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浅谈中国电信企业如何进行战略转型
闫宏权
【期刊名称】《《科技信息》》
【年(卷),期】2007(000)016
【摘要】本论文从中国电信企业内部与外部两个方面进行分析,阐述了中国电信企业如何进行战略转型,以便使企业进行适时调整,为中国电信企业实现可持续发展而努力奋斗。
【总页数】2页(P26-27)
【作者】闫宏权
【作者单位】延安市电信分公司工商管理硕士〈MBA〉、工程师陕西延安716000
【正文语种】中文
【中图分类】F626
【相关文献】
1.中国电信企业战略转型的探讨 [J], 闫宏权
2.中国电信企业战略转型分析——固网出路在哪里 [J], 肖金学
3.电信企业战略转型中财务共享服务模式分析 [J], 孟祥程
4.中国原料药企业的战略转型——浅谈海正药业的战略转型 [J], 蔡秀云
5.基于本地网推进"通航"的电信企业战略转型研究 [J], 丑文亚;单汨源;李果
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中国电信业战略转型之路的探讨的开题报告一、研究背景随着信息技术与通信技术的不断发展，传统的电信运营商面临着转型升级的压力。
中国电信业作为信息化进程中的重要支柱产业，同时也是我国重要的经济增长点，其发展与转型备受关注。
在新经济时代，电信业已经从服务提供商变成了服务创造商，需要不断创新和变革以适应新的市场形势。
因此，本文拟探讨中国电信业战略转型的道路，以期为电信运营商提供参考与借鉴。
二、研究目的与意义本文旨在探讨中国电信业战略转型的道路，研究电信业在面对信息化进程中所遇到的挑战和机遇时，如何通过创新和转型实现业务模式的变革和升级，以适应新的市场环境和客户需求，并提升企业的核心竞争力。
对电信业的转型升级和创新发展具有积极的推动意义。
通过本文的探讨，有助于促进我国电信业融合发展，推动数字经济发展，提高电信业的国际竞争力，为社会经济发展做出贡献。
三、研究内容与思路本文主要从以下几个方面展开研究：1.电信业面临的挑战与机遇。
探讨电信业在信息化进程中所遇到的挑战和机遇，分析电信业面临的主要问题，如业务转型困难、市场竞争激烈、运营成本高、用户需求不断变化等。
2.电信业战略转型的意义和目标。
探讨中国电信业战略转型的意义和目标，对电信业转型过程中存在的问题进行分析，提出有效的解决方案和策略，以期实现企业的战略目标。
3.电信业的创新发展。
重点探讨电信业在面对信息化进程中如何通过创新和升级实现业务模式的变革和提升企业的核心竞争力。
主要包括运营商的数字化转型、云服务的开展、大数据分析应用、无人化服务等方面。
4.案例剖析。
通过分析国内外一些典型的电信业案例，从中总结出成功的经验和教训，为电信业的未来发展提供参考和借鉴。
四、研究方法与技术路线本文采用文献调研、理论研究和实证分析相结合的方法，对电信业的战略转型进行研究探讨。
采用文献调研的方式，收集和整理相关文献资料，深入了解电信业的发展历程和现状。
采用理论研究的方式，探讨电信业战略转型的理论框架和发展路线。
电信业的战略转型与创新引言随着科技的不断发展和信息技术的普及，电信业正经历着全面的战略转型和创新。
战略转型和创新对于电信业来说至关重要，因为它们能够帮助电信业适应快速变化的市场需求，实现可持续的发展。
本文将探讨电信业的战略转型和创新，并分析其对电信企业的影响和挑战。
电信业的战略转型电信业的战略转型指的是电信企业通过改变其商业模式、组织结构和运营策略，来适应快速变化的市场需求和技术进步。
这种战略转型可以帮助电信企业更好地应对市场竞争，提高服务质量，降低成本，并寻求新的利益增长点。
商业模式转型商业模式转型是电信业战略转型的重要组成部分。
传统的电信业商业模式主要是基于通信服务的提供，如语音通信和短信服务。
然而，随着互联网的兴起和移动互联网的普及，电信企业不得不重新思考其商业模式，通过推出互联网和数字化服务来增加收入来源。
