中国移动、中国联通和中国电信三方优劣势比较
一、品牌策略
中国移动的品牌策略历经多年的打造，在市场上已形成一定的影响。
品牌定位清晰，特色鲜明。
为提升客户品牌的认知度，中国移动正积极拓展品牌传播途径，从营业前台、客服热线的品牌告知到业务凭证的品牌印章。
同时通过广告宣传、特色活动以及差异化服务不断提高客户的品牌感知力度。
但目前中国移动三大品牌客户群存在互有重叠现象。
例如最低端的神州行，其高端客户的月均通信消费可能达到与全球通高端客户的消费水平。
此外，一位用户的消费水平和消费结构往往随着时间和空间的改变而变化。
因此我们有待建立一套追随客户需求变化和成长过程的品牌延伸计划，从而切实满足客户需求，保证客户长期在网。
中国联通与中国移动相比，其品牌策划和宣传一直处于弱势。
虽然中国联通拥有世界风、如意通、UP新势力、联通新时空等众多品牌，但130、133似乎成了客户之间约定俗成的称呼。
近期中国联通隆重策划了“世界风156”启动活动，世界风品牌效应显著提升。
中国电信是老字号的国有品牌，拥有丰富的资源，业务种类齐全，具有广泛的社会影响力。
尽管电信集团明确提出了“用户至上，用心服务”的理念，但中国电信的服务意识和服务效率依然差强人意。
二、业务资费
中国联通的套餐组合主要是仿效中国移动的产品，只不过在资费上略低于中国移动，以此凸显其价格优势。
下面以神州行VS如意通为例，对部分套餐作出对比：
低端用户往往对资费价格比较敏感，因此在农村市场上中国联通具有一定的优势。
但农村低端用户由于受收入水平、文化程度等局限，通信特点主要是语音通话，并且以接听为主，其ARPU值处于较低水平，这势必影响联通公司的盈利能力。
中国移动广域覆盖的网络信号和良好的客户服务赢得广大用户的信赖，尤其在中高端市场占据较大优势。
但中国移动的套餐品种繁多，造成用户理解困难，难以抉择。
联通公司于2007年相继推出了UP新势力---浪漫卡和世界风---156积木式套餐。
新势力浪漫卡改变了原有畅听卡的短信赠送策略，调高了市话主叫费率，降低了月基本费，增加了新业务捆绑。
着力提升该品牌产品的增值业务收入。
156
积木式套餐对原有的包月形式做出调整变化，整合为市话基本包+可选包的形式，以方便用户根据个人的消费特点对号入座。
双方对比，中国移动动感地带套餐品种单一，全球通套餐缺乏变化。
中国电信小灵通作为一种无线市话，市场需求潜力还是很大的。
小灵通的消费对象多是低收入的普通老百姓。
中国电信推出与固话捆绑的优惠套餐，满足了他们对低价和随意通话的需求。
但无法实现异地漫游是小灵通业务的软肋，因此始终无法占据中高端市场。
中国电信固定电话的普及率渐趋饱和，移动手机极大地分流了固定电话的业务量，加剧了固定电话ARPU值的下降趋势。
为巩固现有业务，中国电信相继推出了如11808超值优惠和针对农村市场的乡情网。
但细观其产品，价格并不优惠。
以乡情网套餐为例：
三、市场营销
中国移动主要以守为主。
积极稳定中高端客户，防止离网流失。
同时通过品牌塑造与传播、营销活动和渠道渗透抢夺中低端新增市场。
强调以服务促营销，通过清晰透明的消费来赢得客户的认可。
而联通以攻为主，通过各种营销策略不断扩大用户市场份额，同时利用赠机营销、关系营销来挖掘我方的中高端客户。
对代理商实行高额的酬金政策，以激励其业务发展。
但联通公司存在服务落后、支撑不足的问题，客户大进大出现象比较严重。
以2008年两节营销非签约产品营销为例：
产品方面：中国移动有神州行轻松卡和神州行家园卡，资费水平大致相同，只不过是有无亲情号码的区别。
