长员工具备许多优良品质，但缺乏灵活性，对新技术有抵触情绪。

（2）人们年龄越大，就越不愿意离开现有的工作岗位。

（3）年龄与缺勤之间存在负相关。

（4）年龄和工作任务绩效并不相关，老员工更有可能表现出公民行为。

（5）年龄与工作满意度之间的关系尚未有定论。

（6）抵制年龄歧视也许有利于提高组织的绩效水平。

2．性别在有关性别的争论中，最有争议的问题是女性能否把工作做得和男性一样好。

很多研究表明男女在工作能力上并没有显著差距。

但在现实生活中，性别角色仍然会影响我们的认知。

性别歧视对个体得影响表现在薪酬差异和因为“怀孕偏见”而导致的职业发展机会的限制。

减少性别歧视会对组织的整体业绩起到提升作用。

3．种族和族群种族是指人们用于识别和认同自己的生物遗传因素；族群则是另一套文化特点，它经常会与种族部分重叠。

他们与雇佣结果的关系表现为以下几点：（1）在雇佣环境中，当面临绩效评估、晋升决策及加薪等问题时，员工倾向于帮助同种族的同事，但这样的差异并不是始终存在，特别是当采用高度结构化的决策方法时。

第1章什么是组织行为学1.l 复习笔记一、管理者做什么管理者通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。

1. 管理者的职能20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。

今天这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。

(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。

(2)组织为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案。

(3)领导管理者就运用各种适当的方法，去影响组织的成员，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围，以便使管理的领导职能得到更大的发挥。

(4)控制为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查，一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。

2. 管理者的角色20世纪60年代末，麻省理工学院（MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。

这10种角色可以归纳为三大类：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。

(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。

(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。

(3)决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。

亨利·明茨伯格界定的10种管理角色如表1.1所示。

3. 管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。

(1)技术技能技术技能，指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能。

(2)人际技能人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。

组织行为学期末复习重点笔记(罗宾斯版)第一部分：导论:一、管理的职能计划：确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。

组织：决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。

领导：激励下属；指导别人的活动；选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突。

控制：对组织的绩效进行监控以保证事情按预期方向发展，以及纠正重大偏离。

二、管理者的角色明茨伯格界定的管理角色：三、管理者的三大技能技术技能：应用专业知识或技术的能力；人际技能：无论是独自一个人还是在群体中，能够与人共事、理解他人和激励他人的能力；概念技能：分析和诊断复杂的情况的智力水平。

四、组织行为学含义：组织行为学是研究组织中人的心理行为规律的一门科学，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。

组织行为学的研究三个层次：个体群体组织基本模型：A.因变量：一个受某自变量影响的反应 (也是组织行为研究者想了解的). 生产率：对效果和效率两方面的测量。

缺勤率：指的是没来上班的现象流动率：指员工永久地离开一个组织，这可能是主动行为也可能是非主动行为工作场所中的越轨行为：违反重要的组织规则，从而威胁组织和个人健康的主动性行为组织公民行为：是一种员工自决定的行为，它不包括在员工的正式工作要求当中，但这种行为无疑会促进组织的有效运作和作用工作满意度：代表的是态度而不是行为；于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉B.自变量：因变量变化的假设性原因；因变量的主要决定因素研究方法：历史发展第二部分：个体一、传记特征：对人的了解，最简单的、最容易得到的就是其基本状况信息，比如年龄、性别、婚姻状况等等。

这些信息被成为传记特点。

二、能力心理能力：从事心理活动所需要的能力心理能力维度：算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视觉、记忆力多维智力包括四个亚成分：认知、社会、情绪、文化。

组织行为学罗宾斯读书笔记组织行为学罗宾斯读书笔记「篇一」我有幸拜读罗宾斯大师的《管理学》﹝电子版﹞·走进大师的管理学世界，顿感新鲜，闪光的睿智化作盘盘美食，让人垂涎欲滴；食之久又感难咽，其博大精深让人无法寻着恰好的支点来消化这盘盘美味大餐；关掉word文档，起身步走却是沉思于中而念念不忘如何解其意。

管理学及组织行为学大师斯蒂芬·P·罗宾斯﹝StephenP.Robbins﹞所著的《管理学》为全世界300多所大学、商学院广泛采用，是为我国攻读MBA的学子们必修课，中国企业管理学习的经典。

在其开篇之际，罗宾斯这样写道：谨以此书献给濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们。

这样的话语多少有点悲壮，又有着“危言耸听”的意味。

随着我们跟同罗宾斯一起开始管理寻路之旅，罗宾斯恰如一位长者，用很诚恳却又意味深长的言语在帮助人们解惑之时，我们就会明白他为什么在开篇之际写下上面这样的话了头脑风暴从发问开始在学习《管理学》时，我们就是要开始一场“头脑风暴”，而这“头脑风暴”就是从发问开始的。

罗宾斯在书中每一章节都重复这样一句话：管理的道德困境。

在每章中都有着这样那样的实际存在问题，从“说假话是不对的吗”到“为谁节约成本”等等。

罗宾斯从现实发生的难以解决的问题中直面“道德的困境”，试图让读者自己来思考这样的问题，而他又从许多研究结果中给出一些数据，表达一些观点，一直在坚持管理变革研究的科学性。

