全套人力资源管理体系设计方案(极具指导性)_图文.ppt

企业成长期人力资源管理特点（二）
人力资源 多表现低高配置，即低能力的人配置到较高位置上。主要原因是：新进人员熟悉企业环境 配置 慢、不能迅速认可企业文化;技术人员不能赶上技术发展趋势、技术优势减弱;市场人员不 能充分了解产品和市场情况，服务能力不足;管理人员难以行使有效的职能;
人人力力资 资源源管配理置的上重时因点，此是多向表绩专现效业高管化高、配理规置和范，薪化即酬转高变能管。力理的能人够配置基到于较个高人位置来上实; 施，要加强对员工行为的考核，以确保规章制 这一薪阶段酬企特业点典型度的的特征贯是彻产，品或同服时务该有阶市场段扩企大业、的部门发增展多任、务规模是扩比大较，重企业的的，生因产此人员对和员销工售人的员薪也酬大与量增绩加效;处管于理这都一时要期与的企业 员工数量会越来越目多标，但与靠结创果业者联个系人起或来几个，人这维样持才企业能运更行好的地粗放激型发管大理家已经的不工再作适积应企极业性发与展，主需动要性有。更高效率的规范化管理来促
成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，企业发展战略的核心是如何使企业获 得持续、快速、稳定的发展。这一阶段企业典型的特征是产品或服务有市场扩大、 部门增多、规模扩大，企业的生产人员和销售人员也大量增加;处于这一时期的企业 员工数量会越来越多，但靠创业者个人或几个人维持企业运行的粗放型管理已经不 再适应企业发展，需要有更高效率的规范化管理来促进企业发展;企业需要留住专家， 并且确保员工的早期对企业的忠诚能维持，企业要发展下去，不但要留住内部的优 秀人才，还需要从内部选拔和从外部招聘相应的技术、管理、市场人员;企业对人力 资源数量的需求不断增长，不但要得多、而且要得急;企业对员工素质有更高的要求， 不但要求拿来就能用，而且要求上手快;由于规模的扩大、人员的增多，因此需要设 置不同的部门，这就要进行细致的工作分析，来界定各个部门与部门内部成员之间 的工作与活动;这要求人力资源就必须改变状况，由专业的人力资源管理人员或部门 实施管理。

人力资源管理体系设计草案一、关于人力资源治理体系的设计思路---------------2二、组织机构设计草案------------------------------------6三、人员编制设计草案------------------------------------8四、劳动人事治理制度------------------------------------11五、船员劳动合同书---------------------------------------14六、退休人员返聘协议书---------------------------------17七、职员手册------------------------------------------------18八、薪酬制度------------------------------------------------25附：组织机构图公司岸基人职员资分析表船舶工作人职员资分析表工资改革草案关于人力资源治理体系的设计思路按：本次人力资源治理体系设计的思路要紧以贯彻首旅集团提倡的“专业化分工、集约化经营、规范化治理”的指导方针，在规范化的基础上推行“观念创新、治理创新、机制创新”，以弘扬“业绩为先、创新为源、团队为上、以人为本”的企业文化，故设计思路要紧表达在：一是分配上坚持奖勤罚懒、奖优罚劣、动态治理。

表达多劳多得、优劳优得、不劳不得、奖惩分明的原则；表达个人收入高低取决于公司整体效益的高低，取决于本人工作绩效的高低，取决于劳动力市场化价格的高低的原则；表达动态工资高于固定工资、强化绩效考核、拉大分配差距的原则。

二是用人上坚持以岗聘人、竞争上岗。

大力精干编制、因事设岗；实行双向选择、竞争上岗，实现能进能出、能上能下。

三是治理上坚持精简高效的扁平化治理。

依照公司内外环境，有效整合组织结构和人员编制，规范治理和工作流程，集中归并相近职能，减少中间治理环节，提高工作效率，幸免政令不通、信息不畅、决策效率不高、职能交叉、职责不明、治理缺位等问题。

系统优势完全基于浏览器架构（B/S 架构）支持跨地域、多分支机构、多公司多部门以及单一公司形式的管理，并且支持异地办公和远程访问，让您随时随地访问系统获得实时信息；系统实施更快速，维护、升级更简便，为您降低成本和投入。

