华联超市供应链分析报告

华联超市供应链分析

班级：工商管理1001班

姓名：李俊涛

学号：U201015794

一、公司简要介绍

华联超市股份有限公司是中国国内第一家上市的连锁超市公司，其前身为成立于1993年1月的上海华联超市公司。公司以“挑战极限，追求卓越”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。

二、经营范围

该公司主营业务为连锁超市，经营范围为：服装鞋帽，服饰系列配套商品，日用百货，工艺美术品，五金交电，文教用品，中西餐饮，仓储运输，经营进出口业务，建材、装潢材料，超市管理，食品，常用药品，粮食及其制品，连锁加盟，副食品，收购水产品、蔬菜、水果，烟，酒，代客服务（除专项规定外），计划生育药具，附设分支（上述经营范围涉及许可证经营的凭许可证经营）

三、华联超市的供应链管理思路

（1）供应链管理整体思路

• 整合改造已有 IT 系统

• 满足不断增长的业务网点需求

• 加强内部供应链管理

• 提升供应商整体水平充分利用原有 IT 资源构建信息平台，实现资产增值保值

• 通过整合供应链管理平台，提高内部管理水平，统一支持网点经营

• 能够即时产生供货、库存、销售、商品流动的准确信息，实时 监控计划与执行情况，直接增加营业收入

• 与供应商之间形成标准化、规范化的供应链流程，降低运营成本

（2）具体表现形式

① 总部—门店两层管理架构的连锁管理模式

② 统一管理（商品采购、营销策划、价格管理、财务核算、供应商结算等）的连锁经营特点

③ 顺应零售管理最新的理念，树立超市良好的公众形象，建立和谐的工商关系，共同为顾客提供优质、平价的商品和服务

④ 系统突出分级管理、数据统一、业务流程化作业

⑤ 出色的促销支持和强大的会员管理功能，对超市以促销和会员消费两大营销方式为经营支柱的经营特点提供超强的系统支撑

⑥ 以超市门户网站、捷诚供应商网上服务系统、捷诚?顾客网上服务系统打通超市供应链的上、下游信息渠道，打造超市信息服务平台，支持超市建立完整的供应链管理和顾客服务。

四、从配送中心到供应链中心 （1）华联配送---连锁经营的供货枢纽

配送是连锁超市供应链的纽带环节，对连锁超市的发展起着至关重要的作用。作为中国连锁超市行业的领头羊，近年来华联超市获得了超常规发展。华联配送是华联连锁经营的供货枢纽，是华联取得超常规发展的重要条件。 据物流专家，华联超市股份有限公司总工程师许胜余介绍：“连锁超市是世界零售业的一次革命，它的发展对我国零售业传统的销售方式既是一种突破，又是一种挑战。连锁超市以连锁制为轴心，以广铺的门店网络为市场依托，凭借中央采购制，大大降低商品进价，开发销售利润。以多功能、集约化的配送中心，大大压缩商品库存，开发物流利润；直接的市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，开发生产利润。它是商流。物流、信息流“三流”’高度集成、相互制约、相辅相成的极佳形式。” 从世界各国连锁超市业的成功经验来看，连锁经营方式之所以能够产生高效率、高效益，就在于连锁超市实行的是统一采购、统一配送、统一价格，并具有实现这一职能的商品配送中心。从于内从根本实现了“决策权向连锁超市总部集中，物流活动向商品配送中心集中”的效果。

由此，实行商品供货的配送中心化，是连锁经营的精髓之所在。也就是说，有了配送中心，才可能实现一头进货、集中库存、统一配送。各店分销的连锁经营方式，才可能实现直接的产销衔接，增强商业对市场信息需求的反馈能力，实现在商品配送中心内统一结算和商品信息的自动化处理；实现物流、财务乃至整个连锁企业的管理科学化，从而促进生产、满足消费、降低生产资源配置的成本和代价，以便于企业享受较高的价格折扣，降低流通成本和销售价格。

华联先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势，成为华联超常规发展的重要保证。华联配送也代表了目前我国连锁企业配送中心建设和运营管理的最高水平。

（2）合理规划物流配送的流程

华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC类分析，按三种类型的物流来运作。

①储存型物流——这类商品进销频繁，整批采购、保管。经过拣选货、分拣，配送到门店。

②中转型物流（即越库配送）——这类商品通过计算机网络系统，汇总各商场门店的订货信息，然后整批采购，不经储存，直接在配送中心进行拣选、组配和分拣，再配送到门店。

③直送型物流——这类商品由供货商不经过配送中心，直接组织货源送往超市门店，而配送信息由配送中心集中处理。

五、华联的内外部供应链

内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。而外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链作为MIS或ERP系统的重要组成部分，大部分连锁终端企业已不同程度的应用。

华联的外部供应管理，主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。通过联华所构建的‘供应商服务平台’，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时供货。

