第九章-制定人力资源规划体系

组织内外部环境分析
组织内外部人力资源分析
长期经营规划
长期人力资源规划
短期经营规划
经营规划实施
经营规划实施的评价 与控制
短期人力资源规划
人力资源规划实施
人力资源规划实施的评价 与控制
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三、人力资源规划编制的程序
环境评估 设定目标与战略
拟订方案 实施与控制
ch1. 导论 ch2. 人力资源环境分析 ch3. 人力资源战略 ch4. 企业战略与人力资源战略 ch5. 人力资源规划 ch6. 人力资源存量分析 ch7. 人力资源需求预测 ch8. 人力资源供给预测 ch9. 制定人力资源规划体系 ch10. 人力资源规划的实施 ch11.人力资源规划的评价与控制
•人力资源部和用人部门根据组织发展计划决定是否提升管理 人员。
用人部门拟定详细的职位说明
•发觉人选并要求相关部门提供推荐文件；部门根据考核结 果在员工中推荐有潜力的人选
审定初选名单 •人力资源委员会对所有人选进行讨论并决定最后2名初选者
360。考评
•人力资源部对初选者根据职位和能力要求进行360考核
报纸杂志 应聘人员数量大，层次丰
某特定地区招聘 者非所选；预约期长，
某专业领域
富，选择余地大
分散
广播电视 强冲击力，印象深刻
时间短，不便保留， 招聘大量人员
费用昂贵
范围广、速度快、成本低、在经济欠发达地区和
网上招聘 联系快捷方便，不受时间、不上网人群中难以取 专业技术人员
地域限制
得效果
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（二）甄选规划
决定人选 进入试用考评 决定是否转正
•人力资源委员会根据考核情况决定最后人选；总经理最后审批
•当选管理人员在新的职位上挂职试用3-6个月，工资待遇与以 前相同
•人力资源部、用人部门对试用期进行360考核评估，决定是否 正式提升
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（二）调动 目的
调动的目的： 组织将员工在职位层次相当、职责程度相当或薪酬水平相 当的职位上予以调动的目的一般在于： •（1）适应组织紧急性的业务需要，配合组织目标而将现有人 力资源重新配置； •（2）为增加员工的见识、经验和对组织的忠诚而进行的轮调； •（3）解决人员间的冲突．解除组织中的紧张情绪； •（4）满足个人需要； •（5）防止非法舞弊事件发生的革新防弊。
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（一）招聘规划
1、拟订招募计划
2、准备招募资料
3、确定招募途径
• 广告：电视、报纸、网络等 • 校园招聘：面对应届生 • 职工介绍 • 使用亲属 • 毛遂自荐 • 第三者中介：专业人力资源企业
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（一）招聘规划
1、拟订招募计划 2、准备招募资料 3、确定招募途径
优点
缺点
适用范围
信息传播范围广，速度快，阅读对象较杂，应聘
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（二）员工职业生涯规划设计 职业生涯规划设计程序
环境影响分析 确定职业导向
确立目标 执行计划 评估计划
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（三）员工职业生涯规划管理
职业生涯规划管理的先决条件
充分的 共识
良好的组 织文化
充裕的 资源
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四、人力资源流动规划——（一）概述
淘汰不合格的 员工和管理人员
建立具有高级 技能的员工队伍
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四、人力资源规划方案的内容
战略性人力资源管理核心职能
人力资源配置 人力资源开发 人力资源评价 人力资源激励
内 部 定人人人 员员员员 管引工退 理进作出 变 动
职发
培 训
业 发员 展工 规
展 继 任 计
领 导 者
划划
能
力 与 素 质 评
绩 效 评 价
价
长 薪福期 酬利激
励
工作 招聘任 人员培 职业发 人员流 绩效评价 薪酬福 资金 企业 分析 用规划 训规划 展规划 动规划 系统规划 利规划 预算 文化
评估基准 评估方法
责任评估
培训功能 问卷法
使命 追踪调查法
责任 权力
现场验证法
…… 对照法
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三、职业生涯规划
（一）影响员工职业生涯规划的因素 1、个人团素 （1）个人的个性 （2）社会因素 （3）父母的价值观 （4）工作经验 2、组织因素 （1）组织形态 （2）人力资源的运用 （3）工作特性 （4）产业发展前景
为不同职 位提供最
优秀的 人才
将优秀人才轮换
为优秀
到公司的不同部门
人才提 吸引最优秀人才 供空位 到最适合的职位上
在每个部门、每个级别 上都有最优秀的人才
建立培养和发展 人才的良好声誉
重要职位上的优秀员 工招聘最优秀的新员工
将最有潜力的优秀人 才提升到重要职位上去
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组织内 的人力 资源流 动三种
4
回忆第一章 人力资源战略与规划的一般过程
制定人力资 源战略
制定人力资 源规划
人力资源 外部环境
人力资源 内部环境
企业战略 人力资源战略
人力资源 存量分析
人力资源 供给预测
人力资源 需求预测
制定人力资源 规划方案
人力资源战略与规划的 评价与控制
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3、人力资源规划编制的目的 广义：配合企业组织的整体经营战略，评估组织人力资
调动
分最高者就可以获得晋升机会。
降职
绩效 考核