中国联通有如意通市话卡和长话卡，资费不同，分日租型和无日租型，有单向收费和双向收费的区别。
酬金方面：中国移动轻松卡按按购买比例兑付酬金，最高为40%。
神州行家园卡统一按20%支付酬金。
中国联通酬金政策是代理商购买价每张55元，买2张送1张，零售价65元，单张销售酬金28元，酬金比例高达56%。
广告宣传：元月1日前，联通公司的电视滚动字幕、乡镇横幅、平面广告全部到位。
而我方相对滞后。
常规的节日促销或淡季促销，双方在形式上大致相同，而中国移动的礼品种类和价值回馈都优于联通，市场影响大，效果显著。
但近期我方的营销活动暴露出一些不足之处。
如07年四季度营销活动，活动时间长，礼品供应不足。
只闻雷声，不见雨点。
市场反响较差，内部网点和外部客户投诉抱怨较多。
在集团营销方面，中国移动的营销机制规范有序，但原则性有余，灵活性不足。
如码号管理、补贴优惠等。
而竞争对手联通公司灵活多变，尤其在对待集团领导和关键人物方面，有时让人有不惜血本之感。
中国电信为应对市场竞争一方面采取价格竞争策略。
降低初装费、入网费和通话费。
推广诸如入网送手机，“固话+宽带”e8套餐等形式的捆绑降价。
通过电视媒体、墙体广告等进行广泛宣传，以此引导客户消费。
另一方面整合资源，开发创新如号码百事通、校讯通等增值业务，不断挖掘潜力。
四、酬金政策
中国移动的主要酬金政策：
签约放号分品牌根据在网时长和消费水平进行相应考核，按月计算并发放酬金。
非签约放号酬金比例从20%到40%不等，不现返。
中国联通的主要酬金政策：
中国联通G网签约放号酬金为25元，6个月在网的二次返利为15元。
C网签约放号酬金为30元，如果用户购买CDMA手机，则联通公司另支付代理商终端销售酬金100元/部。
2008年两节营销，联通公司的非签约放号酬金比例高达56%，并且采用现返方式。
从以上数据可以看出，联通的签约放号酬金标准低于中国移动，但CDMA 终端销售酬金较高。
联通意图通过高额回报激励代理商大力发展C网用户，同时促进终端销售。
而我方在社会渠道不提供中国移动“心机”销售服务，这不可避免降低了社会渠道的市场竞争能力。
为抢占两节营销的新增市场，联通公司更采取了高额的酬金政策，但其盈利水平令人担忧。
五、渠道建设
目前，中国移动拥有自办渠道、社会渠道和村级代办、手机充值站等末梢渠道。
中国联通由于受资金和市场客户规模等因素的制约，未能在乡镇大规模兴建自有渠道，业务发展主要依靠社会渠道。
虽然在部分乡镇也建立了村级末梢渠道，但无奈缺乏支撑，客户少，效益不佳，代理商没有太大积极性。
中国电信在个别大的乡镇设立电信支局，在偏远小乡镇建有电信所。
并拥有一支长期而稳定的团队。
中国电信的员工大多从事电信事业多年，在当地乡镇具有较高的影响力和知名度。
在渠道建设方面，中国联通明显处于弱势。
中国电信虽然网点分布数量上不
及移动，但人员配置齐全，并具有较强的稳定性和影响力。
中国移动随着网点大幅增加，营销队伍逐渐壮大，如何有效管理和控制也是一项严峻的课题。
从短期来看，中国移动的渠道优势尚未发挥出应有的经济效益。
自办乡镇营业部目前基本处于亏损状态，管理能力、营销能力、业务素质、服务水平都有待提升。
随着乡镇营业部的成立，市场竞争格局不可避免地发生变化，出于利益诉求，社会渠道普遍出现抵触情绪。
同时由于缺乏归属感，思想感情上也日渐失落，代理忠诚度和积极性大不如前。
村级代办的文化水平和学习能力参差不齐，同时乡镇营业部对末梢渠道的培训和支撑不到位，整体业务素质和营销能力处于较低水平。
如何整合渠道资源，发挥1+1>2的效应？“属地化管理，区域化营销”将任重而道远。