多业务体系管理您的企业可实现集团化的统一管理，同时支持不同分支机构根据当地的法令法规和文化习惯采用各自不同的人事、薪资、考勤等政策体系。

确保企业高度的合规性，降低用工风险支持企业满足各地最新颁布的标准税法、政策和个人所得税政策的要求。

以Microsoft .Net 为核心技术采用目前处于主流的成熟技术，提高系统的运行速度和效率，安装部署更为简化。

与Microsoft SQL 数据库全面整合支持Microsoft SQL Server 2000、2005以及最新推出的Microsoft SQL Server 2008。

全面支持Microsoft Windows 操作系统支持最新Microsoft Windows 2008操作系统和X64操作系统以及Windows 域集成功能。

强大的分析报告和决策支持系统自带的报告功能允许客户根据不同需要自行定义多种类型的报告；在权限范围内查询、生成各种统计、分析报告。

帮助用户处理分析各种信息，利用直观的数据结果支持决策者制定人力资源管理战略发展计划。

高度的安全性和完善的权限设置针对企业对薪资和人事信息保密性的特殊要求，Platinum HRM 8.0设定了周密有效的多维度权限控制，不仅保留了铂金历来采用的员工范围筛选控制和对功能模块、字段数据的权限控制，而且对系统地址的访问也进行了授权控制，确保了企业人事薪资数据的可靠性和保密性，防止错误和违规操作。

Platinum HRM 8.0还新增了表单认证、验证图片、登录出错延迟机制等先进的系统认证方式，并提供了数据传输加密、邮件内容加密等安全策略。

人性化的操作和优化的用户界面用户可自定义界面标题、字段、报表进行信息处理，并允许大量简便灵活的拖拉式操作；用户可以用Excel 方式处理大批量数据导入；Platinum HRM 8.0还允许用户根据个人偏好从系统提供的多套方案中选择系统色调。

产业成长阶梯示意
公司价值
产业成长第三阶梯—金融、 产业成长第三阶梯 金融、能 金融 源、国际贸易 产业成长第二阶梯—商业零售 产业成长第二阶梯 商业零售 电信、机车、石化、 、电信、机车、石化、房地产 产业成长第一阶梯—农牧、 产业成长第一阶梯 农牧、水产 农牧 、种子
时间安排
一至三年 二至五年 三至十年
产业成长第一阶梯 拓展并确保核心业务的运作
时间安排
一至三年 衡量标准 能力 激励 • 利润 • 投资回报 • 完整的能力基础 • 以财务为主 二至五年 • 销售收入 • 通过购买或自己发展需要的 能力 • 以里程碑为主 三至十年 • 选择方案价值 • 能力要求可能不十分清楚 • 以具体工作为主
正大集团成长阶梯
产 品 市 场 潜 力 强 弱
投资5 投资
投资1 投资 投资1 投资
投资3 投资
投资4 投资
-
的
投资
持重点开发 重点 扶持 和 “有所不为” 业务专注: 有所为” 有所不为”
决 要 为
\
大 市 场 吸 引 力 小
根 据 不 同 产 品 进 行 细 分
本次交流的主要内容
1、经营计划、预算和人力资源管理，是正大公司的核心管理体 、经营计划、预算和人力资源管理， 系 2、设计合适的组织架构是正大人力资源管理的前提
3、培训成就未来
4、绩效管理体系
正大价值管理体系
计划体系、预算体系、 计划体系、预算体系、人力资源管理体系 经营计划、预算和人力资源管理体系，是公司经营活动实施有效监控 经营计划、预算和人力资源管理体系， 的手段， 的手段，从根本上保证公司形成强大的战略执行能力和市场反应能力 计划体系： 实现上下战略沟通，以投资回报目标为驱动， 1、 计划体系： 实现上下战略沟通，以投资回报目标为驱动，将年度经 营目标进行量化，层层分解，具有挑战性和可实施性， 营目标进行量化，层层分解，具有挑战性和可实施性，落实到各业务 单元、各责任人，成为后续绩效管理的基础。 单元、各责任人，成为后续绩效管理的基础。 预算体系：通过预算和绩效管理， 2、 预算体系：通过预算和绩效管理，确保各业务单元的运营与公司策略 保持高度一致， 保持高度一致，推动各业务部门提高经营计划和预算制订的质量和高 度。 人力资源体系：以企业远景战略目标为指针， 3、 人力资源体系：以企业远景战略目标为指针，企业文化价值观为基础 以任职资格（ ）、培训开发 培训开发（ ）、绩效考核 绩效考核（ ）、报酬认可 ，以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可 四大支柱为支撑的： 留体系， （留）四大支柱为支撑的： 选、育、用、留体系，构建正大发展大厦 。

