绿城集团-目标成本测算可研版编制指引

绿城企业_全面估算及经营计划表编制引导_15页_XXXX 年绿城房地产企业有限企业《全面估算及经营计划表》编制引导绿城房地产企业二零零九年十月《全面估算及经营计划表》编制引导一、《全面估算及经营计划表》各表格分类．项目企业概略及进度计划表1企业概略表2项目建筑面积统计表表3项目整体开发计划表表42010年主要开发工作计划表表52010年规划设计计划表表62010年工程建设进度计划表表72010年资料设备采买计划表．收入、成本估算表8 项目销售计划（面积）表9 项目销售计划（金额）表10项目销售计划（单位）表11结转收入估算表表12土地花费总估算表13先期花费估算表表14工程花费估算表表15项目成本支付计划表-3-．三项花费估算表16营销推行费估算表表17管理花费估算表表18财务花费估算表4．2010年估算报表表192010年估算现金流量表表202010年估算收益表．项目整体估算收益表表21项目估算收益表（整体）二、《经营计划表》填写基来源则．填报表格前，请仔细阅读、理解各表格中的备注内容．估算表格中所要求填报内容一定填写完整。

．各项目要求按分期标准作好项目分期工作，且如期填写表格内容；所有估算表格的项目分期应保持前后一致，而且应与企业整体经营计划保持一致。

假若有酒店或其余独立的不用于销售的商场等租借物业，需要独自看作一期对待。

．实质已发生的数据按实质状况填报，波及收入成本结转的数据均按国际会计准则口径填列,与按国际会计准则编制的报表数据一致。

1．需分期填列的表格，如表2项目建筑面积表、表8-表10销售计划-4-7表（面积/金额/套数）、表14工程花费表等，预留分期均为18期，此中第897-18期隐蔽，若需填列请选中上述行“排除隐蔽”即可；尚若分期多于181011期的，请在“共计”行前自行插入行予以增添，并注意表格中数据的公式与1213逻辑关系。

1415各片区花费估算要落实到详细项目企业，并在项目企业估算中予以说1617明；1819．表格中标明颜色的部分为公式自动计算，不需填写；请尽量不要进行表格的删除操作，以便影响表格的计算。

房地产企业目标成本编制作业指引本等1、目的：本指引旨在指导房地产企业控制项目开发成本，明确成本控制目标，规避经营风险。

2、范围：本指引适用于公司下属的各房地产开发项目。

3、术语和定义：3.1、目标成本：根据现有信息在不同阶段制定的项目开发成本计划。

目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。

3.2、目标成本形式：按照公司统一核算的会计科目编制的各项单方成本目标和各项总成本目标。

（支持文件：目标成本科目分类及说明）3.3、目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上每个版本的制定都是在上一版本的指导下进行的。

通常目标成本主要分为三个版本：第一版：可研阶段（决策阶段）目标成本（投资估算）。

采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目投资意向会议后。

第二版：确定规划方案目标成本。

采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后。

第三版：施工图预算修订目标成本。

采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为项目整体，在主体施工图预算确定后对第二目标成本的修订。

4、职责：4.1、成本控制部：负责制定、修改、指导与解释本指引；负责牵头组织目标成本的制定工作，负责编制、报批、下发年度和分期成本控制指导书；负责与各部门就指引有关具体事宜对接。

4.2、其他部门（策划销售、工程、财务等部门）：负责参与相应职能部分目标成本的编制工作；负责提供相应职能部分的技术支持、成本支出计划和意见。

4.3、总经理：负责签发“成本控制指导书”。

5、工作程序：5.1、由成本控制部牵头组织编制不同阶段的目标成本，各部门（策划销售、工程、财务等部门）提供相应职能部分的技术支持、成本支出计划和意见。

5.2、成本控制部将目标成本文件报公司管理层审议通过。

5.3、成本控制部将“成本控制指导书”报总经理签发。

目标成本科目分类及说明：1.土地出让金及征地补偿金：为取得土地开发使用权而发生的各项费用，包括向政府部门支付的土地出让金、土地变更用途和超面积补交的地价、征地补偿金等。

绿城集团项目工程合约规划编制指引修订记录1目的1.1指导和规各项目工程合约规划的编制，提升项目工程合约规划的编制合理性。

2适用围2.1集团公司所有项目的项目工程合约规划的编制。

3编制细则3.1基于标准工程合约规划，一个合同需拆分成为多个合同的，将原合同的合同围进行拆分，并分别命名新合同。

新合同与成本科目的归集对应关系应与原合同保持一致。

例：如某项目需将交楼标准装修工程合同的墙地砖甲供，可按以下示例进行调整：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.2基于标准工程合约规划，相同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同合并，命名为单一合同，该合同围为合并前多合同的围集合。

例：入户门与入户门锁合同合并：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.3基于标准工程合约规划，不同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同围合并命名为单一合同，原合同围与成本科目的归集关系不得改变，新合同以合同围方式归集进入相应成本科目。