与外部供应链不同，华联的内部供应链系统致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。现在联华在所有连锁店之间都建立起统一的信息系统，总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理。在上海总部的信息中心，工作人员轻点鼠标，分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息，都立刻清晰地显现出来。

（1）采购 华联实行中央采购制，实行统一采购，统一配送，统一价格。

（2）仓储 仓储立体化、库存管理快速反应、零库存管理创新。

（3）销售 采用门店式销售，近900价分店实现了计算机联网，实现数字化管理模式。

六、 供应链的基本模式

（1）正常交易

定义：企业可以通过传统的交易手段同供应商和分销商建立业务联系以实现供应链的物流功能。 华联实例：这也是截至目前最为普遍的方式，不举例子了。

缺点：然而这种短期的安排虽然可以实现物流功能，却无法带来长期的战略优势

（2）纵向一体化

定义：企业可以通过直接投资、购并等纵向一体化手段整合供应链。 华联实例：积沙成塔。在2002年里，华联超市成功将浙江台州供销社的500家网点纳入自己的旗下；内蒙古绿太阳集团60家网点加盟华联超市的意图也已经达成；华联超市还通过资本运作的方式，一举从各处买进了上海星地超市的19家门店2003年，华联超市规划新增门店近1000家，要在国内约20个省市布点。

优点：这种方法的优点是企业可以强化对供应链的控制及增加其侃价能力。

缺点：缺点是不利于企业核心竞争力的形成和发挥。企业在原有行业所拥有的核心竞争力并非可以必然的延伸到上下游行业。相反，企业往往容易陷入纵向整合的陷阱而不将资源集中于核心业务上。

（3）战略联盟

定义：战略联盟是在竞争、合作的市场环境下，由供应链上一些相互独立的实体（企业或企业内部业务相对独立的部门）为实现某一共同目标（如快速响应市场机遇）而组成的联盟，每个伙伴企业在各自优势领域（如设计、制造、分销等）为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这是风险公担和收益共享的两家企业之间的一种典型多方位的、目标导向的长期合作关系。

优点：这种准整合的供应链模式可以避免纵向一体化的缺陷，联盟成员的共同目标可以带来正常交易所不会有的更多的承诺。战略联盟可以为合作双方带来长期战略利益的“双赢”策略，所以近年来越来越受到企业的青睐。

七、以零售商为主导的供应链管理模式的实现条件

（1）卓越的信誉。卓越的信誉是供应链成员企业信任和合作的基础。华联实例：华联超市股份有限公司进入2002年中国连锁十强。

（2）深邃的市场洞察力。成员企业之所以为零售商马首是瞻，一个最重要的原因就是他们相信零售商由深邃的市场洞察力。

（3）可观的销售额。零售商的能力是通过数字说话，客观的销售额会增加零售商在供应链中的发言权，从而有利于供应链的管理。

（4）深厚的财务基础。供应链的设计、建设与维系都需要一定费用支出，供应链也总是面临一定的风险，因此零售商应具有深厚的财务基础。华联实例：2002年7月，由《新财富》杂志评出的100家2002年最有成长性的上市公司中，华联超市排在第49位，在综合性零售行业54家上市公司中排名第一在华联超市2002年年报中显示，华联的备货周转率为每年10.63次，高于沃尔玛的7.79次，总资产周转率3.09%，高于沃尔玛的2.72%特别是在权衡公司赢利能力的重要指标之一的净资产收益率方面，华联也高于沃尔玛1.4个百分点先进的业态，骄人的业绩，再借助资本市场的翅膀，要得华联超市成为了中国资本市场上的一个亮点。

（5先进的技术平台。供应链有效运作的一个关键因素就是信息流的畅通，先进的技术平台是供应链高效运行的必要条件。

八、总结

供应链管理使得上海华联的总运营成本下降了10％。要知道，对于一家庞大的连锁企业来讲，10％的成本节余意味着什么？华联苦心构建的这条供应链不仅是一条连接供应商和用户的信息链、物流链和资产链，更是一条增值链，它使华联“订货——生产”周期缩短为原来的25％至30％。 打造“生鲜个性” ，以往，上海市大大小小的超市几乎都是同一个“面孔”——百货为主，生鲜为次。而上海联华就是在这单一的面孔背后发现了自己的商机。他们在一次国际市场调研后发现：即使是连锁超市业态，也可以细分为不同个性，有着不同的“玩法”。在对本地市场需求进行详细分析后，他们准确地选择了“生鲜”作为自己的经营“个性”。为了进一步强化“生鲜”这一个性，华联苦心编织了一张覆盖全国的采购网，在山东、四川等地建立生鲜食品供应基地，专门引进其他同类超市没有的个性化商品，并建立了覆盖全国网络的采购点。由此可见，华联超市的供应链管理给企业节约了一大笔成本，也使企业在同类行业竞争中处于优势地位。