这与其他管理书中那些经验教条或长篇大论管理道理不作实验研究的做法完全不同。

罗宾斯的出书目的很明显，他要交给读者的是一把开启管理学的“钥匙”，他要读者自己成为这本书的正真主人，从中读一回体验一回。

所以我们也就很自然的与作者同心，一起为“管理的道德困境”所出现的问题而不断地自我发问，从罗宾斯的管理学观点中理解问题的症结所在，结合其所提的建议在实际工作管理中开展头脑新思维风暴。

管理的变革罗宾斯长期致力于管理的变革，为此而做了不懈的努力，并获得不少成功。

斯蒂芬·P·罗宾斯-组织⾏为学笔记14版（⾃⼰整理）电⼦教案组织⾏为学·第⼀章什么是组织⾏为学组织内的员⼯和组织的合作者通常并⾮我们所假定的纯粹理性⾏为者，但是也并⾮他们的⼤部分⾏为都⽆法预测。

1、⼈际技能的重要性包含那些⽅⾯？理解⼈们的⾏为在决定管理者效能过程中有重要作⽤。

（1）决定管理者职业⽣涯发展能否真正腾飞。

（2）管理者⼈际技能的开发有助于组织吸引和留住⾼绩效员⼯。

（3）⼯作场所更加愉悦。

（4）理解冲突、管理他⼈。

（5）同事及上级间的社会关系与总体⼯作满意度之间存在⾼度相关关系。

（6）积极的社会关系也与更⼩的⼯作压⼒和离职意愿联系在⼀起。

（7）创造令⼈愉悦的⼯作环境能带来良好的经济效益。

2、在管理者职能、⾓⾊和技能⽅⾯，管理者能做什么？管理者通过他⼈完成⼯作。

他们做出决策、分配资源、指导他⼈的活动从⽽实现⼯作⽬标。

组织是⼀种⼈们有⽬的地结合在⼀起的⼀个社会单元，它由两个或者是多个个体组成，在⼀个相对连续的基础上运作，以实现⼀个或⼀系列的共同⽬标。

（8）【亨利·法约尔】管理者的职能有：计划、组织、领导和控制。

计划职能包括：确定组织⽬标、制定达成⽬标的总体战略、把计划分出各种层级；组织职能包括：负责组织结构的设计；领导职能包括：指导和协调员⼯⼯作；控制职能包括：监控、⽐较以及对可能的错误进⾏纠正等。

（9）【赫兹伯格】管理者的⾓⾊⼈际⾓⾊包括：头⾯⼈物、领导者、联络者；信息传递⾓⾊：监控者、传播者、发⾔⼈；决策⾓⾊包括：创业者、混乱处理者资源分配者、谈判者。

（10）【管理的技能】管理者的技能有技术技能、⼈际技能以及概念技能。

技术技能包括应⽤专业知识或技术的能⼒。

所有的⼯作都需要⼀定的专业知识，许多⼈的技术技能都是在⼯作中发展出来的；⼈际技能指的是，⽆论独⾃⼀⼈还是在群体之中，能够善于倾听、理解他⼈、与他⼈沟通、激励他⼈、⽀持他⼈的能⼒。

由于管理者是通过他⼈完成⼯作，所以他们必须具有良好的⼈际技能，才能进⾏有效的沟通、激励和授权。

组织行为学罗宾斯16版知识点总结嘿呀！以下就是关于《 组织行为学罗宾斯16 版知识点总结》啦。

第一，组织行为学的概念和重要性呢。

组织行为学是研究组织中个体、群体和结构对组织内部行为的影响，从而应用这些知识来提高组织绩效的学科。

哎呀呀，这可太重要啦！在当今竞争激烈的商业世界中，理解员工的行为和动机，以及如何有效地管理和引导他们，对于组织的成功至关重要呀！第二，个体层面的知识点哟。

个体的人格特质会对工作表现产生影响呢。

比如，外向型的人可能更适合需要与人频繁交流的工作，而内向型的人可能在需要专注和独立思考的岗位上表现出色。

还有知觉和决策，个体对信息的感知和处理方式不同，会导致不同的决策结果呀！动机理论也是关键，像马斯洛的需求层次理论，指出人们有生理、安全、社交、尊重和自我实现等不同层次的需求。

第三，群体层面的要点哇。

群体的发展阶段，从形成到成熟，每个阶段都有其特点和挑战。

团队的类型多样，工作团队、项目团队等等，不同类型的团队有不同的运作方式和目标。

群体决策既有优势，比如能汇集更多的想法和信息，但也可能存在一些问题，比如群体思维导致的决策失误。

第四，领导行为的知识点呢。

领导风格多种多样，有专制型、民主型、放任型等等。

有效的领导需要根据情境和下属的特点来选择合适的领导风格。

领导的特质和技能也很重要，比如诚信、沟通能力、战略眼光等。

第五，组织文化的部分呀。

组织文化是组织成员共同遵循的价值观、信念和行为准则。

它对员工的行为和态度有着深远的影响。

积极的组织文化能提高员工的满意度和忠诚度，促进组织的发展。

第六，组织结构和设计的内容哟。

不同的组织结构适用于不同的组织规模和业务需求。

比如，职能型结构、事业部型结构等。

合理的组织结构设计可以提高组织的效率和灵活性。

总之哇，组织行为学罗宾斯16 版的知识点涵盖了个体、群体、领导、文化和结构等多个方面，深入理解并应用这些知识，能够帮助组织更好地管理员工，提高绩效，实现可持续发展呢！哎呀呀，是不是感觉组织行为学很有趣很有用呀！。

