第五章决策与决策方法决策是管理者识别并解决问题或利用机会主体目的的过程。
本质决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
因为最优原则需要：全部有关信息；了解所有信息价值，穷举方案；准确预测执行后果决策的依据是适量的信息决策的理论古典决策理论：是基于“经济人”假设提出的，假设作为决策者的管理者是完全理性的古典决策理论的主要内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。
决策理论行为决策理论：人的理性是有限的；决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用；由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的；在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用；决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
决策的过程诊断问题(识别机会) 获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性明确目标确定想要获得的结果的数量和质量拟定方案必须把试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。
筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。
执行方案评估效果执行方案方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，需要作思想工作，让他们认识到方案对长远或全局的影响。
必要时，还应作出相应补偿。
方案的实施需要得到员工的支持：将目标分解，实行目标责任制；（责）善于授权，做到责权对等；（权）设计合理的报酬制度，根据目标完成情况实施奖惩（利）评估效果对方案执行效果的评估是指将方案的实际执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，对发现的偏差找出原因，并采取相应措施。
决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程。
第三节决策的影响因素环境因素：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场的地位组织自身的因素：组织文化；组织的信息化程度；组织对环境的应变模式决策问题的性质：问题的紧迫性；问题的重要性决策主体的因素：个人对待风险的态度；个人能力；个人价值观；决策群体的关系融洽的程度环境因素环境的稳定性：较稳定的情况下，组织过去针对同类问题所做的决策具有较高的参考价值，决策一般由中低层管理者进行。
环境剧烈变化的情况下，决策常紧迫，非程序化，一般由高层管理者进行。
市场结构：垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想；激烈竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。
买卖双方在市场的地位：卖方市场时，各种决策的出发点是组织自身的生产条件和生产能力；买方市场时，各种决策的出发点是市场的需求情况。
组织自身的因素组织文化：在保守型文化中，那些维持现状的行动方案易被选中；在进取型文化中，那些带来变革的行动方案易被选中。
组织文化是否具有伦理精神也影响决策，是采取符合伦理的行动方案，还是为达目的而不择手段。
组织的信息化程度：信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。
另外，在高度信息化的组织中，决策者的意图易被人理解，决策者也易得到反馈，进而使决策方案能根据实际情况进行调整。
组织对环境的应变模式：随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定。
决策问题的性质问题的紧迫性：如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，则称为时间敏感型决策；相反则称为知识敏感型决策。
时间敏感型决策中，快速行动要比如何行动更重要，但应尽量将时间敏感型决策转化为知识敏感型决策。
问题的重要性：越是重要的问题：（1）高层重视；（2）群体决策；（3）需要决策者慎重决策决策主体的因素个人对待风险的态度：决策者对待风险的有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。
不同态度会影响行动方案的选择。
个人能力：决策者的对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策；获取信息的能力越强，越有可能加快决策的速度并提高决策的质量；沟通能力越强，提出的方案越易获得通过；组织能力超强，方案越容易实施个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策决策群体的关系融洽程度：影响较好的行动方案被通过的可能性；影响决策成本。
集体决策与个人决策优点：群策群力能更大范围地汇总信息；能拟订更多的备选方案；能得到更多的认同；能更好地沟通；能作出更好的决策缺点：花费更多的时间；产生从众现象；责任不明等决策的分类初始决策（零起点）和追踪决策（非零起点）程序化决策（涉及例行问题），非程序化决策（涉及例外问题）确定型决策：每个方案只有一个确定结果风险型决策：每个方案有多个结果，但知各结果出现的概率不确定型决策：不知道每个方案有几种结果，或不知道各结果出现的概率定性决策方法：集体决策方法头脑风暴法原则（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励独立思考，奇思妙想；（4）可以补充和完善已有的建议。
名义小组技术：独立思考，提出决策建议；陈述各自意见；投票德尔菲技术：选择专家；独立发表意见；反馈；统一有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法（波士顿矩阵）纵轴—业务增长率；横轴—相对竞争地位扩张明星单位，有选择地发展幼童单位，维持金牛单位，收缩、放弃瘦狗单位和部分幼童单位。
金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分幼童单位。
