下载文档原格式
企业全面预算管理研究本科论文企业全面预算管理研究本科论文企业全面预算管理研究本科论文全面预算作为企业内部管理的一项重要工具，是企业对未来经营计划的总体安排。
在市场经济环境下，随着企业生产规模的扩大，竞争的日益激烈，推行全面预算是十分必要的，它不仅有助于增强企业的竞争力，还可以提高企业的管理水平，从而实现企业总体战略目标。
一、全面预算管理在企业中实施的作用和意义1、明确各职能部门的具体工作目标全面预算管理通过对全面预算的编制，有步骤、有计划地把企业的短期经营策略、长期战略规划以及企业的发展方向具体化地结合起来，明确规定企业各个部门的相关责任以及努力方向，制定一定的激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来，齐心协力从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。
2、协调各职能部门的经济活动现代化企业本身就是一个整体，但其中各个部门都是相互独立的，这势必存在整体和局部的矛盾。
全面预算把企业各方面的工作纳入统一计划之中，促使各职能部门经济活动密切配合协调，统筹兼顾，最终达到平衡。
3、控制各职能部门的经济活动对于企业来说，编制全面的预算是经营管理的基础工作，是控制日常经营活动的重要依据。
通过对预算和实际完成情况进行对比分析，及时地发现预算和实际产生差异的原因，反馈给每个职能部门，使各部门能够及时地采取相关的措施，加强对薄弱环节的控制，保证预算目标的顺利实施，实现全面预算管理的事中控制作用。
4、考核各职能部门的工作业绩在考核各部门的工作业绩时，要根据预算的完成情况，分析实际偏离预算的程度及原因，划清责任，赏罚分明，促使各部门为完成预算规定的目标而努力工作。
二、全面预算作为企业一项重要的管理工具，在帮助管理者进行计划、执行、控制和考核绩效方面发挥的作用越来越重要。
然而，实际中由于企业在实施全面预算管理时理解不够深入以及缺乏相应的经验，使得全面预算实施过程中存在不少问题。
1、缺乏有效的全面预算组织。
企业实行全面预算管理论文企业实行全面预算管理论文1实行全面预算管理的内容和必要性全面预算管理是以企业战略目标为指导，以市场需求的预测分析为依据，以提高经济效益、优化资源配置为目的，对企业的运营实施全过程的、全员参与的整体规划，以实现企业的经营发展目标和战略目标。
全面预算管理主要包括以下四个环节。
首先是预算的编制。
企业全面预算管理的预算编制是以战略为目标，以预算目标为依据，对企业预算的整体目标实施细化、分解以及具体量化，传达到每个部门和个人，以预算目标为行动的出发点和基础，这是预算管理的基础。
其次是预算的执行。
预算的执行需要调动企业的人力、物力、财力，依据预算编制的方案，充分发挥主观能动性从而实现预算目标，预算执行是预算管理的核心环节。
再次是预算调控，企业的预算调控是按照企业预算管理的目标，对预算执行过程中出现的错误和偏差情况进行及时地协调、调整和纠正，以保证预算管理目标的有效实现。
最后是预算考评。
预算考评是全面预算管理的重要内容，是对预算执行情况与预算目标之间的差异进行比较和评价，并进行必要的奖惩和纠错补偏，从而为企业制定下一个周期的预算管理目标奠定科学的基础。
全面预算管理是现代企业管理中重要的组成部分，是实现企业战略目标的重要手段。
引入全面预算管理，能够推动企业短期目标和长期战略的结合，促进企业的持续发展。
全面预算管理是企业日常经营管理的重要工具，能够加强企业的内部控制，促进企业管理流程的优化，提高对企业其他业务流程诸如营销管理、计划管理、库存管理和采购生产管理的支持作用。
全面预算管理能够明确企业的经营目标，明确预算执行中的部门和个人的权责利，明确考核依据，提升企业的整体绩效水平。
2企业实行全面预算管理存在的问题21全面预算组织体系不健全企业在实施全面预算管理过程中，缺乏专门的预算管理组织机构体系，将预算的编制和实施交由财务部门牵头执行，但是企业的全面预算管理的编制所需要的数据和财务信息量巨大，单凭个别部门无法有效获取足够的、全面的系统信息，难以有效地从企业整体战略角度对企业的预算数据进行把握，从而无法有效地确定企业未来的预算管理目标，造成企业预算编制缺乏科学性和全面性，造成企业的预算编制和预算执行难以有效实施，影响企业全面预算管理的严肃性和权威性。
企业全面预算管理论文【摘要】全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是企业管理系统的重要组成部分。
本文对此进行了分析阐述。
【关键词】企业全面预算管理全面预算的内容主要包括业务预算、财务预算、资本支出预算等科学的全面预算管理体系，实质不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种内部管理机制。