第5章人格与价值观5.1 复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】考点一：人格★★★★1．什么是人格（1）人格的定义人格（personality）是个体对他人的反应方式和交往方式的总和。

（2）测量人格管理者需要了解人格测量的原因是，人格测试对雇佣新员工时的决策很有帮助，它能帮助管理者预测谁最适合某份工作。

①自我报告；员工根据一系列的评价指标进行自我评估。

②观察者评定测量法；这是一种独立的人格评定方法，由另一名观察者来评定员工的人格和绩效。

③大量研究表明，将自我报告和观察者测量这两种方法结合起来，可以更好地预测绩效。

（3）人格的决定因素人格是遗传和环境因素结合的产物，目前的研究倾向于认为遗传因素的重要性大于环境因素。

①遗传（heredity），遗传指的是那些一出生就已经确定了的因素。

遗传观点认为，根据染色体上基因的分子结构，可以全面解释个体的人格特征。

②可靠性（dependability）这一人格特征的测量分数会随时间增长而增长。

③人格特质，当某人在很多情形下都能展现出的持久的能够描述个体行为的特征，我们称其为此人的人格特质（personality traits）。

2．迈尔斯—布里格斯类型指标迈尔斯—布里格斯类型指标（Myers-Briggs Type Indicator，MBTI）是使用最广泛的人格框架之一。

（1）将个体区分为4个维度：①外向/内向型——外向型的人性格开朗、善于社交、充满自信。

内向型的人则安静、害羞。

②感觉/直觉型——感觉型的人注重实际，偏爱程序化和秩序化，并且注重细节。

直觉型的人依赖无意识的处理过程，关注事情的重点。

③思维/情感型——思维型的人运用理智和逻辑处理问题。

情感型的人则依赖个人的价值观和情绪。

④判断/感知型——判断型的人喜欢控制，偏爱充满秩序的结构化世界。

感知型的人灵活变通、顺其自然。

（2）每组中选择一种类型，在此基础上可以组合出16种人格类型，例如：①内向型/直觉型/思维型/判断型（INTJ型人）是幻想者，他们有创造性的思想，并有强大的内在驱动力，他们的特点是怀疑、批判、独立、决断，常常有些顽固。

组织行为学·第一章什么是组织行为学组织内的员工和组织的合作者通常并非我们所假定的纯粹理性行为者，但是也并非他们的大部分行为都无法预测。

1、人际技能的重要性包含那些方面？理解人们的行为在决定管理者效能过程中有重要作用。

（1）决定管理者职业生涯发展能否真正腾飞。

（2）管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效员工。

（3）工作场所更加愉悦。

（4）理解冲突、管理他人。

（5）同事及上级间的社会关系与总体工作满意度之间存在高度相关关系。

（6）积极的社会关系也与更小的工作压力和离职意愿联系在一起。

（7）创造令人愉悦的工作环境能带来良好的经济效益。

2、在管理者职能、角色和技能方面，管理者能做什么？管理者通过他人完成工作。

他们做出决策、分配资源、指导他人的活动从而实现工作目标。

组织是一种人们有目的地结合在一起的一个社会单元，它由两个或者是多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列的共同目标。

（8）【亨利·法约尔】管理者的职能有：计划、组织、领导和控制。

计划职能包括：确定组织目标、制定达成目标的总体战略、把计划分出各种层级；组织职能包括：负责组织结构的设计；领导职能包括：指导和协调员工工作；控制职能包括：监控、比较以及对可能的错误进行纠正等。

（9）【赫兹伯格】管理者的角色人际角色包括：头面人物、领导者、联络者；信息传递角色：监控者、传播者、发言人；决策角色包括：创业者、混乱处理者资源分配者、谈判者。

（10）【管理的技能】管理者的技能有技术技能、人际技能以及概念技能。

技术技能包括应用专业知识或技术的能力。

所有的工作都需要一定的专业知识，许多人的技术技能都是在工作中发展出来的；人际技能指的是，无论独自一人还是在群体之中，能够善于倾听、理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。