例如，电信企业可以提供云计算服务、物联网服务和在线娱乐等，以满足用户的多样化需求。
通过商业模式转型，电信企业可以扩大服务范围，增加利润空间。
组织结构转型组织结构转型是电信业战略转型的另一个重要方面。
传统的电信企业通常拥有庞大的组织结构，决策过程复杂，反应速度慢。
然而，在快速变化的市场环境下，这种组织结构往往限制了电信企业的灵活性和创新能力。
因此，电信企业需要重新设计其组织结构，建立更加灵活的团队和决策机制。
例如，引入敏捷开发方法、构建跨部门协作平台等都可以帮助电信企业更好地适应市场需求和技术变革。
运营策略转型运营策略转型是电信业战略转型的关键。
传统的电信企业主要通过提供基础通信服务来获取利润。
然而，随着市场竞争的加剧和技术进步的推动，电信企业需要通过创新的运营策略来提高服务质量和用户体验，并寻求新的利润增长点。
例如，可以通过提供增值服务、推出定制化套餐、实施营销活动等来吸引用户并增加收入。
此外，电信企业还可以与其他行业合作，开展跨界合作，如与金融机构合作推出移动支付服务等。
电信业的创新电信业的创新是战略转型的驱动力。
中国电信董事长杨杰详解转型3.0战略实施规划！800M重耕亮了！八年携手，格局焕然一新中国电信重新运营移动业务至今，已经八年时间。
八年来，产业链合作伙伴与我们携手奋进，使产业格局焕然一新。
2008年，中国电信移动业务用户份额只有区区4.4%，今年5月已经达到15.8%，跨越了15%的生存线。
在产业链合作伙伴的支持下，天翼终端市场份额从2008年的5%，提升到了今年1-5月的26.7%。
产业链不断繁荣，手机芯片从2008年只有高通1家，到现在6家，物联网芯片目前13家。
终端品牌从不足20个发展到现在的100个。
在售终端款型从不足50款发展到约1200款（其中4G机型约400款）。
渠道网点规模从1.5万自有厅发展到30万各类渠道网点。
几年来，产业伙伴积极响应中国电信率先倡导的互联网手机（2009年）和全网通手机（2014年），始终引领终端产业发展潮流。
今年2月，全网通手机标准已经成为国标，将再次引领终端产业走向新的阶段。
感谢有您，“翼”路前行各位合作伙伴，俗话说“独行快，众行远”。
八年来，正是因为有您“翼”路同行，中国电信才能屡创佳绩。
近几年来，中国电信收入增长始终领跑行业。
移动用户2.1亿户，其中4G用户占比58.1%，行业第一；宽带用户1.37亿户，其中光宽用户超9000万户，全球第一。
信息文明进入智能时代截至目前，人类文明已经经历了三个阶段：农业文明、工业文明、信息文明。
智能化是信息文明的高级阶段，可以预见，在即将到来的智能化时代，人机智能将拓展和延展人类的大脑智慧，甚至超越自然人，创造全新的社会形态。
综合贝恩、麦肯锡、波士顿等著名咨询机构对智能化的研究，我们认为，未来智能化发展主要有四大方向，即认知计算（C）、弹性连接（C）、自然交互（C）、智能数据（D），而且形成了一个智能有机体（I=3C+D），就像人体一样。
智能数据就好比人体内的各种信息流，通过人体的神经网络（类比，弹性连接）进行传输，经过大脑（类比，认知计算）进行分析与处理，通过感知器官（眼、耳、鼻、舌、皮肤等）与外界进行交流（类比，自然交互）。
电信行业数字化转型战略与应用随着信息时代的到来，数字化已经成为大势所趋。
越来越多的行业开始全面数字化转型，其中电信行业也不例外。
如今，在电信行业数字化转型的道路上，已经有了许多成果，使得电信行业更加高效、科技化和便捷。
在本文中，我们将探讨电信行业数字化转型的战略与应用，以期为读者带来一些启示和参考。
1、数字化转型的必要性数字化转型是电信行业必须面对的一项重大挑战。
首先，随着移动互联网的快速发展，人们的通信方式和需求也在发生着变化。
为了适应这种变革，电信企业必须加快自身的转型进程，提升技术力量，提供更加优质的服务。
其次，数字化转型是电信企业提升自身竞争力的必由之路。