那么，如何建立与实施企业的全面预算管理呢?一、提高全面预算的领导重视与全员参与度，确保预算与企业的实际相吻合，提高预算的可执行性全面预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，只有得到企业最高管理者的重视和参与，才能将有关工作落到实处，否则，预算管理很难取得预期效果。
企业管理决策层应将其作为企业的一项全面管理系统工程加以重视，董事会、总经理不仅要亲自负责全面预算管理，还要直接介入预算的授权、审批等环节。
全面预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，需要各部门密切配合，全体员工积极参与。
提高企业对预算管理的职能认识，不能单纯为了预算而预算，要使预算处于企业管理之中。
预算编成以后，并不是一些单纯的数字和表格，要起到管理的作用，充分发挥预算的管理职能。
虽然，很多企业只是指定由财务部门完成预算并进行实施，但是预算管理并不单单是财务部门的事，企业高层要保证预算目标的权威性，预算执行的严肃性。
另外，提高全体员工对预算的参与程度，职工对于自己的行为与指标的关系要认识明确。
预算编制的过程中,由于受到市场等不确定因素的影响，预算编制的准确性受到很大限制，有些企业的生产、销售人员不参与预算编制过程，降低了预算的科学性，甚至有可能使预算因脱离实际而无法执行。
预算在执行过程中，企业各部门之间由于信息沟通不够，不能及时反映出预算编制与实际的偏差，不能对执行预算过程进行有效的控制，造成预算执行与市场运作脱节，预算的可执行性差，影响了企业决策的准确性。
企业全面预算管理论文〔3篇〕第一篇：企业全面预算管理探析摘要：全面预算管理，在企业经营实践中的积极作用已得到学术界及企业界的广泛认可。
因为其自身系统的复杂性以及涉及企业经营的面面，所以在企业实施过程中确实会存有诸多的问题。
本文阐述了全面预算管理在企业中应用的必要性，详细分析了企业在全面预算管理应用中存有的问题，并从实际应用的角度，提出了三面建议。
关键词：企业；全面预算管理；应用；建议一、全面预算管理的含义及其在企业应用的紧迫性首先，全面预算管理是以企业的一定时期的战略目标和开展规划为依据，通过预算管理这种管理式，让企业的资金分配、人员配备与战略挂钩，从企业经营的各个面促进战略目标的最终实现。
其次，它强调“全面〞二字。
这表达在两个面，一是企业纳入预算管理的活动的全面性。
全面预算管理不仅要求将企业的日常财务活动纳入预算，企业的投资、经营活动也要通过全面预算管理进展统筹规划；“全面〞还表达在预算管理涉及的企业人员的全面性、广泛性，在全面预算管理的理念中，预算管理不是企业管理层或者财务部门对整个企业做出预算，然后再层层分解下去，而是各个人员各个部门根据实际情况确定并上报预算，如此一来，既促进了企业每一位员工全面理解企业的全面预算管理过程，同时保证了企业整体预算的合理性。
全面预算管理在实现企业经营利润最大化面具有十分显著的优势，所以对于国企业而言，不管是国有大型企业，还是中小型企业，实行全面预算管理都是十分紧迫与必要的。
第一，促进企业资源合理配置。
企业经营往往涉及多个领域，同时经营多个工程，与此同时，企业的人力、物力、财力又是有限的。
全面预算管理可依据企业整体开展战略，衡量各个经营工程的可行性，估计其投资回报比，从而为企业做出准确的决策，投资、经营最优的工程，从而实现企业利润最大化的目标。
第二，提升企业的战略管理能力。
企业的战略目标往往是一个较为宏观的开展规划，全面预算管理通过合理配置企业资源的式可将企业战略层层分解，进一步细化和量化，形成各个部门甚至员工个人的目标。
我国企业预算管理研究论文10篇第一篇：国有企业预算管理问题及对策一、国有企业预算管理的重要性（一）预算管理是现代企业管理的重要内容之一现代预算管理是将企业的所有关键问题融于一个体系之中的管理控制方法。
它能促使企业各级管理层认真地规划未来，从各自不同的角度对企业的发展提出看法；能改善企业内部的沟通，更好地协调企业各部门的行动；能方便企业各级管理者了解本企业在各个时期的经营状况和各阶段目标的实现程度，从而分析、发现制约增长的问题和风险点，并通过对预算从修正加以改进，促使企业良性发展；能为员工绩效评估提供依据及标准。
（二）预算管理是国有企业生存和发展的必然要求近年来，企业要在市场经济条件下生存和发展，对企业的管理机制提出更高要求，预算管理越来越受到重视。
预算管理以资本利益最大化为目标，全面整合企业的各种资源，从全局出发，科学预测，并结合现实情况对企业长短期目标进行分解与协调，充分调动影响利润目标的因素，经过预算的编制、实施和修正，进而逐步的提高企业自身的盈利水平和抗风险能力。