以晋升为目的的绩效考核应成立评审委员 会，其成员由对组织业务比较了解且立场 比较公正的主管和员工代表组成，一般是 对被考评者的学历、业绩、品德、工龄、 平时所得的奖惩、发展潜力等项目逐项评 分。
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（一）晋升 工作流程
确定拟提升职位 拟定职位要求 推荐合适人选
薪酬 结构
（1）薪酬 等级设定
（2）薪酬差 距设定
单一薪酬等级 可变薪酬等级
无覆盖薪酬幅度 有覆盖薪酬幅度
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（1）薪酬等级设定
薪 薪酬 酬 等级 结 设定 构
单一薪 酬等级
可变薪 酬等级
指薪酬体系中基本薪酬的等级，组织中 凡是属于同一等级职位的员工都采用同 样的薪酬待遇。这种薪酬缺乏激励作用， 表现优异的员工可能因无法得到额外报 酬而只保持最低的工作效率。
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3、研究如何调动
• 若是为了增进经历，则以不同职务为原则； • 若是为了改变环境，则以调往不同单位的具有同样工作
任务的职务为原 • 若是为了调剂工作情绪，就以不同内容的职务为原则 • 若是为了学以致用，则以符合员工专长为原则 • 若是为了配合编制需要，则以业务需要为原则
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（三）降职 原因
1、降职的原因： • 组织压缩人员； • 对员工的惩罚； • 弥补以前不当的任用； • 适应员工的个人需要。
第九章 人力资源规划体系的制定
内容提要
第一节 人力资源规划编制概述 第二节 战术性人力资源规划的编制 ➢ 人力资源招聘任用规划 ➢ 人力资源培训规划 ➢ 员工职业生涯规划 ➢ 人力资源流动规划 ➢ 人力资源薪酬福利规划 第三节 战略性人力资源规划的编制 第四节 人力资源规划：费用预算（选）
源外在环境的机会与威胁以及组织内部人力资源的优劣，并 拟订战略，以确保组织人力资源得以有效运用。
狭义： ➢减少用人成本 ➢合理配置人力资源 ➢适应组织的未来发展需要 ➢满足员工需求
（后两者旨在使得组织与员工的需求达成一致，获得最佳的激励效果）
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二、战略性人力资源规划编制的模式
经营战略层面
人力资源规划层面
途径
晋升 调动 降职
运用是否合 理得当，将 直接影响组 织的整体士 气与活力。
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（一）晋升 晋升途径
组织内 的人力 资源流 动三种
途径
晋升
直线 晋升
制
经理
未来可能 的职位
主管
现任 职位
领班
晋升前 的职位
调动 降职
多路 晋升
制
业务经理 业务员
晋升途径
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人事经理 人事科员
未来
主任 可能
的职
位
秘书
现任 职位
人力资源规划体系
红色为本书所指规ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ体系
某某出版集团的战9 略性人力资源规划体系
四、人力资源规划方案的内容
• 工作分析 • 工作评价 • 职业生涯分析 • 招聘规划 • 培训规划 • 绩效考核规划 • 人力资源流动规划 • 人力资源报酬规划 • 其他
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五、编制人力资源规划需要考虑的因素
成本因素 项目因素
功能块搭
其
（投入产 （重点项目的 配因素
它
出的关系）
问题，KPI， 目标管理、企
（合理搭
因
业文化？）
配的问题） 素
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第二节 战术性人力资源规划的编制
一、招聘任用规划 二、培训规划 三、职业生涯规划 四、流动规划 五、人力资源薪酬福利规划
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一、人力资源招聘任用规划
招聘 任用 程序
投入 招募
招聘 任用 规划
第一节 人力资源规划编制概述
一、人力资源规划编制的目的 1、公司战略和人力资源战略的关系
宏观环境 产业环境 竞争对手
外部环境
战略要求
公司战略
相应的人力资源 健全的战略平台
人力资源战略
内部资源 核心能力 股东期望 人力资源现状 人力资源管理现状
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2、人力资源规划与战略性人力资源管理
理念→规划→机制→平台
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（一）招聘规划
1、拟订招募计划
2、准备招募资料
3.确定招募途径
招募过程中所需的资料一般包括：拟招募工作的工作说 明书、从事本项工作所需要的资格条件以及本组织的概况。 • （1）工作说明书。拟招募工作的职责、性质、内容等。 • （2）资格条件。包括个人基本背景资料、心理性格与 兴趣、能力等。 • （3）组织状况。就本组织的员工人数、主要使命、近 年来事业发展状况及今后的发展方向等进行简要说明，其目 的在于使应征者感到本组织是有前途的，参与本机构的工作 对其自己来说也是有前途的。
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（二）调动 调动程序
了解员工状况 考虑是否调动
研究如何调动
进行调动 调动程序
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1、了解员工状况 • 能否胜任现职工作? • 工作成绩如何？ • 对现职工作兴趣如何? • 任现职已有多久? • 与同事相处是否和谐? • 具有何种特殊才能? • 所具学识是否与现职相符?