由于管理者是通过他人完成工作，所以他们必须具有良好的人际技能，才能进行有效的沟通、激励和授权。

概念技能是指管理者必须具备的足够的智力水平去分析和判断复杂的情况。

《管理学》《组织行为学》笔记详情Miss Lei2020-10-20 组织管理学第十章组织结构与设计1.组织结构的定义，主要目的2.组织设计的关键要素:A工作专门化B部门化C指挥连D管理跨度E集权与分权F正规化3.组织设计决策：有机式与机械式4.组织设计的权变因素：技术，战略，规模，环境不确定性5.常见的组织设计：简单型，职能型，事业部型6.现代的组织结构：团队结构矩阵型和项目型结构内部自治单位无边界组织学习型组织组织行为学第十六章组织结构的基础1.常见的组织设计：简单结构官僚结构矩阵结构2.组织设计的新方案团队结构虚拟组织无边界组织3.影响组织结构设计的因素规模技术环境管理学第十一章管理沟通与信息技术1.人际沟通过程方法障碍（过滤，选择性知觉，情绪，信息超载，防卫，语言，民族文化）克服方法（运用反馈，简化语言，积极倾听，控制情绪，注意非语言提示）2.组织中的沟通非正式与正式沟通沟通信息流向（下行，上行，斜行，横向）组织沟通的网络（链式，轮式，全通道式）（小道消息）3.理解信息技术4.技术如何影响管理沟通和组织组织行为学第十一章沟通1.沟通过程方向（自上而下自下而上水平沟通）2.人际沟通口头书面3.组织沟通正式的小群体网络（链式，轮式，全通道式）小道消息电脑辅助沟通知识管理4.沟通渠道的选择5.有效的沟通障碍过滤选择性知觉信息超载情绪语言沟通恐惧6.有关沟通的当前问题男性与女性之间的沟通障碍沟通中的沉默“政治上准确的”沟通跨文化沟通（高低文化情境文化指南）管理学第十二章人力资源管理1.人力管理的重要性2.人力资源管理的过程过程图工会3.人力资源规划当前评价（职务分析植物规范职务说明书）满足未来人力资源的需要4.招聘与解聘招聘方式员工推荐解聘方案5.甄选A甄选决策的结果（方块图）B信度和效度C甄选手段类别（申请表笔试绩效模拟检测面试履历调查体格检查）工作抽样评价中心D 上岗引导6.员工培训技能分类（技术的，人际关系的，解决问题的）培训方法（在职脱产）7.员工绩效管理（1）绩效评估方法书面描述法关键事件法评分表法行为定位评分法多人比较法（分组排序法个体排序法配对排序法）目标管理法三百六十度反馈法（2）薪酬与福利影响薪酬于福利的因素基于技能的薪酬8.职业发展管理者职业发展的成功要领9.人力资源管理当前面临的问题员工队伍多样化的管理性骚扰工作与生活的平衡组织行为学第十八章人力资源政策与实践1.人员选拔实践初始选拔（申请表背景核查）实质选拔（书面检测绩效检测面试）条件选拔（药检背景核查）2.培训与开发方案培训的类型（基本读写能力技术技能人际技能问题解决技能道德培训）培训方法个性化的正规培训方式，符合员工风格（阅读型观察型倾听型参与型）评估有效性（人格培训氛围）3.绩效评估A目的B评估内容（结果行为特质）C谁来评估（360度评估法）D绩效评估方法书面报告法关键事件法评定量表法行为定位评分法强迫比较法（小组顺序排序法个人排序法）目标管理法E改进评估的建议使用多个评估人有选择的评价培训评估人给员工提供豁免程序F提供绩效反馈4.国际人力资源管理实践（人员选拔绩效评估）四种文化维度下的绩效评估5.管理组织中的多元化工作与生活的冲突（减少工作与生活冲突的方法）多元化培训管理学第十三章变革与创新管理1.表格的力量外部力量（市场政府技术劳动力市场经济变化）内部力量（组织战略劳动力队伍薪酬与福利新设备员工的态度）管理者作为变革推动者2.变革过程的两种不同观点风平浪静观（卢因的三步骤变革过程）急流险滩观3.变革管理A变革类型（结构变革技术变革人的变革）组织发展的技术（发展更有效的人际关系的建议）B应对变革的阻力原因（不确定性担心个人损失顾虑是否符合组织利益）减少阻力的技术（a教育与沟通b参与c促进与支持d谈判e操纵与合作f强制）4.变革中的新问题A组织文化变革对适合变革的情境的认识（危机易人小弱）如何实现变革B持续的质量改进和流程再造C处理员工压力压力来源（个人的职务的）症状减缓压力（组织因素个人因素）5.激发创新A创造与创新B创新的激发与培育创新的因素（结构因素文化因素人力资源因素）组织行为学第十九章组织变革与压力管理1.变革的动力（劳动力性质技术经济冲击竞争社会潮流世界政治）2.推行有计划的变革（目标内外推动着的区别）3.变革的阻力公开的与直接的潜在的与延后的变革的阻力（个体组织）克服变革的阻力（a教育与沟通b参与c 支持与承诺d谈判e操纵和收买f 选择接受变革的人g 强制）4.推行变革的具体做法卢因的三步模型科特的八部计划模型行动研究（诊断分析反馈行动评价）组织发展（组织发展的基本价值观）（敏感性训练调查反馈过程咨询团队建设群体间关系的开发价值探索）5.当代管理者面对的变革问题工作场所的技术（持续改进过程流程再造）创建学习型组织（单环与双环学习特点管理变革（文化制约）6.工作压力及其管理压力压力的潜在来源（环境组织个体压力的累加性）个体差异（认知工作经验控制点自我效能感敌意）压力的后果（生理心理行为）管理压力（个人组织）领导管理学第十四章行为的基础关注领域目的1.