企业因此得以生存和发展。
（三）预算管理是国资委确保出资人收益的重要措施之一各级国资委通过在国有企业中推行全面预算管理，以便其了解和掌握国有企业的经营成果和财务状况，有助于加强国企收益管理，以确保国有资产保值增值。
《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》于2011年11月发文，通知中要求在中央级企业中全面推广预算管理；紧接着各省陆续发布了《省属企业的预算管理办法》，明确要求在国有企业中实行全面预算管理，并作为国有企业考核的一部分。
国资委还可以借助监管企业上报的预算报表的会计信息，对下一年度经济运行的预测，为政府把握宏观调控投资方向提供依据。
二、国有企业预算管理的现状和存在问题近年来，预算管理作为企业管理制度的一部分被国有企业广泛运用，其重要性日益突出，并在多年的预算管理运用中总结出了丰富的经验。
但是，由于国有企业经历了多年的计划经济，旧的管理意识依然存在，或多或少地影响着现代预算管理的推广；加以国有企业产权不明，市场竞争意识薄弱，企业治理构建滞后，导致国有企业在预算管理中出现了以下三方面的问题。
企业全面预算管理论文(2)三、全面预算管理实施的基础环境实施预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。
但是，企业预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，它需要一定的前提条件作保证。
1.树立正确的企业管理理念树立“以企业战略为基础”的理念，使预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。
没有战略指导的企业预算，会重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期结果。
预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。
因此，企业在实施预算管理之前，要认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展规划，以此为基础编制各期预算，避免预算工作的盲目性。
树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。
预算的制定要具有客观性，如果忽视对市场的调研和预测，很多预算指标就会与企业外部环境不相容，从而使得整个预算指标体系难以被市场接受。
而且预算指标往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，进而导致企业的预算工作难以继续推行。
可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。
同时，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大带来的风险。
树立“基于企业价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。
价值链是能够创造和交付给顾客有价值产品或劳务的一整套不可或缺的作业和资源。
企业在通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门之间的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多价值，企业部门间发生的利益冲突必须以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。
2.企业高层领导的支持预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，没有企业的上下合作和推动，特别是没有企业高层领导的直接参与，预算管理任务不可能完全落实，也不可能取得预期的效益。
2024年我国企业预算管理论文预算管理作为企业管理的重要组成部分，对于提升企业的整体运营效率和经济效益具有不可忽视的作用。
随着市场经济的深入发展和全球化竞争的加剧，预算管理在我国企业中逐渐受到重视，并成为战略管理的重要工具。
本文将从我国企业预算管理的现状出发，探讨其存在的问题，并提出相应的改进策略。
一、我国企业预算管理的现状目前，我国大多数企业已经认识到预算管理的重要性，并在日常运营中实施预算管理。
然而，预算管理在实际操作中仍存在一些问题。
首先，部分企业预算管理意识不足，认为预算管理仅仅是财务部门的事情，缺乏全员参与和全过程管理的理念。
