格力经营模式解读

135张振刚 | 文张振刚：华南理工大学教授、博导近30年来，珠海格力电器有限公司（简称格力）从名不见经传的小厂逐步发展成为千亿规模的世界级企业，创造了众多奇迹，形成了独特的发展模式。

提到格力，“好空调、格力造”、“格力掌握核心科技”、“让天空更蓝、大地更绿”、“让世界爱上中国造”等耳熟能详的广格力模式：使命驱动价值创造的经营之道什么是格力模式？格力模式是格力以缔造全球先进工业集团、成就格力百年世界品牌为愿景，坚定改变掌控未来、奋斗永无止境的信念，坚守专注主义，倡导三公三讲，遵循八严方针，以掌握核心科技、锻造完美质量为双轮驱动，通过独特的营销模式传递和提升价值，坚持自主育人、自主创新、自主生产，使命驱动价值创造，让世界爱上中国造的经营之道。

告语早已深入人心。

那么格力的成功密码是什么？在与格力进行了两年多良好的管理咨询项目合作的基础上， 2015年11月，我们继续深入格力调研，开始针对格力成功的管理模式进行系统性的归纳总结和理论建构，研究和写作《格力模式》一书，从管理理论上解读格力的成功密码，探愿景，坚定改变掌控未来、奋斗永无止境的信念，坚守专注主义，倡导三公三讲，遵循八严方针，以掌握核心科技、锻造完美质量为双轮驱动，通过独特的营销模式传递和提升价值，坚持自主育人、自主创新、自主生产，使命驱动价值创造，让世界爱上中国造的经营之道。

格力的成功之道可以阐释为5大基因组合，包括理念（持先进的理念引领发展）、制度（以科学的制度严格要求）、队伍（让优秀的队伍通力合作）、创新（用持续的创新赢得优势）和组织（建卓越的组织支撑发展），以及格力在企业经营管理实践中探索和创建的20项管理原则和58种方法。

由此，格力的管理模式可以表述为5大基因组合、20项管理原则和源方法、准则、机制、技术四大类共58种方往。

在格力的建设和发展中，理念凝聚着格力人的精神向往、价值追求和集体智慧，引领了格力的发展方向、决定着格力人为人处事的基本思维方式。

格力的经营理念经营理念是对组织环境的基本认识，包括社会及其结构、市场、顾客及科技情况的预见。

下面让店铺来告诉你格力的经营理念，希望能帮到你。

格力的经营理念企业精神:忠诚、友善、勤奋、进取经营理念:制造最好的空调奉献给广大消费者管理理念:创新永无止境管理特色:合理化、科学化、标准化、网络化服务理念:您的每一件小事都是格力的大事人力资源理念:以人为本格力的发展历程创业阶段1991～1993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线，但格力人在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。

发展阶段珠海格力集团1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。

几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑。

1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。

1996年5月，格力电器兼并了江苏丹阳黄河纽士威空调器厂。

1996年11月，格力电器股票在深圳证券交易所成功上市，格力空调迎来了一个大发展时期。

壮大阶段1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。

1998年，格力集团在重庆万县建立重庆格力新元电子有限公司。

1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益;同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。

格力公司的经营模式
格力经营模式是自主培养销售管理团队，并坚持销售归厂。

具体来说：
1. 营销渠道方面：主要是通过经销商构建完善的销售网络体系，覆盖全国各地，并且利用专卖店进行品牌宣传和拓展市场，增强自身实力。

2. 产品策略: 从产品设计开始就注重顾客的消费体验、利益诉求以及产品的差异化特点，逐渐形成较为完备的技术专利系统；售后服务也非常好,有利于提升消费者的购买欲望。

同时推行“谁买货负责卖货”原则，解决了代理商的后顾之忧。

3. 管理方式:企业直供用才+内部创业平台吸引人才加盟；在制度层面建立公平、透明、开放的管理理念和管理机制,创造良性的竞争环境,让每一位员工都能发挥出自己的价值来。