态度✓态度的三种构成成分（认知情感行为）✓与工作相关的三种态度✓（工作满意度工作投入组织承诺）✓态度与一致性✓认知失调理论（减少失调的愿望的由那些因素决定）2人格✓人格特质迈尔斯-布瑞格斯类型指标（MBTI）（社交倾向资料收集决策偏好决策风格）大五人各模型（外倾性随和性责任意识情绪稳定性经验开放性）✓情绪智力（五个维度：自我意识自我管理自我激励感同身受社会技能）✓从人格特质预测行为（控制点马基雅维利主义自尊自我控制冒险性）✓不同文化下的人格类型✓对管理者的意义（约翰霍兰德的“人格—特质匹配理论”）3知觉影响知觉的因素（知觉者目标情境）归因理论判断他人时常走的捷径（有选择的接受假设相似性刻板印象晕轮效应）4学习➢操作性条件反射➢社会学习（注意保持复制强化）➢行为塑造组织行为学第二章个体的行为基础1 能力心理能力（维度：算术语言理解知觉速度归纳推理演绎推理空间视知觉记忆力）智力分类（认知社会情绪文化）体质能力2 传记特点年龄（重视离职率缺勤率生产率工作满意度）性别种族任职时间3学习A学习理论经典条件反射理论操作性条件反射理论社会学习理论B行为塑造方法：强化（积极消极忽视）强化程序（间断连续）行为校正存在问题组织行为学第三章态度和工作满意度1.态度的构成2.态度决定行为3.态度的类型工作满意度工作参与组织承诺（情感承诺持续承诺规范承诺）其他工作态度（组织支持感员工敬业度工作态度之间的差异）4.工作满意度测量（单一整体评估法综合评价法）影响因素（工作本身薪酬晋升机会金钱）对工作场所的影响A表现（退出建议忠诚怠工）B工作绩效C组织公民行为D客户满意度E缺勤率F流动率G工作场所中的越轨行为组织行为学第四章人格与价值观1.人格的决定因素（遗传环境）2.人格特质迈尔斯—布瑞格斯类型指标（外/内向型领悟/直觉性思维/情感性判断/感知型）大五人各模型（外倾性随和性责任心情绪稳定性经验开放性）3.主要的人格特质对组织行为的影响核心自我评价马基雅维利主义自恋自我监控冒险性A型人格主动型人格4.价值观（1）不同文化下的价值观：（霍夫斯泰德评估文化的构架）A权利距离B个人主义和集体主义C男性气质和女性气质D不确定性规避E长短期取向（2）用来评估文化的GLOBE决断性未来取向性别差异权利距离不确定性规避个人主义与集体主义组内集体主义绩效取向人本主义5.人格价值观与工作场所（1）约翰霍兰德的“人格—工作匹配理论”（现实性研究性社会性传统型企业型艺术型）组织行为学第五章知觉与个体决策1.影响知觉的因素2.对他人做出的判断归因理论判断他人时常走的捷径（选择性知觉晕轮效应对比效应投射作用刻板印象）捷径在组织中的具体运用（招聘面试绩效期望自我实现语言种族轮廓绩效评估）3.直觉和个体决策之间的关系4.如何做出决策（1）例行决策模型步骤（界定确定分配开发评估选择）假设（问题清晰选项已知偏好明确稳定没有时间费用的限制最终选择效果最佳）（2）在决策中提高创造性创造性的三要素模型（专业知识创造性的思维潜能内在任务动机）5.在组织中做出实际的决策有限理性常见的偏见和错误（过分自信的偏见锚定偏见验证偏见易获性偏见代表性偏见承诺升级随机错误赢家诅咒事后聪明偏差）直觉模型（八种情况）个体差异（人格性别）组织的限制（绩效评估奖励体系正规规则系统中强加的时间限制历史惯例）文化差异6.决策中的道德问题三种道德决策标准（功利主义注重人权注重公正）管理学第十五章理解群体与团队1.群体的发展阶段（形成震荡规范执行解体）2.基本的群体概念角色规范和遵从（阿希实验）地位系统群体规模（搭便车效应）群体内聚力群体内聚力与生产力的关系（方块图）冲突惯例（冲突的三种观点；冲突与绩效的关系）3.群体决策优势与劣势比较群体与个体决策的指标（精确性速度创造性受接纳的程度效率）提高群体决策的技术（电子会议提名小组技术头脑风暴）4.理解群体工作的行为（1）群体规模内部冲突水平成员遵从群体规范的压力）图示：（2）作用于群体的外部环境（8个）（3）群体成员资源（个人能力人格特点）（4）群体结构（变量：角色规范地位规模正式领导）（5）群体运行过程（信息交流处理群体决策领导行为权力运作处理冲突）（6）群体任务（简单复杂）5工作团队的类型（分类依据—目的结构成员持续时间）职能型团队自我管理团队虚拟工作团队跨职能团队6高绩效工作团队的特点✓清晰的目标✓相关的技能✓相互的信任✓统一的承诺✓良好的沟通✓谈判的技能✓恰当的领导✓内部的支持和外部的支持7管理工作团队（计划组织领导控制）（收益分成）组织行为学第九章群体行为的基础1.群体的分类命令任务利益友谊型人们为什么要加入群体2.群体的发展阶段五阶段模型用于有截止日期的临时群体的模型3.群体结构角色（角色认同角色知觉角色期待角色冲突心理契约规范：霍桑研究规范的主要类型：形象，社交约定资源分配从众（参照性群体）工作场所的越轨行为地位（1）地位获得的三种来源（2）地位与规范，群体互动，公平，文化的关系规模（社会惰化）内聚力（群体内聚力与绩效规范和生产率的关系）矩阵图4.群体决策与个体决策5.群体思维和群体偏移群体思维的症状出现的情境管理者怎么做6.