其次，预算管理方法相对落后，往往停留在传统的预算编制和执行层面，缺乏对预算结果的深入分析和反馈机制。
此外，预算与实际业务脱节，导致预算数据不准确，难以指导企业决策。
二、我国企业预算管理存在的问题缺乏全面预算管理意识许多企业在实施预算管理时，往往将其局限于财务领域，未能将预算管理融入到企业的整体战略中。
这种片面理解导致预算管理无法发挥其在企业决策、协调、控制和评价等方面的作用。
预算管理方法陈旧传统的预算管理方法往往基于历史数据和经验判断，缺乏对市场动态和企业内部变化的敏感性。
同时，传统的预算管理方法往往采用增量预算编制方式，容易滋生预算松弛和浪费现象。
预算与实际业务脱节部分企业在制定预算时，未能充分考虑市场变化、企业内部资源状况等因素，导致预算与实际业务严重脱节。
这种情况下，预算数据难以准确反映企业的实际情况，也无法为企业决策提供有力支持。
缺乏有效的预算分析与反馈机制许多企业在预算执行过程中，缺乏对预算结果的深入分析和反馈机制。
这导致企业无法及时发现预算执行中的问题，也无法对预算管理进行调整和优化。
三、我国企业预算管理改进策略提升全面预算管理意识企业应加强预算管理培训，提高全员预算管理意识。
通过宣传预算管理的重要性和作用，使各部门和员工充分认识到预算管理在企业整体运营中的重要性。
企业实行全面预算管理论文1实行全面预算管理的内容和必要性全面预算管理是以企业战略目标为指导，以市场需求的预测分析为依据，以提高经济效益、优化资源配置为目的，对企业的运营实施全过程的、全员参与的整体规划，以实现企业的经营发展目标和战略目标。
全面预算管理主要包括以下四个环节。
首先是预算的编制。
企业全面预算管理的预算编制是以战略为目标，以预算目标为依据，对企业预算的整体目标实施细化、分解以及具体量化，传达到每个部门和个人，以预算目标为行动的出发点和基础，这是预算管理的基础。
其次是预算的执行。
预算的执行需要调动企业的人力、物力、财力，依据预算编制的方案，充分发挥主观能动性从而实现预算目标，预算执行是预算管理的核心环节。
再次是预算调控，企业的预算调控是按照企业预算管理的目标，对预算执行过程中出现的错误和偏差情况进行及时地协调、调整和纠正，以保证预算管理目标的有效实现。
最后是预算考评。
预算考评是全面预算管理的重要内容，是对预算执行情况与预算目标之间的差异进行比较和评价，并进行必要的奖惩和纠错补偏，从而为企业制定下一个周期的预算管理目标奠定科学的基础。
全面预算管理是现代企业管理中重要的组成部分，是实现企业战略目标的重要手段。
引入全面预算管理，能够推动企业短期目标和长期战略的结合，促进企业的持续发展。
全面预算管理是企业日常经营管理的重要工具，能够加强企业的内部控制，促进企业管理流程的优化，提高对企业其他业务流程诸如营销管理、计划管理、库存管理和采购生产管理的支持作用。
全面预算管理能够明确企业的经营目标，明确预算执行中的部门和个人的权责利，明确考核依据，提升企业的整体绩效水平。
2企业实行全面预算管理存在的问题全面预算组织体系不健全企业在实施全面预算管理过程中，缺乏专门的预算管理组织机构体系，将预算的编制和实施交由财务部门牵头执行，但是企业的全面预算管理的编制所需要的数据和财务信息量巨大，单凭个别部门无法有效获取足够的、全面的系统信息，难以有效地从企业整体战略角度对企业的预算数据进行把握，从而无法有效地确定企业未来的预算管理目标，造成企业预算编制缺乏科学性和全面性，造成企业的预算编制和预算执行难以有效实施，影响企业全面预算管理的严肃性和权威性。
企业预算管理应用论文(5篇)标题1：企业预算管理应用的背景和研究意义企业预算管理是企业管理中的一个重要环节。
随着市场竞争变得日益激烈，企业必须制定预算来规划未来的经营活动。
同时，由于国际贸易和金融市场的不确定性，企业预算管理变得更加复杂。
因此，研究企业预算管理应用的背景和研究意义是非常重要的。
本文将主要从以下两个方面来阐述企业预算管理应用的背景和研究意义：一、企业预算管理的背景企业预算管理是企业管理中的一个重要组成部分。
它是企业实现目标、规划未来、掌握财务风险和维护经营稳定的重要手段。
不同于传统的会计管理，企业预算管理突出了预测、计划、控制和评估四个基本要素。
在市场化的经济环境中，企业活动的不确定性和复杂性都不断提高，企业预算管理需要更加精细、全面、科学的方法去处理。
二、企业预算管理应用的研究意义1. 提高财务管理水平：企业预算管理应用的研究可以帮助企业提高财务管理水平，从而发现经营风险，规划未来，促进企业持续发展。
2. 改善经营决策：企业预算管理应用的研究可以帮助企业更好地了解市场需求和竞争情况，把握经营机遇，优化决策流程，提高经营决策的成功率。