4. 技术创新与研发方向上：不断加大科研投入，以技术带动产业升级，加强企业的核心竞争力。

5. 与供应商的关系：格力的主要供应商由公司股东或关联方提供支持，以保证原材料供应的稳定性和低成本性。

这种关系有助于降低交易费用和保持供应链管理的灵活度。

6. 在企业文化建设方面：强调诚信为本的企业文化氛围，重视对员工的培训工作，努力提高员工的素质和能力水平，以便于更好的为客户提供优质的产品和服务。

总的来说，格力采取的是一种稳健的经营管理模式，从各个方面入手不断提升自身的竞争力，取得了一定的成果。

格力空调销售机制格力空调是中国领先的空调制造公司，拥有广泛的销售渠道和销售网络。

为了更好地推动销售，格力空调公司实施了一套完善的销售机制。

销售渠道格力空调的销售渠道包括以下几个方面：1. 直销：公司直接通过自己的销售团队进行销售，与客户建立良好的合作关系，提供专业和定制化的产品推荐和售后服务。

2. 经销商：格力空调与全国范围内的经销商合作，通过经销商的销售网络将产品推向市场。

经销商在不同地区拥有独立的销售网络和客户资源，能更好地满足当地市场的需求。

3. 电商平台：格力空调在一些知名的电商平台上设立了自己的官方旗舰店，通过电商平台的销售渠道进行线上销售。

这种销售方式使得消费者能够方便地浏览和购买格力空调产品，并享受电商平台提供的便捷配送和售后服务。

4. 项目合作：格力空调与一些大型房地产开发商和工程公司合作，通过项目合作的方式进行销售。

格力空调根据项目需求提供专业化的产品和解决方案，以满足定制化需求。

销售流程格力空调销售的整体流程如下：1. 市场调研：格力空调通过市场调研了解消费者需求和市场趋势，确定市场定位和推广策略。

2. 销售计划制定：根据市场调研结果和销售目标，制定具体的销售计划。

销售计划包括销售目标、销售策略、销售预算等内容。

3. 产品推广：格力空调通过广告宣传、促销活动、参加展会等方式进行产品推广，提高产品知名度和市场占有率。

4. 销售洽谈：销售团队与客户进行销售洽谈，了解客户需求，提供产品解决方案，并达成销售合作意向。

5. 合同签订：达成销售合作意向后，双方签订销售合同，明确销售产品、数量、价格、交付日期等内容。

6. 订单执行：格力空调按照合同约定进行生产、装配和交付。

同时，销售团队保持与客户的沟通，及时解决问题，确保订单的顺利执行。

7. 售后服务：格力空调提供全面的售后服务，包括产品安装、调试、维护等。

客户可以通过售后服务热线或在线平台获得技术支持和售后服务。

销售政策格力空调为了激励销售团队和经销商，制定了一系列销售政策：1. 销售提成：销售团队和经销商根据实际销售业绩享受相应的销售提成，激励其积极主动地推动销售。

格力空调采用的分销渠道：
1.格力模式——厂商股份合作制
渠道优点:
1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76％。
2）消除了多个批发商之间的价格大战。
3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
缺点:
格力和国美的品牌冲突
格力与国美的冲突不仅仅是渠道的冲突,更是企业长期品牌形象的冲突。企业在自身发展过程中,要选择适合自己的企业发展的销售、营销渠道,从而在消费者心目中形成统一的品牌形象。
格力和国美目标瞄准于不同的消费者,各自有着不同的市场品牌定位。格力将品牌定位于高科技、新产品,并花费大笔资金及致力于新产品的开发,这就决定了格力的高端品牌定位。而国美定位于低价,广大消费者也正是看准了国美低价及其强大的信誉保证。与此同时,国美也在消费者心目中形成了低端产品的概念。在格力vs国美事件中,也正是因为国美为了维持其低价形象而擅自降格力价格而引起的。这一行为,不仅对格力的销售渠道造成了巨大的影响,同时,如果格力没有做出任何反应,长期必然会对格力在消费者心目中的品牌形象造成一定的负面影响,使品牌的高端形象受到影响。
5）在工程和商用空调上优势明显
缺点：
进行品牌和规模建设，需投入大量资金和人力
消费者更倾向于购买大型连锁卖场的空调，购买者数量降低
在一二级市场上很难有所作为。
二．“股份制销售公司模式”具有的特征：
统一渠道，同一网络，统一市场，统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货，共同开拓市场，共谋发展。
如何塑造长期品牌形象上面临挑战
对2004年格力推出国美的评价及所持观点及原因
评价：面对国美“封杀”，格力说退就退是对的，国美电器素以低价为主导，往往不按常理出牌，从而搅乱格力苦心经营的价格体系的局，格力退出国美，其业绩并没有多大的影响，这与其“股份制区域销售公司‘密不可分！