群体决策技术（互动群体头脑风暴名义小组技术电子会议）组织行为学第十章理解工作团队1.团队与群体的差异团队的类型（问题解决型自我管理团队交叉功能型虚拟团队）2.建设高绩效团队（1）外界条件（资源领导氛围体系）（2）团队构成（成员的能力人格特点角色配置多样化团队规模队员的灵活性队员偏好）（3）工作设计（4）过程（共同目的具体目标团队功效冲突水平社会惰化）3.如何使个体转化为团队成员挑战塑造（选拔培训奖励）管理学第十六章激励员工1.动机的关键要素（努力组织目标需要）2.早期的动机理论A马斯洛的需求层次理论B麦格雷戈的X理论和Y理论C赫茨伯格的激励—保健理论3.当代的动机理论◆麦克李兰的三种需要理论◆目标设置理论（参与反馈影响因素◆强化理论◆具有激励作用的工作设计工作扩大化工作丰富化工作特征模型A（技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性工作反馈）B 如何拓展工作◆公平理论（参照对象）◆期望理论4.当代动机问题（1）激励多元化的员工队伍（2）绩效工资方案（3）账目公开管理（4）激励新型劳动力4激励员工的一些建议（8个）组织行为学第六章基本的动机概念1.动机的三个关键要素（强度方向坚持性）2.早起动机理论需要层次理论X理论和Y理论双因素理论5当代动机理论（1）麦克莱兰的需要理论（2）认知评价理论（3）目标设置理论（具体的困难的反馈参与权变因素假设文化制约）（1）自我效能感即“社会认知理论”（如何提升）（2）强化理论（3）公平理论四种参照比较分配公平程序公平互动公平（4）期望理论6 整合组织行为学第七章动机：从概念到应用1.通过改变环境的本质进行激励（1）工作特征模型A（技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性工作反馈）B激励潜能分数（2）重新设计工作（工作轮换工作扩大化工作丰富化）（3）可替代性工作安排（弹性时间制工作分担远程办公）（4）不要忘记能力和机会能力＊动机＊机会表现机会2.员工卷入方案（参与管理代表参与质量圈）3.奖励员工支付什么——薪资结构如何支付——浮动工资方案（计件工资绩效工资奖金利润分成收入分成员工持股计划）技能工资方案灵活福利内在奖励：员工认可方案管理学第十七章领导1.管理者和领导者2.早期的领导理论（1）特质理论（内在驱动力领导愿景诚实与正直自信智慧工作相关的知识）（2）行为理论艾奥瓦大学的研究（独裁型风格与民主型风格）俄和俄州立大学（定规维度关怀维度）密歇根大学的研究（员工导向生产导向）管理方格（乡村俱乐部型团队型中庸之道型任务型贫乏型）3.权变的领导理论（1）费德勒模型✓确定情境因素的三个权变维度（领导者成员关系任务结构职位权力）（2）赫塞布兰查德的情景领导理论✓成熟度与能力和愿望✓四种领导风格（告知推销参与授权）✓模型（3）领导者参与模型✓权变因素✓领导风格（独裁个别磋商群体磋商推动于促进授权）（4）路径—目标理论✓四种领导行为（指示型支持型参与型成就取向型）✓环境的权变因素✓下属的权变因素6有关领导的最新观点（1）事务型领导与变革型领导（2）领袖魅力型领导与愿景规划型领导（3）团队领导团队领导者的具体角色7有关领导的当前问题（1）领导者与权力（五种来源：法定强制奖赏专家参照）（2）创建信任的文化✓信誉✓信任的五个维度✓如何构建信任（3）通过授权领导（4）性别与领导（5）领导风格与文化（6）有时领导没有必要组织行为学第十二章领导的基本观点1.特质理论2.行为理论✓俄核俄州立大学的研究（结构维度和关怀维度）✓密歇根大学（员工导向生产导向）✓管理方格3.权变理论4.费德勒模型（1）人质资源理论（2）赫塞-布兰查德的情境理论、（3）领导者—成员交换理论（4）目标-路径理论（5）权变变量和预测（6）领导者参与模型组织行为学第十三章当代领导问题1.2.鼓舞人心的领导理论领袖魅力型（如何影响下属第五级领导）变革型（交易型与变革型）3诚信领导信任的维度三种信任类型信任的基本法则4当代的领导角色团队领导（角色）导师制自我领导（建议）在线领导5对领导观念的挑战作为一种归因的领导领导者的替代因素和抵消因素6发现和创造有效的领导选拔培训管理学计划管理学第六章制定决策：管理者工作的本质1.决策制定的过程识别—确认—分配权重—开发—分析—选择—实施—评估2.决策的普遍性3.作为决策的管理者（1）制定决策：理性有限理性直觉（承诺升级）直觉（经验价值观认知潜意识发动）（2）问题和决策类型机构良好的问题和程序化决策（程序规则政策）结构不良的问题和非程序化决策（集成（3）决策制定的条件确定性风险性不确定性（4）决策风格命令型分析型概念型行为型管理学第七章计划的基础1.为什么要制定计划目的计划和绩效的联系2.管理者如何制定决策（1）目标和计划在计划工作中的作用分类：宽度时间具体性使用频率（2）设立目标传统的目标设立过程设计良好的目标的特征目标设立的步骤（3）开发计划计划工作的权变因素（层次环境时间）3 计划工作当前面临的问题（1）对计划的批评（2）动态环境下管理学第八章战略管理1.战略管理过程确定—SWOT—构造—实施—评估（核心能力机会威胁识别组织的威胁）2.