3. 增强企业竞争力：通过企业预算管理应用的研究，企业可以更好地了解内部和外部环境的变化，应对市场风险，提高竞争力，实现企业的长期发展。
总结：企业预算管理应用的背景和研究意义对于企业的发展至关重要。
它不仅能提高企业的财务管理水平，改善经营决策，也能增强企业的竞争力。
因此，企业必须非常重视企业预算管理应用的研究，从而提高企业的管理水平和竞争力。
标题2：企业预算管理应用中的关键因素企业预算管理是企业管理中非常重要的一个环节，其中有很多因素需要考虑。
在实践中，企业在进行预算管理时，往往存在一些特别的问题。
因此，本文将从企业预算管理应用的角度，分析企业预算管理中的关键因素。
一、企业规模企业的规模大小是公司预算管理中的一个关键因素。
规模大小是指企业在市场上的影响力、资金实力和团队规模。
有关企业预算管理论文范文企业预算管理是企业组织管理的重要组成部分,在企业的经营管理过程中企业预算管理发挥着较为重要的控制作用,它为企业实现发展目标,健全企业管理机制提供了重要的保障。
下面是店铺为大家整理的企业预算管理论文，供大家参考。
企业预算管理论文范文一：军工企业全面预算管理研究摘要：全面预算管理对优化军工企业资源配置、提高资源的使用效率和经营决策的科学性、提升军工企业适应外部市场环境变化的快速反应能力，起到了重要作用。
但是随着环境的变化，军工企业预算管理在发展的过程中也遇到了一些问题，为更好地服务军工企业发展运营，本文针对存在的这些问题提出相应的改善对策。
关键词：预算;问题;对策一、军工企业全面预算管理概述1.全面预算管理的基本概念。
军工企业与普通企业一样，在其财务管理的基本职能中都有一项职能叫作预算管理，预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
2.全面预算管理在军工企业发挥的作用。
2.1有效加强军工企业对发展战略的掌控能力。
全面预算管理是一种全员参与、涉及全业务过程的管理，是以企业战略目标的实现为出发点的管理。
通过全面预算管理，军工企业可以有效地将企业的战略发展目标进行分解，保证所属分、子企业的发展目标都是为企业的战略发展目标的实现而服务，增强对企业战略发展目标的掌控能力。
2.2降低军工企业发展所面临的风险。
随着市场经济的发展，企业在发展过程中遇到的风险越来越多，比如军品订单，批产产品定价，所属子企业的经营状况等等，企业对下属分、子企业的掌控能力越强，越有助于提高企业抗风险的能力，尤其是某些上市的军工企业，受到社会公众的监督，更需要加强对经营风险的抵御和规避能力。
通过实施全面预算管理，军工企业可以有效地监控下属分、子企业的经营活动，降低企业发展所面临的风险。
2.3有助于内部经营活动进行全程控制和管理。
企业全面预算管理论文企业全面预算管理论文「篇一」现代企业之间竞争异常激烈,要想抓住市场,在竞争中立于不败之地,企业必须及时感知到市场需求的变化,做到决策的快速反应。
而要实现决策的快速反应,一方面必须有扎实的信息基础平台提供预测、决策所需的基础数据;另一方面则需要合适的管理模式保证决策流程的科学性和及时性。
全面预算管理是一种很好的管理模式，为使其在企业运营中充分发挥作用，要注意采用有效的方法来确定企业全面预算管理的目标，选择合适的预算指标编制方法，还要进行有效地考核与绩效评价。
一、确定全面预算管理目标首先，根据企业情况选择预算管理节点及其目标。
全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排，可以提供各节点的管理信息。
从内容上看可将预算目标分解为以经营计划为起点的销售预算与资本预算，根据销售预算编制的生产预算及存货、采购、材料、工资、制造费用、成本等预算，将期间费用细分为销售费用、管理费用及财务费用，与各预算并行编制的现金与筹资预算等。
其中业务类预算是基础，财务类预算是关键，在企业扩大或收购期资本预算又成为重点。
其次，企业应该通过有效的方法来确定全面预算管理的目标。
当前，我国企业的市场化程度越来越高，企业管理越来越规范，预算管理也随之日臻完善，分级更加科学、编制更加清楚，但个人认为目前已达到了一个“压预算”的瓶颈阶段，必须引入一系列科学编制的理念，真实诱导预算不失为一种值得借鉴的方法。
传统的预算激励原理是对于超出预算实施奖励，而且超额与奖励往往成正比，结果编制者都竞相绞尽脑汁将预算做得很低，夸大完成预算的困难等；或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。
大家比的是谁编制的预算留出的余地最大，这样就将预算管理的初衷扭曲化了。
当然这里也有道德管理的缺陷，个人认为更重要的还是方法不完善。