组织设计与人力资源管理在当代经济环境下，每一个组织都需要设计出适合自己的组织架构和管理模式，以推动企业的发展。

而组织设计和人力资源管理作为一项重要的管理工具，在这个过程中扮演着极为重要的角色。

组织设计是指企业为适应外部环境、完成内部目标而对其内部体系和结构进行的调整和改善。

它是企业管理的基本内容之一，目的在于提高企业的生产效率和经济效益。

一个合理的组织设计应该具备如下要素：结构合理、职权明确、工作分工明确、流程顺畅、信息通畅、责任制度和考核制度完善等因素。

同时，企业管理者还需要从内外部环境两个方面出发，综合分析企业的管理现状和存在的问题，找寻出适合公司自身的组织设计方式。

在实际应用中，组织设计需要根据具体企业的行业特点、经营范围、市场需求等因素进行不断完善。

而人力资源管理是指企业为了实现企业战略目标，运用科学的方法、手段和技术，对员工进行计划性组织和开发、管理和调控的过程。

人力资源管理的核心是对人的管理，它涉及到企业的员工招聘、培训、激励、人才留用、离职、绩效管理等各个方面。

良好的人力资源管理能够激励员工积极向上地工作，提高企业的生产力和经济效益。

组织设计和人力资源管理协同作用，对企业的经营发展起到了关键性作用。

一方面，组织设计和人力资源管理可以相互支撑、相互促进，形成整合效应。

例如，良好的组织设计会使各项工作流程更加通畅，员工的职能和工作职责更加明确，提升员工的工作效率和工作质量。

另一方面，人力资源管理是组织内部人员管理的具体过程，而组织设计则是直接影响人员组织的结构和流程，两者共同作用能够更加有效地激励企业员工的工作积极性，发挥出员工的最大潜力。

在组织设计和人力资源管理方面，一些企业往往过于注重外部环境和市场需求，而忽略了内部的人员组织和管理，从而导致企业的人员流失、人才缺乏、工作效率低下等问题。

而对于已经存在问题的企业，应该采取一定的措施来改善，例如通过组织变革、招聘优秀人才、加强人才培养和激励、完善奖惩制度等手段来解决问题。

二、人力资源管理的重要性（续）
★所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的变革，要求有效解决人力资源管理问题。 ★同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。 变革的本质是改变人！
Rapids
Scott A. Snell, CorneБайду номын сангаасl University
法律
MIS
Biologicals
财务
质量
TMT
事务知识 Compulsory Knowledge
Idiosyncratic Knowledge 特殊知识
辅助知识 Ancillary Knowledge
唯一性
价值
低
高
低
高
雇员
雇员
雇主
雇主
如果你： *忠诚 *工作努力 *完成工作
我们将提供： *可靠的工作 *稳定的工资增加 *保险
如果你： *发展需要的竞争能力 *有效地应用你的能力 *在工作委派中有弹性
我们将： *提供技能培训 *认识到你的贡献 *公正付酬，并让你分享 成功
对等承诺与制度契约返回
二、人力资源管理的重要性（续）
5、直线经理与人力资源经理
职能 直线经理责任 人力资源经理责任 吸引 提供工作分析、工作说明书、 工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各 规化，招聘计划等。 单位人力计划与战略一致； 录用 对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定 合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试， 出最终录用决策。 背景了解，身体检查， 对介绍人进行检查。 保持 公平对待雇员，疏通关系， 酬劳及福利，劳动关 面对面解决冲突，提倡协作、 系，健康安全以及雇 尊重人格、及按贡献评奖。 员服务。