只有掌握并通过数字化技术来实现数字化转型，才能够更好地实现企业的全面发展。
2、数字化转型的战略在数字化转型的过程中，电信企业需要制定科学、合理的战略。
数字化转型的战略可以分为三个层次：第一层次：充分利用大数据分析和预测能力，提高效率和精度。
第二层次：构建一种数字化生态系统，将不同元素整合在一起创造出更高效的数码通信平台。
第三层次：打造独特的服务，将服务完整包括到整个蓝牙互联网行业中，推进互联网在企业中的消费和支持体验，推进电子商务的普及。
3、数字化转型的应用为了更好地实现数字化转型的目标，电信企业需要在各个方面加强应用。
以下四个方面是值得注意的：3.1利用人工智能技术通过人工智能技术，电信企业可以更加精准地识别客户的需求和行为模式，为客户提供更加个性化的服务，提升客户满意度和忠诚度。
3.2构建数字化平台电信企业应该构建数字化平台，将移动、社交、支付、物联网等各种服务整合在一起，提供更加智慧、便捷、高效的数字化体验。
3.3借助物联网技术电信企业可以利用物联网技术，将可穿戴设备、智能家居等与互联网相连接，进一步提升用户体验和产品销售。
3.4推进数字化营销电信企业可以借助数字化营销的手段，针对不同层次、不同客户的需求进行精准的宣传和产品推广，增加销售和市场占有率。
战略协同助力电信实业转型2000年中国电信提出以“精干主业”为原则的主辅、主附分营策略，全部剥离电信非运营业务、资产，将数以千计的非主营企业重组整合成独立运作的电信实业企业集团并作为自负盈亏的经济实体，开始独立运作于中国通信业市场化运作环境中。
几年来的发展实践表明，这一决策，对精干电信主业、促进电信实业真正成为市场主体，提高经营效益起到了积极的作用。
自2003年起上海电信实业连续4年跻身中国500强企业，充分体现了这一决策对电信实业企业发展的促进。
但是，电信业竞争的加剧和生存环境已发生的巨大变化使电信实业发展压力空前。
自2005年起国内几大通信运营商相继提出并积极推进企业转型，成为通信产业发展的焦点，乃至在改变通信产业链的结构和价值链的形态。
派生于独家垄断大发展时期、历经管制垄断阶段的几次剥离和主辅分离、辅业改制，最终独立运作于加入WTO后中国电信市场化运作的电信实业，生存、发展仍在很大程度上依赖于通信运营商，而具有特色的主营业务体系、市场化发展观念和能力以及企业核心竞争力尚未完全形成。
运营商在进行战略转型的同时实际上进一步把电信实业推向了市场。
在此转型背景下，电信实业面临着前所未有的压力和挑战。
协同提升电信实业竞争力1973年德国理论物理学家赫尔曼·哈肯(Herman Haken)首先提出了“协同”的概念，用以反映复杂系统的子系统间的协调合作关系。
20世纪60年代，美国战略管理学家H·伊戈尔·安索夫将协同纳入管理的范畴，定义了协同在管理上的概念：指企业通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单加和。
协同理念最简单的表达公式就是：1+1>2或2+2=5。
目前电信实业的现状集中表现为：首先，作为非电信运营的庞大企业集团，电信实业业务分散、主营业务特征不明显、人力资源结构不合理、主辅分离过程中承担的包袱重、市场化运作能力亟待提高，短时间内很难形成强有力的以核心技术、业务特征为主体的核心竞争力。
电信行业数字化转型策略分析随着数字化时代的到来，电信行业也迎来了新的发展机遇。
数字化转型成为了电信企业的必经之路，只有适应数字化转型，才能更好地满足用户的需求，实现业务的拓展和增长。
本文主要从电信行业数字化转型策略的角度进行分析，为电信企业的数字化转型提供一些思路和参考。
一、电信行业数字化转型的趋势数字化时代的到来，催生了电信行业数字化转型的趋势。
首先，移动互联网的普及加速了电信行业的数字化转型。
随着智能手机和移动互联网的普及，用户对于高速、安全、便捷、全天候的通信服务需求也在不断增加。
传统的通信业务已经无法满足用户的需求，为了满足用户对于多元化通信服务的需求，电信企业需加速数字化转型。