真实诱导预算的基本思路是少报罚、多报不奖，超额按系数奖励，不足补差额。
系数制定过程中要注意少报惩罚系数，要介于超基数奖励系数的一半至一倍之间。
这里举个例子，基本条件是上级要求的利润为120万元、两个下级部门A与B 分别自报100万元与160万元、合同基数取上级要求与下级自报的平均数、假设期末实际都完成160万元，超基数奖励系数为0.8，少报惩罚系数为0.6。
根据上述资料可计算得知，部门A的合同基数为110万元，超基数奖励为40万元，少报惩罚为36万元，净奖励为4万元；部门B的合同基数为140万元，超基数奖励为16万元，少报惩罚为0万元，净奖励为16万元。
在这个例子中不是自报越多奖励得越多吗？当然，自报数也不是无止境的，个人认为当实际完成数与自报数基本一致时所得到的奖励应该是最多的。
在这种预算编制方法下，向广大下级部门编制者引入了一个“务实”的导向，又由于实际完成情况存在很多不确定性，编制者将不得不根据实际情况努力做出真实的预算。
二、选择合适的编制方法不管是何种预算的编制程序与方法，都需要内部认真研究与部署，围绕关键点展开，上下结合，达成共识。
在销售预算编制过程中，有些目标制定者盲目地要求每年递增一个固定比例，这样非常不科学。
本人认为，目标利润分析与市场预测是两个非常关键的要点。
目标利润可以根据行业趋势、企业发展战略确定，在此基础上可测算得出“保利点”，即能够使固定成本与目标利润的和得到满足的最低销售额。
市场预测也很重要，它是对目标利润的平衡修正。
企业要充分考虑经济周期、行业发展、竞争对手等客观因素，并适时调整定价策略、信用政策、宣传促销等销售手段。
在规模较大的企业中，下级单位对固定成本及其对应的保本点没有充分的认识，造成预算编制过程中出现过度自足的现象。
这就需要强化固定成本的意识，将下级单位尽可能划分为利润中心，将集团资产合理地分解到下级单位以使其自行承担折旧费用，从而准确计算该利润中心所创造的贡献。
在期间费用预算编制中，可以将其分解为变动费用与固定费用，分别参考变动水平与固定额度来确定。
此类预算中寻找驱动因素成为关键。
如研究工资项目时应该考虑职工岗位、工人人数及人均工资水平，奖金项目应考虑业绩指标与奖励额度及比率，广告宣传费、包装运输费及售后服务费要考虑销售收入与费用比率等因素，修理费要考虑大修的维修计划与可行性研究、小修的成本额度，租赁费要考虑租赁时间与租金标准，折旧费应考虑固定资产原值、净残值与折旧年限，业务招待与差旅费要考虑人次、地点及人均费用标准，培训费应考虑立项计划与培训明细等。
这些驱动因素往往体现在企业的经营管理规章制度中，所以预算编制者要深入研究与体会经营者的言行意图。
三、全面预算的考核与评价还有一个很关键的地方是，要建立有效地考核与绩效评价。
本人认为股权激励制度与经济附加值管理值得借鉴。
首先，股权激励是一种“放长线钓大鱼”的绩效考核制度。
股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉地为公司的长期发展服务的一种激励方法。
这种激励方法又可分为现股激励、期股激励和期权激励。
在期股和期权激励中，公司员工在远期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格确定，同时从即期起就享受股权的增值收益权，因此，实际上相当于公司员工获得了购股资金的贴息优惠。
企业可以根据情况采取不同形式的激励措施，将既会达到激励的目的，又为企业节约了大量资金。
其次，经济附加值是一种突破传统“井底之蛙”思维模式的考核制度。
比如在营口港务集团目前的财务管理模式下，由于投资与筹资基本处于有计划控制的阶段，基层众多的管理人员更多关心的是实际经营运作层面，很少考虑本基层运营所需资金的筹措、运营的项目是否满足目前的可行性要求，更加不会顾及由此产生的财务风险。
比如，基层部门会在完成计划的时候认为本单位实现了很多收入，从而为企业做出了贡献。
其实，如果没有集团从银行、股市、基金机构、债券市场筹集来的大量资金，没有集团各职能部门审时度势确定的良好资金投向，就不会有如此好的业务可供运作，更谈不上能为企业做多少贡献了。
所以，大家都要有经济附加值(EVA)管理的思想。
EVA管理的基本要点是不仅要看企业实现的会计利润，还要考虑机会成本。
如果放在目前本集团来看，本人认为可以将机会成本理解为还未分解到基层的筹资费用、资金使用费用、职能部门费用。
比如某一专业化泊位，其运营效益很好，但如果考虑如此庞大的泊位筹资费用、资金使用费用、职能规划与设计费用的话，其经济指标会大打折扣，这个经济指标就是经济附加值的运用。
如果全集团都用这种经济指标来考核，让那些创造高收入的基层人员都有一种大局意识，将会使绩效考核走向更加科学、更加全面的道路。