仅仅加薪、晋级(硬报酬）不一定能 有效激励员工，还应该根据下属的特点， 做好其他方面的工作。比如，汤姆的上 司应该花一定的时间了解下属，在了解 的基础上信任下属，给他舞台让他充分 展示自己（软报酬）。 比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属 等。还有，提供适当的竞争环境、给下 属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其 发展的蓝图、恰到好处地批评等等。
（4）经济性
提高企业的薪酬水准固然可以提高其竞争性和激励 性，但同时会是人力成本的上升，所以薪酬制度要受 经济性的制约。企业在对人力成本进行考察时，不仅 要看到薪酬水平的高低，而且要看到员工绩效水平的 高低。后者对于产品竞争力的影响，远大于成本因素， 所以应该在考虑前三个要求的前提下，根据企业财力 进行成本控制。
2.奖金。奖金分为两种类型：一种是常规半年奖、年底奖。 奖金发放依据公司经济效益和对员工个人绩效评估后 而定。二为非常规季节奖、随机奖。这两种奖根据上 级对员工的工作表现而定，每次获奖名额不超过员工 总额的10%，奖金一般相当于员工半个月到一个月的 工资水平。 3.其他福利。公司除支付按当地政府规定的社会保险以外， 另外还为员工购买人身意外保险和个人财产商业保险、 门诊医疗商业保险等，并且每年还在员工住房、教育、 培训疗养、旅游、工会活动等基金领域作出预算开支， 供员工福利消费。 4.股权认购和股权奖励。股权认购为每个员工认购公司股 票100股。而股权奖励只发给不超过5%的优秀员工， 具体数目不定。两种方式都不用员工自己掏腰包，而 是由公司名义上赠给员工，但不能出售，三年之后才 能出售归自己。
软报酬系统
工作本身
工作环境
企业形象
•工作有趣、愉快 •工作具有挑战性 •有成就感 •能发挥才华 •有发展的机会和空间 •有晋升和奖励的机会 •有相当的社会地位 •有荣耀的头衔

主要内容
需求
1、人员增长绝对 数量大
2、业务群组结构 的变化对公司人员 结构的变化带来极 大影响，新兴业务 需求极大
3、干部总数增幅 巨大，由目前的 696余人激增至 2003年的2000人 左右
环境分析
1、高层管理人才和高级 技术人才稀缺 2、国内市场对高层管理 人员和高级技术人员的需 求绝对量大, 增长强劲 3、高层管理者和技术人 员的供需关系将长期紧张
酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：
专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责 及管理流程
原因
具体策略
推进计划
1、高层 管理者对 人力资源 理论理解 不深
7 建立干部能上能下的机制，为员工发 展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人 力资源信息系统
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
3. 建立业绩导 向的文化
4. 招聘 人才
5. 发展 人才
7. 保留 人才
2. 提出 EVP
6. 为人才发展 创造空间
1. 贯彻人才意识
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
人力资源三年规划
人力资源部
需求
1、人员增长绝对 数量大
2、业务群组结构 的变化对公司人员 结构的变化带来极 大影响，新兴业务 需求极大
3、干部总数增幅 巨大，由目前的 696人激增至2003 年的2000人左右
主要内容

人力资源中心
案例3.‚海底捞‛ 公司独特的人力资源管理组织结构
人力资源部部长（董 事长兼）
常务副部长（副总甲 兼）
主管薪酬副部 长（副总乙 兼）
主管绩效副部 长（副总丙 兼）
主管升迁副部 长（副总丁 兼）
主管招聘副部 长（副总戊 兼）
人力资源中心
案例4.苏宁电器人力资源管理
1.组织结构
2000名
人力资源中心
第一章 学科概论
第一节 企业人力资源管理 一、企业管理 与目标、分工、合作、秩序、奖惩有关 二、企业人事管理 （一）人事管理的要求来源于企业管理的要求； （二）人事管理的发展：分工的不断延伸 三、企业人力资源管理 ‚人力资源‛一词由大师彼德〃德鲁克在1954年《管理实 践》一书提出，他认为人力资源与其他资源相比，区别在于 具有自觉能动性，是必须考虑的特殊资产，因而企业人力资 源管理必须与其它事项管理相区别。
前言
人力资源中心
第一章 学科概论
学习目标 1.理解人事管理的起源； 2.理解人力资源的涵义； 3.知道人力资源管理的几项基本职能； 4.理解人力资源工作指标与测量指数； 5.理解实践中的人力资源管理体系； 6.了解企业人力资源管理实践活动的发展阶段。
人力资源中心
第一章பைடு நூலகம்学科概论
第一节 企业人力资源管理 第二节 企业人力资源管理活动 第三节 企业人力资源管理活动探讨
第一：热爱企业：忠诚于企业、立志与企业长久发展 第二：热爱团队：具有高度的团队荣誉感和沟通意识 第三：热爱工作：工作勤奋敬业、充满激情 第四：执着拼搏：对工作目标与结果有执着追求的精神 第五：踏实严谨：做事踏实，严谨、细致 第六：敬业投入：服从公司制度与安排，工作投入 第七：迅速行动：工作执行积极响应，行动迅速