其次，人工智能和物联网技术的快速发展，也推动了电信行业数字化转型的需求。
人工智能和物联网技术，能够为电信企业提供更加智能化、便捷化的通信服务，也能够协助电信企业开展巨大的数据分析和挖掘，为企业提供更加精准的商业决策支持。
二、电信行业数字化转型的战略思路电信企业如何进行数字化转型呢？这里笔者提几点建议和思路。
首先，电信企业需要根据行业趋势和用户需求，制定自身的数字化转型战略。
数字化转型不是简单的技术工程，而是需要以用户需求为导向的业务创新，涉及企业的战略转型和组织变革。
因此，电信企业应当结合自身的业务特征和数字化条件，制定针对性的数字化转型策略，明确发展方向和目标。
其次，电信企业还需要加强内部管理和组织创新。
数字化转型需要企业内部各个业务线的协同和配合，需要充分利用员工的创造力和智慧，建设数字化化转型的组织结构和文化。
这包括电信企业的组织架构调整、重新定义业务流程、提升员工技能等。
第三，在数字化转型过程中，电信企业需要探索创新的技术应用和商业模式。
如何利用大数据、人工智能等先进技术，为用户提供更加多样化、个性化的通信服务，建立数据驱动的商业模式，实现可持续的业务增长，都是数字化转型的核心内容。
三、电信行业数字化转型的关键技术数字化转型需要依托于先进的技术，其中，5G、物联网和人工智能等技术是电信企业数字化转型的核心推动力量。
中国电信实业公司转型战略分析拉里·博西迪和拉姆·查兰博士认为，商务环境的周期性变化属于商务生活中正常的起伏跌宕，任何一个能干的经理都能应付自如。
结构性变化则是对挣钱基本方式的根本性的、长期的更改。
中国电信实业所处行业变化的种种迹象表明，结构性调整已经到来，实业发展战略面临新的思考。
作为中国电信改革的重要组成部分，主辅业分离如果不能使各省电信实业公司持续、稳定、健康发展，广大实业员工不能共享改革成果，那么，这种改革就只能算是物理意义上的外科手术，对于中国电信集团整体改革来说，并没有取得完全成功。
为此，2005年初，中国电信集团公司新的领军人物王晓初总经理为中国电信实业提出了做“通信运营商的服务商”的战略定位和“重点地区、重点业务整合上市，非重点地区、非重点业务有序退出，不留实业存续企业”的发展思路，希望通过三年努力，改变目前主实业发展不均衡的局面，把实业公司带上资本市场，成为效益突出、结构合理、管理高效、机制灵活，具备鲜明现代企业特征，具有核心竞争力的大型企业集团。
然而，随着技术的进步、消费的变化、市场的饱和和企业之间的竞争，通信行业的结构性调整正在加快，国内、国际各大通信运营商都在积极推进转型，以适应新的变化。
在这个大背景下，电信实业仅仅把自己定位于通信运营商的服务商，已经不能适应行业“结构性的调整”，等到变化显而易见时，中国电信实业可能会错失转型良机。
洞悉结构调整中国电信实业所经营的通信设计、施工、监理、维护等业务，与通信行业的发展紧密相联。
通信运营商的战略转型、产业链的发展变化，无不对实业公司产生直接或间接的影响。
在资本市场预期不断提高、ARPU逐年下滑的双重作用下，通信运营商近几年的压力日益加剧，单靠投资拉动收入增长的经营模式已经不能适应行业发展的需要。
去年以来，各大通信运营商纷纷在发展思路、业务结构、网络建设等方面实施转型，相应地在投资结构上也发生了较大转变，用于传统网络、设备的投资进一步减少。
通信运营商投资变化以及资本市场对通信运营商资本性支出占收入比的控制要求，对主要为通信运营商提供设计、施工、监理业务，收入主要来自运营商资本性支出的实业公司，造成了一定的经营风险。
而这些业务收入在实业公司总收入中又占据较大比重。
随着通信运营商转型工程的加快，这种风险会被进一步放大。
通信行业高速运行了近十年，通信建设市场迅速膨胀，企业数量快速增加，市场竞争日益激烈，行业利润大幅下降。
以地处中部地区的安徽省为例，在省通信管理局备案的通信用户管线建设、设计、系统集成、监理等企业近200家。