例：单元门与入户门合同1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.4项目有工程事项不存在的，可直接删除该工程事项对应的合同及合同围。

例：某项目没选用外墙涂料，可直接将外墙涂料合同及合同围删除：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.5根据项目情况需新增某合同，集团标准合约规划里没有该项合同或合同围的，可新增合同，注明其合同围，并将该合同归集进入相应的成本科目。

例：项目新增隔声屏供货施工合同1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.6基于标准工程合约规划，多合同需分拆后再组成为多合同，应按照一个合同拆分成为多个合同、多个合同组合成为一个合同的方式进行分步调整，调整的方法与3.1条、3.2条、3.3条相同。

例：某项目因实际情况需将大堂及交楼标准的墙地砖统一厂家进行甲供：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.7因项目设计方案不同，成本科目根据不同设计方案分别设置的，集团标准合约规划暂放置于上一级科目，项目合约规划时，应根据项目设计方案，将其规划合同调整至相应下一级成本科目中。

万科、绿城家的目标成本是这样测算的房地产目标成本测算以购房者能接受的价格、功能、需求量等为出发点，综合考虑产品功能、性质、市场竞争力等，追求供应链总成本合理化，创造整体成本领先优势，同时让客户最大化满意。

对价格和品质的权衡选择，正反映了房企战略和产品发展的取向。

成本测算是目标成本的开始，目标成本的编制准不准，首先在于成本测算准不准。

一、使用“目标成本测算表”，关注规划指标和建筑标准一份科学、准确的“目标成本测算表”是进行目标成本管理的基础，作为成本测算的统一格式。

就目标成本测算而言，其过程并不复杂，一般来说分为以下五步：首先，依据本阶段总平面图及技术指标形成《项目规划指标表》；其次，与设计及营销等相关部门，通过会议形式讨论沟通，形成《产品建造标准》；再次，依据相关指标和信息，按照产品测算建安费用；复次，依据相关指标和信息，测算非建安费用；最后，汇总建安费用和非建安费用，形成目标成本汇总表。

以绿城为例，在工程目标成本测算中分为项目工程成本测算和非工程成本测算。

项目工程成本测算方面，总体规划指标确定前提下，工程目标成本依据“工程测算表”来测算，规划了多类产品的项目，按照产品类型进行测算；非工程目标成本则按照“土地、前期、间接和期间费用测算表”进行测算。

绿城成本测算遵循量价分离原则，注明量、价的计算思路，项目定位时如果成本测算无法细分，可以根据当地已结算的同类工程直接填写总价和单价，并注明参考项目的成本情况。

目标成本测算表中尽可能引用规划指标中的数据，引用时可参照类似项目，若相应指标不适合引用时，则自定义指标并填入工作量。

成本汇总表根据项目一般分摊原则设置了分摊公式，如不符合项目实际情况可修改公式。

又以万科为例，测算前先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准表”，对于道路、绿化用地等景观规划指标应明确，从而为成本测算提供准确的计算指标。

（如下图）二、跨期和不同产品类型工程分摊成本测算以绿城为例，项目规模较大或分期开发时，目标成本测算表中的地价应该按各期或各产品类型的占地面积分摊（当期公共用地按各产品类型的可售比分摊）。

绿城集团限额设计及成本对标作业指引编制__________ 日期__________ 审核__________ 日期__________ 审批__________ 日期__________修订记录1目的：通过设计限额标准的制定，保证从设计源头对成本的合理确定和有效控制。

2适用范围：集团地产子公司（控股公司）的所有地产项目的设计限额管理工作。

3术语及定义：3.1限额设计：为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方法；3.2经济性技术限额指标：为保证设计成果的经济性而制定的技术上不应突破的限制值，如结构钢筋含量、砼含量；3.3造价限额指标：为满足投资或造价的要求限定的成本限制值，如单方造价；3.4成本对标：将限额设计的执行情况与项目限额指标、集团参考指标进行对比，形成对比成果。

4职责：4.1集团造价咨询公司、建筑规划公司、装饰公司、总工程师办公室4.1.1编制并修订集团限额设计参考指标表4.2项目公司工程部4.2.1组织项目限额设计指标制定与评审；4.2.2制定结构类经济系限额技术指标；4.2.3跟踪限额设计的执行情况；4.2.4对于超限额设计情况，形成处理报告报批。

4.3项目公司工程成本管理部4.3.1制定各阶段造价限额指标；4.3.2开展成本对标，对限额设计的执行情况进行核查。

4.4项目公司建筑规划部（组）4.4.1制定规划相关的经济性技术限额指标；4.4.2参与限额设计指标讨论；4.4.3将与建筑有关的通过的限额指标以设计任务书的方式下发给设计院；4.4.4跟踪反馈规划类限额设计的执行情况。