组织战略管理的类型（1）公司层战略大战略——增长紧缩稳定稳定（2）事业层战略AB产业中的各种竞争力量C成本领先战略差异化战略焦距战略（3）职能层战略管理学第九章计划工作的工具和技术1.评估环境的技术（1）环境扫描竞争对手情报全球扫描（2）预测预测技术（定性与定量有效性）定量预测：时间序列分析回归模型等定性预测：评估小组意见销售人员意见顾客评估（3）标杆比较步骤：成立收集分析准备和实施2 分析资源的技术（1）预算类型：现金收入费用利润改进预算的建议（2）排程甘特图负荷图PERT图（3）盈亏分析平衡盈亏平衡点公式（4）线性规划3 现代计划技术脚本计划（防备意外事件）控制管理学第七章计划的基础1.三种控制系统（市场官僚小集团）2.控制过程✓衡量四种方法：个人观察统计报告口头汇报书面报告走动管理✓比较✓纠正（采取管理行动）改进实际工作修订标准3.控制的类型前馈同期反馈4.有效的控制体统的特点（准确性及时性经济性灵活性可理解性合理的标准战略地位强调例外多重标准纠正行为）5.控制中的权变因素规模职位和层次分散程度组织文化活动重要性6.当代控制问题工作成所的隐私员工偷窃工作成所暴力管理学第十九章作业及价值链管理1.作业管理及作业系统（输入转化输出）2.作业管理的重要性及战略地位3.价值链管理的目标4.要求：协调与合作技术投资组织过程领导员工组织文化和态度5.实施价值链管理的优势（销售量成本市场分额存货质量交货速度后勤客户）6.实施价值链的障碍（组织障碍文化态度能力要求人员）7.当代作业管理的问题电子制作技术的作用质量领先（质量计划组织领导控制）质量目标（ISO9000 6 ）组织行为学第二十章控制组织绩效1.衡量组织绩效的重要性（资产管理提供顾客价值的能力组织名誉衡量组织知识）2.衡量组织绩效组织生产率组织有效性产业中的排名3.衡量和监控组织绩效的工具✓财务控制传统的财务控制的方法（流动性杠杆活动性收益率）其他的衡量标准：经济附加值EVA 市场附加值MVA ✓信息控制✓平衡计分卡方法✓最佳实践的标杆比较执行标杆比较的步骤4.帮助组织获得高绩效中经历的角色选择设计付诸行动5.常见的绩效衡量和报告问题过多的细节，多读复杂的衡量标准冲突报告绩效数据和和目标之间的不相关不相关的数据资源用户化的失败复杂的图表管理学第一章1.管理者（组织层次矩阵图管理的效率和效果）2.管理职能和过程3.管理角色（眀茨伯格的管理角色理论（14种）人际关系角色—信息传播—决策制定）4.管理技能（技术人际概念）5.管理系统6.在不同的情境中进行管理（权变变量：组织规模任务技术的例行程度环境的不确定性个体差异）7.组织的特征（目的结构人员）8.管理的普遍性（规模领域类型层次）管理学第二章管理的昨天和今天1.管理的历史背景（劳动分工产业革命）2.科学管理弗雷德里克·W·泰罗（四条管理原则）吉尔布雷斯夫妇3.一般行政理论亨利·法约尔14条管理原则马克思韦伯理想的官僚行政组织4.管理的数量方法（或称为“运筹学”或“管理科学”）查尔斯·桑顿5.理解组织行为罗伯特·欧文（工作条件环境）雨果·芒斯特伯格（工业心理学）玛丽·福莱特（人员导向）切斯特·巴纳德6.当前的趋势和问题（1）全球化（2）劳动力多元化（老龄化）（3）B2B B2C C2C G2B; 电子企业;电子企业介入的领域）（4）在电子领域中进行管理（5）对创新和弹性的需要（6））（7）学习型组织和知识管理（学习型与传统型的区别）（8）工作场所的精神境界管理学第三章组织文化与环境：约束力量1.管理者的万能论和象征论2.组织文化维度（1关注细节2成果导向3员工导向4团队导向5进取型6稳定性7 创新与风险的承受力）强文化与弱文化文化来源：创始人第一批人如何学习文化3 外部环境具体环境（顾客供应商竞争者公众压力团体）一般环境（经济条件政治/法律条件社会文化条件人口条件技术条件全球条件）4.环境对管理者的影响利益相关者关系（顾客社会和政治活动团体敬重你跟着贸易和行业协会政府媒体供应商社区股东工会雇员）利益相关者关系矩阵图（维度：环境不确定性和重要性）管理学第四章全球环境中的管理1.三种全球观点（民族多国全球）2.区域性贸易联盟（EU NAFTA ASEAN）3.不同类型的全球组织（多国跨国无国界）4.如何走向全球化阶段Ⅰ被动反应：出口进口阶段Ⅱ明显的主动进入雇用代理商或者与国外的制造商签订合同阶段Ⅲ建立国际性公司（许可证贸易/特许经营—战略同盟—合资企业—外国子公司）5.在全球环境中进行管理（1）法律—政治环境（2）经济环境（3）文化环境（格尔特·霍夫斯泰德7影响管理者全球适应性的因素（任职前任职期间个人工作组织文化组织社会化非工作因素）管理学第五章社会责任与管理道德1.两种社会责任的观点（古典观点社会经济学观点）2.赞成和反对社会责任的争论3.从义务到响应社会责任社会义务社会响应4.社会责任和经济绩效（社会筛选屏障）5.以价值观为基础的管理（1）共享价值观的作用（指导塑造影响建立）（2）建立共享的价值观8管理的“绿色化”走向绿色化的方式（法律市场利益相观者活动家）9管理道德四种道德观（功利观权利观公正理论观社会契约整合理论）影响因素道德的发展阶段（前习俗习俗原则）。