通信运营商全面实行项目招投标后，建设市场竞争更趋白热化，行业收费标准早已是明日黄花被束之高阁，打折成为交易的潜规则，在设计市场上甚至出现了一折的项目。
这种血淋淋的搏杀，对历史包袱沉重、人工成本较高、经营行为规范的实业公司来说，无疑是饮鸩止渴。
近些年，国内优秀设备制造商成功走向了海外，为国外通信运营商提供从设备、安装、设计、施工、维护一缆子解决方案的Townkey工程经营模式在海外普遍运用。
不少通信工程设计、施工、设备安装企业的工程师被设备制造商雇用参与海外通信市场建设。
仅仅为其中一家优秀设备制造商提供工程施工、设备安装服务的企业就多达70多家。
国内通信建设市场也随设备制造商大力推进“走出去”战略而逐步向外延伸。
信息服务提供商在通信产业链中的地位也发生了变化。
在信息产业空前繁荣的今天，人们的生活习惯和消费结构不断改变，语音服务已经不能满足个性化、多样化的通信需要，互联网成为日常生活、商务活动的重要组成部分。
手机短信、彩铃、彩信，互联网聊天、游戏、电子商务，这些新的服务在改变人们生活的同时，也改变了通信行业中各种角色的地位。
信息服务提供商正在成为通信行业价值链中的重要一环。
因此，中国电信实业公司做“通信运营商的服务商”这一战略定位的内涵，迫切需要在运营商转型、市场外向发展和产业链结构变化中进行调整、充实和完善。
融入到综合信息服务的大行业中，调整战略布局，发挥集团优势，做通信运营商、设备制造商服务商的领跑者和综合信息服务提供商的参与者，理应是中国电信实业公司的应变之道。
重建市场边界面对全球经济一体化的浪潮和信息产业大融合的趋势，重新审视通信行业价值链的变化，认真分析实业资源特点，可以使我们更加清晰地看到未来的发展方向，加快实业公司市场边界重建的步伐。
融入通信运营商价值链。
以通信运营商服务商资本性支出为主要收入来源，仅仅在国内市场为通信运营商提供设计、施工、监理业务，在残酷的市场竞争中，只会使实业公司的发展之路越走越窄。
要想融入到通信运营商价值链中并成为其中的重要一环，要求我们必须深入研究通信运营商转型的趋势，加快业务结构调整，成为通信运营商服务商的领跑者。
根据《财富》评出2001年全球最大电信公司排行榜，中国电信以208.12亿美元名列第15位，中国移动以150.45亿美元名列第18位，分别比第20位的日本电信营业收入多出75.59亿美元和17.92亿美元。
然而，日本电信员工的人均营业收入却高达192.26万美元，分别是中国电信和中国移动员工人均营业收入的54倍和14倍。
降低企业人工成本，不断提高人均劳动生产率，是国内通信运营商向世界级电信运营商迈进过程中必须解决的问题。
控制人员增长是一种途径，而对业务流程进行重新梳理，把末梢的非核心的劳动密集性业务外包出去更是捷径。
中国电信实业公司应该充分把握通信运营商的转型契机，主动进军通信运营商末梢的电信服务市场，特别是线路维护、基站铁塔维护、终端安装维护、综合营业等劳动密集性业务市场，通过提高从通信运营商付现成本中取得收入的比重，增强实业公司业务收入的稳定性。
作为市场的领跑者，实业公司有长期的通信服务经验、较高的业务资质、稳定的专业队伍和较好的人脉关系，完全可以成为末梢电信服务市场的主导企业。
而这些综合优势不是其他社会企业一朝一夕就能具备的。
短期内由于通信运营商领导者态度、现有从业人员安置、一线人员既得利益、服务及时性等多方面因素，可能会影响实业公司快速、全面进入末梢电信服务市场，但从运营商自身提高效益和满足资本市场要求两个方面看，实业公司只要有统一的服务品牌，规范的业务流程，完善的考核机制，严格的成本管理，成为通信运营商最重要的战略合作伙伴只是时间问题。
融入设备制造商价值链。
通信行业的发展给国内通信设备制造商提供了空前的发展机遇，华为、中兴、大唐等一批设备制造商跻身于国际一流通信设备制造商行列。
以华为为例，2005年其业务收入达453亿元，海外业务收入比重超过50％，并成功进入西欧这个全球经济最发达的顶级市场，成为英国电信、法国电信、德国电信、荷兰KPN等通信运营商的供货商。