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2、考虑是否调动
• 久任现职而成绩是否优良? • 个人和职位是否相宜? • 与同事是否能有效配合? • 对工作是否厌倦? • 学用是否一致? • 组织编制是否允许此项调动
负责人(who) 对象(whom) 内容(what) 时期(when) 场所(where) 方法(how)
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（四）培训实施
培训实施
培训需求
培训计划 反 馈 培训实施
培训评估
层级培训 （纵向）
职能培训 （横向）
层级
培训重点
最高经营层 战略决策能力 企划能力
管 理 中级管理层 管理决策能力 协调能力 层
（一）晋升 晋升方式
组织内 的人力 资源流 动三种
途径
晋升方式 有笔试和面试两种。笔试：测试考试者专
晋升
晋升 考试
业知识方面是否达到一定水平；面试：了 解和判断考试者的仪态、反应和思考能力。 晋升是组织对工作努力的员工的一种肯定
和回报，故晋升考试应将实际工作表现成
绩以不低于30％的比例予以考虑，最后得
招募 规划
过程 甄选 回馈
甄选 规划
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产出 配置
配置 规划
（一）招聘规划
1、拟订招募计划 2、准备招募资料 3.确定招募途径
1、拟订招募计划 招募计划随人力资源需求的不同而不同，但其基本要求
都是要达到人与事的配合，即因事设人，而不是因人设事。 具体而言，招募计划的内容大致包括：
•（1）预测未来人力资源需求。 •（2）将预测结果与现期状况相比较。 •（3）决定需要招募的人力资源类别及数量。 •（4）拟订招募战略。
培训需求
培训计划 反 馈 培训实施
培训评估 培训系统模式
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（二）培训需求分析
培训需求
培训计划 反 馈 培训实施
培训需求分析 组织分析 工作分析 人员分析
培训评估
培训系统模式
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（三）培训计划体系
培训需求
培训计划 反 馈 培训实施
培训评估
培训系统模式
培训计划体系
5W1H 确立预算 编制课程 安排场所
1、甄选程序
1、甄选程序 • 决定甄选日期 • 报名 • 资料审查 • 考试 • 面谈 • 体检 • 领导决定
2、甄选方法
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（二）甄选规划
1、甄选程序
• 笔试 • 口试 • 现场操作测试 • 心理测验 • 评价中心
2、甄选方法
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（三）配置规划
职前训练 试用 考核
正式任用
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二、培训规划
（一）培训系统模式
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（三）降职 原则
• 2、降职原则： • 建立完善的试用制度； • 调查事实真相； • 运用书面规定，以示公正和客观； • 事先通知被降职员工，可以考虑先是面对面口头沟通，
而后是书面通知
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五、人力资源薪酬福利规划
薪酬福 利规划
薪酬规划 福利规划
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• （一）薪酬规划 • 1、薪酬体系
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2、薪酬结构
薪酬 差距 设定
无覆盖薪 酬幅度
有覆盖薪 酬幅度
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在每一职位等级内以工龄、能力、
考绩或技术等因素为基础，设定不同的
薪级。
薪酬
单一薪 酬等级
现场监督层 业务决策能力 分配能力
基层（职员、 操作者）
技术能力
执行能力
层级培训的重点
培训系统模式 研发
生产
24
销售
人事
财务
（五）培训的评估
培训需求
培训计划 反 馈 培训实施
培训评估
培训系统模式
培训评估 绩效评估
评估基准 评估方法
反应 学习 行为 成果
问卷法 测试法 绩效考核法 现场成果评定法 经营综合评价法