人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）：是指在一定范围内的人，所具有的劳动能力的总和，或者说；是指能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动的总和。

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。

确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。

这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。

即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。

在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的变化。

因此，企业人力资源管理系统将构筑在Internet的计算机网络平台上，形成新型的人力资源管理模式。

宏观管理人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。

微观管理人力资源微观管理是通过对企业事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。

人力资源的二次开发人力资源专家指出：中国的人力资源数量巨大，但质量不容乐观。

学校教育，只是在知识上做了准备。

而这些人要适应社会的要求，还需要社会、组织对人力资源的二次开发，二次培训。

而这不仅包括技能方面的培训，还应该包括人际交往和行为规范、社会道德等诸多方面的教育。

而对企业来说，职业化教育就是其中的重要内容。

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04
STARBUCKS COFFEE
星巴克与海底捞
海底捞复制了星巴克
OR
星巴克启发了海底捞
SWOT分析人力资源管理
留住员工：不能满足 员工发展时会流失人 才，使培训等费用白 白浪费
文化活力：公司日益 分散化、多元化，员 工数量持续高速增加, 人力资源和薪酬体系 面临挑战
薪酬和福利较高，利 于吸引高素质人才
股权激励计划
1、股票投资计划（S.I.P.） 2、“咖啡豆”（Bean Stock）期权计划 3、股票期权奖励（Stock Option Award）
星基金
这是星巴克员工自发的一个互助计划， 公司还会定期往基金中投入资金。假如员工 遇到意外，他们能够向委员会提出申请，并 且有机会获得帮助。即便这个扶持基金并不 能覆盖所有的需求。星基金同样向兼职员工 开放
员工第一客第一星巴兊攻略2005年版陈广11employment招聘方式员工癿招募对外贸易大学星巴兊人力资源管理分析报告校园招聘管理培训生项社会招聘内部员工推荐内部申请管理培训其他途径12employment选人原则员工癿招募对外贸易大学星巴兊人力资源管理分析报告与他人开展良好合作以客户为先优秀的学习能力影响他人的能力13具体招聘信息招聘广告14量化时间化新员工培训核心训练一核心训练二领导技巧阶段一领导技巧阶段二领导技巧阶段三精确有效精确有效星巴克的员工培训星巴兊攻略2005年版陈广员工培训国际学习交流国际学习交流加速高潜力店加速高潜力店经理发展计划经理发展计划咖啡大师咖啡大师员工开发寻找未来寻找未来星计划星计划星巴克大学星巴克大学星巴兊大中华区人力资源副总裁余华演讲实彔员工开发员工开发1603看星巴兊如何管理人力资源starbuckscoffee同样是服务生的工作内容在星巴克却是一份事业和荣耀为本的文化核心营业时间

网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。

输入： 述职PPT 晋升申请表 部门推荐表 输出： 结果汇总表
输入： 结果汇总表 基本信息表 输出： 结果汇总表
评审过程中，申请材料提交非常重要，另外会根据 晋升级别不同采取的评审方式不同
职级职等应用-员工职业发展通道
管理通道
职业切换
专业通道
职级职等应用
• 建立员工职业发展通道
职级职等应用
• 其它应用
员工成长与发展
“IFLY”工程
每位员工都熠熠发光，讯飞就是耀眼的太阳！
卓越训练
个 人
鹏程行动
组 织
修
优秀训练
保
炼
百炼工程
障
达标训练
展翼行动
员工成长与发展
别
集中培训人 内容考试
自 己
从优秀到卓越 展领导翼力行地图动
Ⅳ（ⅣMO）
岗位规范 Ⅲ岗（MⅢ位T技）能
管人理际别沟人通 部门规范
团M队O管理 共用技能
PBC
执行 承诺
团队 承诺
强调在同一个组织内，应该在同一个业绩目标下相互沟 通，共同合作。任何人在工作中随时要准备与人沟通， 与人合作，必须学习把团队合作作为思考问题的出发点 和工作习惯
月度绩效承诺书展示
应用事例-建议流程
项目考核与激励
• 项目绩效基本原则
– 目标管理 – 项目经理负责制
• 项目考评基本指标
打造人才高地
一、是人力资源的 高地，即要有丰富 的支撑公司发展的 梯队性人才以及高 端创新型、复合型 人才 二、要成为人力资 源管理的高地，即 将公司打造成最适 合员工发展的最佳 雇主
人才观
人才是公司最重要的资产，人才的增 值是公司最大的增值
培养观