非核心业务外包是华为公司应对海外业务快速发展的利器，2004年华为综合合作率达到了89％。
华为公司全球技术支援部在2004年工程服务类合作年会上指出，下一步华为将以国际化为标准，认真审视华为工程服务战略合作伙伴关系。
设备制造商积极推进海外战略为实业公司发展提供了难得的机遇。
谁能抓住这次机遇“借船出海”，融入国际通信建设市场，谁就能在新一轮全球通信行业大发展中找到新的奶酪。
目前在设备制造商合作伙伴中，实业公司只是占据施工、安装等低端业务，在规划设计、设备调测等高端业务上优势并不明显，后续维护运营方面更是空白。
要成为设备制造商服务商的领跑者，实业公司必须紧紧跟上设备制造商的发展步伐，积极实施“走出去”战略，在保持传统业务优势的基础上，进一步加强工程师培养，努力提高海外业务管理运作水平，不断增强国际市场拓展能力，使实业公司能在国内国际两个市场上发展壮大。
融入信息服务提供商价值链。
中国电信实业公司成立以来的五年，是信息服务提供商发展最快的五年。
在信息产业部下发的11000多张各类许可证中，信息服务提供商(SP/CP)超过9000家，占总数的81%。
一些优秀SP如掌上灵通和TOM，凭借移动SP概念在NASDAQ相继上市。
互联网上游戏、聊天、电子商务、VOIP、IPTV等更是为信息服务商提供了无限商机，创造了像陈天桥、李彦宏这样一个又一个的奇迹。
遗憾的是，作为通信运营商的服务商，在中国移动、中国联通上千个SP合作者中不见实业公司的身影，这个事实很值得我们深刻反思。
向客户提供综合信息服务是极为广阔的领域。
通信运营商利用现有的客户、品牌、资金、网络、计费、渠道等方面的优势，建立开放式的合作平台及合理的分成模式实现赢利，扮演的是互联网应用聚合者的角色。
而平台上内容的采集、分类、制作、包装、运营，需要依靠不同的团队、不同的资源和不同的管理方式加以实现，这正是SP、CP们存在的价值，也是实业公司向信息服务提供商演进的主攻方向。
一些有战略思维、长远眼光的经营者已经意识到这点。
近期，广东电信实业公司旗下的广东数据通信网络有限公司引进韩国网游巨作“国度·RFOnline”进入游戏产业。
不少电信实业公司加盟盛大、网易、九城等国内知名网络游戏运营商，成为其游戏服务器代理商。
更有一些公司积极筹划进军SP、CP市场。
如果实业公司能集合集团力量，集中优势资源，找准突破口，主动融入综合信息服务大产业，无论是做网游服务器代理、提供短信服务，还是直接试水网游代理，甚至于经营门户做CP，对于行业现有存在者来说都是不可小视的竞争对手。
关键问题是决策者如何改变思维定式，把实业公司从过于传统的企业定位中摆脱出来，在新兴市场中找到适合实业发展的切入点。
开启希望之门爱尔兰有句谚语说：如果上帝关上这扇门，就会打开另一扇门。
四年前，中国电信以优良资产、核心业务顺利实现海外上市后，从主业剥离出来的实业公司一直徘徊在资本市场的大门之外蹒跚前行。
而今，资本市场的希望之门再次为实业公司打开。
然而，要真正把实业公司领上成功的彼岸，成为能与中国电信主业一样运营高效、管理科学、效益一流的现代大型企业集团，必须进一步加快对实业公司发展战略的研究。
业务整合是服务企业发展战略的长远之举。
通过业务整合能使实业公司进一步压缩管理层级、减少企业数量、突出主营业务、改善经营状况和优化组织架构。
但如果业务整合不是在整合传统业务的同时，充分认识到通信行业结构性调整，把优势资源有意识地向末梢电信服务、放开电信业务、综合信息服务业务等战略性业务方向配置，着力打造能给实业公司带来长期稳定收益的根本性业务，使其融入信息产业价值链，成为通信运营商、设备制造商和信息服务提供商的战略伙伴和重要组成部分，那么业务整合就不能达到推动企业持续发展的效果。
也许结果是，对战略执行的越彻底就越会把企业领向未知数。
因此，加快对实业转型的研究，及时制定系统的、全面的、可操作的实业公司转型方案，制定有实业特色的与实业发展战略相配套的政策和管理措施，是决定实业长远发展的首要任务。