全面预算管理作为目前一个较成熟的管理模式，以其提前的预见性，实现了集团业务流、信息流的整合，通过量化的方式为集团公司的业务发展指明了运营方向。
如果能够通过有效的方法来确定其目标，选择合适的预算指标编制方法，并且进行有效地考核与绩效评价，会使我们“有的放矢”，降低运营风险，优化资源配置，引领企业管理走向更加科学、系统、与时俱进的道路。
企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。
预算管理包括预算的编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。
全面预算管理是通过全面预算将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来，综合考虑企业拥有和控制的所有资源，实现企业长远战略目标的管理机制。
预算管理的发展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断发展、与时俱进的繁荣景象。
可以说，预算管理的发展离不开现代企业理论和企业管理理论的发展，并总是以它们为基础的。
现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的发展提供了重要的理论基础，在此进行简单的阐述。
一、委托代理理论传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的分离，主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和发展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。
Jensen and Meckling(1976)指出，委托代理关系是“一个人或一些人（委托人）委托一个人或者一些人（代理人），根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系”。
在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人（股东）希望获得最大的股东利益，而代理人（经理人）更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为（比如在职消费、过度投资）来达到自己利益的最大化。
自两权分离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。
一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用CEO或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。
也就是说，在企业多层代理关系下，每一层管理者既是上一层管理者的代理人，又是其下层员工的委托人。
代理人的存在就是为了按照委托人的经济利益履行受托经济责任，但由于“经济人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不总是按照委托人的利益采取行动，从而在代理行为活动中背离委托人的利益目标履行受托经济责任。
张维迎（20xx）认为代理人问题的产生有四个因素：第一，代理人的行动难以观察。
委托人只能观察到结果，不能观察到行动，外来要素的干扰使得结果不能准确地测度代理人的努力程度。
第二，代理人的偏好或目标与委托人不一样。
第三，代理人要承担风险。
如果代理人是害怕风险的，让他承担风险责任就需要给予相应的风险补偿，风险越大，索要的补偿就越多。
第四，委托代理双方承担责任的能力有差异。
在以上四个因素中，最为重要的就是第二个因素，即代理人与委托人的偏好或目标不一样，这是产生代理问题的最根本的原因。
为了防止或限制代理人损害委托人的利益，就需要设计一种制度来激励代理人履行代理经济责任或对代理人偏离委托人目标的行为进行控制。
所以传统的委托代理理论的核心，就是委托人（全体股东）如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证代理人（经营者）按照委托人（全体股东）的利益行事。
而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。
预算管理是一种通过控制财务和非财务资源来控制企业的管理机制，可以将各层次代理人的目标协调一致，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，有助于实现企业价值最大化。