MyHR人力资源管理系统解决方案客户确认:___________日期：___________二○○四年二月目录1 前言 (2)2 解决方案综述 (3)3 MyHR人力资源管理软件主要功能 (4)4 MyHR人力资源管理软件的特点 (11)5.项目实施………………………………………………………………………………………。

11 6。

培训及售后服务………………………………………………………………………………。

127 MyHR公司简介 (14)8 近期MyHR客户名录 (15)MyHR人力资源管理解决方案前言21世纪是知识经济的时代.空前诱人的发展机会，伴随着空前激烈的市场竞争。

而全部竞争的焦点则是人才的竞争，是人力资源的有效开发和利用。

有效的人力资源管理和资金流管理、物流管理一道，成为集团企业能否健康顺利发展的关键。

以往的企业通常会在如何应用财务资源和其他资源来赚取最大利润上下足功夫.各种最先进的思想和方法被用来调配这些资源,并取得了相应的效果。

自从20世纪80年代以来，研究表明，在人力资源上适当的投资会增加员工的积极性,提高生产率和产量。

在人力资源方面相对较少的投资会带来相对较大的收益。

越来越多的企业在人力管理信息系统上进行了投资,并取得了较好的回报。

人力资源经理的烦恼：作为企业的人力资源经理每天面对的是企业中最为微妙、最为敏感的部分，他所制定的政策直接影响到企业各员工的相关利益，这些政策包括经理们关于员工应该被如何管理的理念，涉及人力资源管理的各个部分.这些政策将涉及如何调和各种利益相关者的利益，减少冲突。

并将最终影响和改变公司所有员工的关系的性质。

既然人力资源管理已在现代企业管理中起到如此重要的作用，它的业务范围也就突破了原来简单的薪资发放和人事档案管理范畴，开始更多的关注组织机构设计、职位体系设计、职业生涯管理、人力资源规划、人力资源流动体系设计和薪资福利管理、绩效考核等战略规划工作.一旦建立一个如此庞大和复杂的人力资源系统，人力资源经理们需要以一种一致和连续的方式来运行和维护这个体系。

基于OBE理念的人力资源管理课程思政教学体系设计作者：***来源：《高教学刊》2022年第24期摘要：課程思政是高校开展德育教育的重要手段。

文章在高校课程思政教学现状分析基础上，结合人力资源管理课程的特点，以社会主义核心价值观作为课程思政教学指导思想，依据OBE成果导向理念，深入挖掘该课程所隐含的思政元素，探索适合人力资源管理专业高素质人才培养的课程思政教学体系与教学模式，为高校课程思政教育教学改革提供借鉴。

关键词：OBE理念;人力资源管理课程;课程思政;教学设计中图分类号：G641 文献标志码：A 文章编号：2096-000X（2022）24-0080-05Abstract： Courses thinking and politics is an important means for colleges and universities to carry out moral education.The teaching mode of guiding the courses ideological and political with the OBE（Outcomes-Based Education） concept is a powerful exploration to realize the integration of the educational goals of "knowledge transfer" and "value guidance" in colleges and universities. This article takes the ideological and political teaching reform of human resource management courses as the starting point， analyzes the current situation of ideological and political teaching in colleges and universities， combines the characteristics of human resource management courses， uses the Socialist Core Values as the guiding ideology of ideological and political teaching of the curriculum，and based on the OBE concept， it digs deeply into the ideological and political elements hidden in the curriculum， explores the courses ideological and political teaching system and teaching mode suitable for the cultivation of high-quality talents in human resource management， and provides reference for the reform of ideological and political education in colleges and universities.Keywords： OBE concept; human resource management courses; ideological and political course; instructional design自党的十八大以来，课程思政在高校课程教学改革中的地位突显。