4.5项目公司景观咨询部（组）4.5.1制定景观相关的经济性技术限额指标；4.5.2参与限额设计指标讨论；4.5.3将与景观有关的通过的限额指标以设计任务书的方式下发给设计院；4.5.4跟踪反馈景观有关的限额设计的执行情况。

4.6项目公司装饰部（组）4.6.1制定精装修相关的经济性技术限额指标；4.6.2参与限额设计指标讨论；4.6.3将与精装修有关的通过的限额指标以设计任务书的方式下发给设计院；4.6.4跟踪反馈精装修有关的限额设计的执行情况。

项目目标成本编制作业指引目标成本编制作业指引1.目的：规范下属地产公司目标成本编制行为、统一编制标准、明确项目目标成本管理职责、提升集团成本管理水平。

2.适用范围：适用于下属地产公司项目目标成本（I/II/III）的编制。

3.术语与定义3.1.目标成本：是依据项目定位、客户价值取向，结合市场价格行情及风险预估预先确定的，需经过公司各部门合作、共同努力才能实现的项目成本指标，是管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文件，是项目成本的控制线。

3.2.目标成本测算表：在目标成本编制过程中由成本部组织相关专业部门做出的预测项目总成本和分项成本的成本指标文件；3.3.成本科目：是反应成本费用和支出的，用于核算成本的发生和归集情况，提供成本相关信息的科目。

4.职责4.1.下属地产公司4.1.1.下属地产公司成本部负责统筹编制各阶段目标成本，确定项目及每个单位工程的目标工程成本，分解工程成本控制指标，落实降低成本方面的技术组织措施；4.1.2.下属公司其他部门给予必要的支持与配合；4.1.3.下属地产公司执行董事或总经理对所管理项目的整体成本及经营成果负责。

4.2.集团成本管理部：负责制定及修订目标成本编制的规则、各阶段目标成本标准模板、统一编制方法及编制内容，负责审核下属地产公司编制的各阶段目标成本，并负责对目标成本的执行情况进行考核。

4.3.集团计划招标管理委员会：负责对目标成本进行评审。

4.4.集团常务副总裁：负责审定并下达目标成本。

（同时报备总裁）5.管理原则5.1.收益指标最大化原则：目标成本I≤目标成本II≤目标成本III5.2.编制资料可追塑性原则：下属地产公司在向集团上报编制成果时，应附齐全部资料和附件(投资报告、策划报告、方案、图纸、调研手稿、计算手稿等)。

下属地产公司自项目策划的开始阶段就应主动将项目有关的资料报送给集团各专业管理部门，以便于集团各部门掌握项目的进度情况、及时跟进。

1.流程要素1.1.流程目标：规范目标成本测算工作流程，有效地控制成本，确保目标成本的准确。

1.2. 流程主要责任部门：项目管理部、成本管理部。

2.1.目标成本编制应遵守的基本原则：2.1.1.核算对象确定的原则：⏹按可售原则，项目内的各建造物按照是否可售来确定其是否列入目标成本的编制对象，可售产品必须作为目标成本的编制对象列入成本开发项目中，不可售产品不列入目标成本编制对象，其成本分摊到各可售产品的成本中。

⏹分期开发的项目，以期数作为编制目标成本的基本单位，每一期须编制独立的目标成本；对于每一期则有不同产品类型的核算对象，比如多层、小高层、高层、别墅等核算对象，本期的目标成本以各产品类型为基础进行编制。

2.1.2.分摊原则：请参考集团《核算指导》2.1.3.编制的原则（详细请参考集团《目标成本实施细则》）：a)准确严谨的原则。

b)及时原则：实施方案确定后15天内完成审批。

c)可追溯性的原则。

2.2.广州公司的目标成本测算表格组成：2.2.1.数据获取与分析部分：地价及规划、地价及利息、经济指标、项目总体概况、税费说明、景观数据统计、规划指标、含量指标、造价指标、项目总成本及利润、成本对比表。

2.2.2.全期跨期成本分析与分摊:全期分摊配套明细表（若有全期分摊工程才有）、地价分摊。

2.2.3.目标成本核心部分：规划指标、成本汇总表、六类公摊费用及期间费、各产品类型主体建安工程费、材料部品标准。

2.2.4.责任成本表格：总章表格、设计管理部责任成本控制目标、工程管理部责任成本控制目标、项目事务部责任成本控制目标、项目管理部责任成本控制目标、营销管理部责任成本控制目标、成本管理部责任成本控制目标、各责任部门控制措施、成本控制措施；2.2.5.审批表。

3.编制的流程图：4.目标成本各表格的填写要求与技巧4.1.规划指标表4.1.1.取得土地后，设计部门会根据项目定位、客户细分，并结合地块情况，进行详细的规划设计，我们应与设计部进行互动沟通，向相关设计人员解释《规划指标表》各个指标作用与意义，并需及时了解设计进度，及时根据设计部提供的设计指标填写规划指标表。