政策指导矩阵(荷兰皇家–壳牌公司)确定型决策和风险型决策的方法确定型决策的方法：线性规划、量本利分析风险型决策的方法：最大期望收益准则：期望收益值最大期望效用准则：期望效用值面对小概率事件需要注意风险多阶段决策问题与决策树计算机模拟决策方法不确定型决策方法悲观法：小中取大乐观法：大中取大最小最大后悔值法某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益第六章计划与计划工作计划：用文字和指标形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
计划工作是对决策所确定任务和目标提供一种合理的实现方法。
内容上均包括5W1H计划与决策这是两个既相互区别、又相互联系的概念区别是因为两项工作需要解决的问题不同：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。
联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
计划的性质计划工作是为实现组织目标服务。
决策活动为组织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式的选择；计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步的展开和细化计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性。
最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。
计划工作要追求效率计划的类型业务计划：供、产、销、物财务计划：财人事计划：人财务计划和人事计划是为业务计划而服务的，是围绕业务计划而展开的战略计划：长期性与整体性。
它的实施是组织活动能力的形成与创造过程。
战术性计划的实施是对已经形成的能力的应用。
具体性计划和指导性计划计划的类型程序性计划和非程序性计划计划的层次体系1、目的或使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。
它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。
2、目标3、战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。
4、政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。
它允许对某些事情有酌情处理的自由。
计划的层次体系5、程序是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。
它详细列出完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。
6、规则。
它详细、明确地阐明必需行动或无需行动，其本质是一种管理决策。
它是最简单形式的计划。
程序是一系列规则组成；但规则也可单独存在。
它们均旨在约束思想。
7、方案（规划）是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。
8、预算是一份用数字表示预期结果的报表。
计划的编制过程确定目标认清现在研究过去预测并有效地确定计划的重要前提条件拟定和选择可行的行动计划制定主要计划制定派生计划制定预算，用预算使计划数字化第七章战略性计划与计划实施战略性计划指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。
战略性计划的内容：远景和使命陈述战略定位：通过战略环境分析，确定企业在行业中的合适地位战略选择远景和使命陈述：1、核心意识形态(1)核心价值观念：组织持久的和本质的原则(2)核心目标：企业存在的理由和目的2、远景展望(1)10—30年的宏伟、大胆、有难度的目标(2)生动逼真的描述第二节战略环境分析天（一般环境）：政治、经济、社会、技术、自然地（行业环境）：竞争力量分析彼（竞争对手）已（企业自身）：价值链顾客（目标市场）：总体市场分析——市场细分——目标市场确定——产品定位战略制定的原则：扬长避短；趋利避害；满足顾客外部一般环境(天)政治环境：国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
经济环境。
宏观经济环境指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
技术环境：与经营活动有关的技术手段的发展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况等。
自然环境：企业经营所处的地理位置气候条件，资源禀赋状况三、行业环境分析(地)（一）行业竞争分析五种竞争力量1、现有企业间的竞争研究(1)现有竞争者的力量和数量(2)产业增长速度(3)固定或库存成本(4)产品特色或转移购买成本(5)生产能力增加状况(6)竞争对手类型(7)战略利益相关性(8)退出成本2、入侵者的研究某一行业被入侵的威胁大小主要取决于：行业进入障碍规模经济产品差别化转移购买成本资本需求在位优势政府政策替代品替代品分析主要包括两个内容：⑴判断哪些产品是替代品？⑵判断哪些替代品可能对本企业的经营构成威胁？买方的讨价还价能力影响因素1、买方是否大批量或集中购买2、买方这一业务在其购买额中的份额大小3、产品或服务是否具有价格合理的替代品4、买方面临的购买转移成本大小5、本企业产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入6、买方是否采取后向一体化7、买方行业获利状况8、买方对产品是否具有充分信息供应者的讨价还价能力影响因素1、要素供应方行业的集中化程度2、要素替代品行业的发展状况3、本行业是否是供方的主要客户4、要素是否是该企业的主要投入资源5、要素是否存在差别化或转移成本6、供应者前向一体化的可能性(三)竞争对手分析(彼)1.识别主要竞争对手(1)不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业(2)进入本行业可以产生明显的协同效应的企业(3)由其战略实施而自然进入本行业的企业(3)后向或前向一体化进入本行业的买方或供方2. 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各种不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。