33 招聘活动的评估
• 成本效益评估
• A招聘成本 由直接成本和间接成本构成，直接成本包括招
聘费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和 工作安置费用、差旅、招待等；间接成本包括内 部提升费用，工作流动费用等。 • B成本效用评估 • C收益评估
• 数量与质量评估 • 信度与效度评估
34 总结：
▪ 招聘需求分析 ▪ 招聘准备——工作分析与胜任能力分析/招聘
•
C兴趣测试
•
D案例：“画树练习”
31
员工录用事宜
--------人员录用的决策 • A多重淘汰法（一种测试淘汰一点，再测试，再
淘汰）
• B补偿式（比如招聘业务员，录用按比重来，性格30 ％，经验30％，学历10％…）
• C结合式
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-----录用决策的标准 • 以人为标准 • 以职位为标准 • 双向选择的标准
那就是只读到小学二年级的猪先生。
3 第二轮是笔试。这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭；羊因为 平时勤勉，也勉强过关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些 题目是些为难，可是它在这么短短的一会儿时间内，已经给主考官 鞠了六个躬，点了九次头，所以也过关了；猫头鹰本来是不会做的， 可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄过了关。只有猫因为坚持原 则，不会做就是不会做，所以，这一轮被淘汰的只有猫一个人。
具备大学阅读水平以上者才能够理解其各个项目，任职者和主管人员如果没有受过 10到12年以上的教育就难以使用这种问题。
尽管如此，PAQ仍是劳动心理学领域中，使用最广泛，最受欢迎的职务分析问
卷之一。 FJA（Functional Job Analysis）是指功能性工作分析法，是以工作为中心的分析 方法，是美国培训与职业服务中心(U.S. Training and Employment Service)的研

人力资源管理岗位薪酬结构设计步骤案例随着社会的不断发展，人力资源管理在企业中扮演着愈发重要的角色。

而在人力资源管理中，薪酬结构设计是一个至关重要的环节。

一个科学合理的薪酬结构设计，不仅可以激励员工的工作热情，提高员工的工作积极性，还可以提高企业的竞争力。

本文将从薪酬结构设计的角度，探讨人力资源管理岗位薪酬结构设计的步骤，并给出一个实际案例。

一、收集相关信息在进行人力资源管理岗位薪酬结构设计之前，需要收集大量的相关信息。

包括企业的整体战略、业务发展状况、市场竞争情况、行业薪酬水平等。

通过数据分析，可以更好地了解企业的现状和需求，为后续的薪酬设计提供依据。

二、制定薪酬政策在收集了相关信息之后，接下来需要制定薪酬政策。

这包括确定企业的薪酬定位、薪酬支出比例、薪酬发放周期、薪酬调整机制等。

薪酬政策的建立，能够确立企业的薪酬方向，为薪酬结构设计提供指导。

三、制定薪酬标准在制定好薪酬政策之后，就需要制定薪酬标准了。

这一步需要对企业的各个岗位进行归类，确定各个岗位的薪酬水平。

在确定薪酬标准时，需要考虑到企业的实际情况、市场行情、员工的薪酬期望等因素。

四、薪酬结构设计接下来，就是薪酬结构设计的阶段。

薪酬结构设计是整个薪酬管理的核心环节，需要综合考虑企业的战略目标、内外部环境、员工激励机制等因素。

在设计薪酬结构时，可以采用多种方式，如等级制、职位定级制、技能薪酬体系等。

要根据企业的实际情况选择最适合的薪酬结构设计方案。

五、薪酬方案实施薪酬方案实施是薪酬结构设计的最后一步。

在实施薪酬方案时，需要考虑到员工的接受程度、交流方式、变革管理等因素。

一个成功的薪酬结构设计方案，需要在实施过程中得到员工的支持和配合。

以上就是人力资源管理岗位薪酬结构设计的步骤，下面将通过一个实际案例来说明这些步骤的具体操作。

案例：某公司人力资源管理岗位薪酬结构设计1、收集相关信息某公司是一家专注于互联网行业的公司，业务涵盖电商、软件开发等多个领域。