罗宾斯《组织行为学》（第16版）的笔记和课后习题（含考研真题）详解-第四章至第六章【圣才出品】第4章情绪与心境4.1复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】考点一：情绪和心境是什么★★★1．情感、情绪和心境的区别与联系（见表4-1）表4-1情感、情绪和心境的区别与联系2．对情绪的研究（1）许多研究者曾试图把众多情绪限定在一个更基础的情绪集合中，但也有研究者认为，分出基本的情绪毫无意义。

（2）心理学家试图通过研究面部表情来识别基本的情绪，但却发现这一过程相当困难。

（3）心理学家和哲学家永远不可能在基本的情绪集合方面达成一致，甚至在是否存在基本情绪这样的问题上也无法达成一致。

（4）许多研究人员都认同以下六种基本且普遍的情绪——愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶和惊奇。

在这一系列的情绪中，两种情绪越是邻近，就越有可能被混淆。

3．情绪的作用（1）对理性思考很重要。

（2）反映对周围世界的认知。

（3）道德判断更多受情绪而不是认知的影响，但通常我们的观点与此相反，尤其是当这些判断与群体成员相一致时。

考点二：情绪劳动★★★★情绪劳动是指员工在工作过程中与人交往时表现出符合组织要求的情绪。

与情绪劳动有关的概念，见表4-2。

表4-2与情绪劳动有关的概念考点三：情感事件理论（见表4-3）★★★★★表4-3情感事件理论考点四：情绪智力★★★★情绪智力是一个人感知自我和他人情绪、理解这些情绪的意义、在传递模型中相应调节自己的情绪的能力。

1．情绪智力的支持意见（1）直觉吸引力。

（2）情绪智力可以预测重要的指标。

（3）情绪智力有生物基础。

2．情绪智力的反对意见（1）定义有争议。

（2）无法测量。

（3）情绪智力只是换了种说法的人格。

考点五：情绪调节★★★★1．情绪调节是指在情绪低落的时候试图让自己振作起来，或者在愤怒的时候努力使自己平静下来。

情绪调节背后的中心思想是识别并调整所感受到的情绪。

情绪管理能力是预测某些工作绩效和组织公民行为的强有力的指标。

第三章 态度与工作满意度3.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、态度态度是指关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对某一对象的内心感受。

态度具有复杂性。

1．态度的构成（1）态度主要由三部分组成：认知、情感、行为。

①认知成分。

认知成分是对事物方式的一种描述或信念。

它为情感成分奠定了基础。

态度与工作满意度②情感成分。

情感成分是态度中的情绪或感受部分，情感能够导致行为结果。

③行为成分。

行为成分是指个体以某种方式对某人或某事做出行动的意向。

（2）态度的三个组成部分的相互关系态度的三个组成部分的相互关系如图3-1所示。

图3-1 态度的组成部分若一名员工没有获得他期望中的晋升，而他的同事获得了这次机会。

可以从三个组成部分来看该雇员对主管的态度：该雇员认为他应该获得这次晋升机会（认知），他非常讨厌他的主管（情感），他正在寻找一份新工作（行为）。

虽然一般认为认知导致了情感，而情感又导致了行为，但是，这些组成部分通常很难进行区分。

在组织中态度很重要，因为它会影响工作行为。

2．态度总是决定行为吗？有关态度的早期研究假定，态度作为原因影响到行为，人们所持有的态度决定了他们所做的事。

20世纪60年代末，利昂·费斯廷格提出行为决定态度。

（1）认知失调认知失调是指个体可以察觉到的两个或更多态度之间，或者行为和态度之间的任何不一致。

人们在他们的态度之间或态度与行为之间寻求一致性。

他们或者改变态度或行为，或者使自相矛盾更合理化。

（2）调节变量态度方面最有力的调节变量是：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验。

①重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自已所看重的个体或群体的认同；②容易回忆起来的态度比那些不容易从记忆中提取出来的态度更可能预测行为；③当社会压力在某种程度上非常强大时，态度与行为之间更可能出现差异；④如果个体对于态度所针对的事件有着直接经验，态度和行为之间的关系很可能更显著。