只有专业才能卓越
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（二）全面分析、科学论证、确定投资国家
国际空调市场虽然巨大，但各地的投资环境、消费需求、市 场潜力却差异很大。把握不准，一步走错，全盘皆输。这些例子 已经数不胜数。国内也有一些企业，对国际市场缺乏了解，没有 进行充分的论证和分析，只凭一时热度，追风逐浪，盲目投资， 搞得血本无归。格力电器却以求实的态度、严谨的作风、科学的 方法、周密的论证，对国际市场的投资环境进行全面分析和研究 ，从地理位置、投资环境、税务政策、进口管理、外汇管理、金 融市场、劳工制度、市场潜力、投资汇报等等进行全面的可行性 分析，并聘请相关专家进行论证，一切以数据说话，并对意向投 资国家进行多次实地考察，从中选择最佳的投资国家和地点。格 力电器巴西有限公司就是在全面的对比分析、科学的论证基础上 ，经过实地考察，了解巴西市场的消费需求特点，以及整个南美 市场的发展前景，并考虑幅射北美市场的需要而果断地做出最终
格力电器在向国际化企业进军的过程中，对国际空调市 场的发展动态、趋势进行深入的分析和研究，公司出口部定期地 搜集国外市场各种销售数据，随时掌握国际空调市场的变化和需 求，向公司领导层提供第一手准确资料。而公司领导也经常亲自 参加国外空调产品展销会，与国外空调代理商进行交流和沟通， 掌握世界空调技术的发展方向，收集各种市场销售情报数据，为 制定国际战略决策提供依据。同时，与国外经销商探讨格力电器 在国际市场的发展初步设想和宏伟蓝图，倾听他们的意见，做到 知己知彼，惟筹运握，找准国际市场的最佳切入点，选择最佳投 资方向。
的投资决定。
只有专业才能卓越
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（三）以己之长，克敌之短
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国际空调市场竞争十分激烈，无论在欧洲市场、 亚洲市场、南美市场、甚至非洲市场，日本品牌、美 国品牌、欧洲品牌、中国品牌等同台互相竞争，相当 残酷，要想取得竞争的优势，只有以己之长，克敌之 短。格力空调在技术含量、产品性能、产品质量上同 国际著名品牌已无多大差异，但在价格、品种、款式 上却占有先机和优势，而巴西市场和南美市场的空调 产品主要以窗机为主，高档的分体挂壁式空调刚处萌 芽阶段，日本、欧洲、美国品牌价格偏高，如果以分 体机作为格力空调抢占的派头兵，将能克敌制胜，从 98年以来格力电器进入巴西市场所取得的成绩就证明 这一点。

格力质量管理模式引言格力（Gree）是中国领先的家用电器制造商之一，以生产质量优秀的空调产品而闻名。

为了保持其市场竞争力，格力积极实施质量管理模式，不断提高产品品质、满足客户需求，并在市场中取得持续的成功。

本文将全面、详细、完整地探讨格力质量管理模式。

质量管理的重要性质量管理是企业取得成功的关键要素之一。

在一个竞争激烈的市场环境中，高品质的产品和服务能够赢得客户的信任和忠诚，从而增加市场份额和较高的利润。

质量管理有助于提高产品的可靠性、降低产品缺陷率、提高效率和降低成本，从而增加企业的竞争力。

格力质量管理模式的特点格力质量管理模式具有以下特点：1. 全员参与格力认识到质量管理是一个组织范围内所有员工的责任。

因此，质量管理模式鼓励全员参与，以确保每个员工都意识到他们在质量管理中的重要性和作用。

格力通过培训和教育，提高员工质量意识，使其能够积极参与质量管理流程。

2. 持续改进格力致力于持续改进产品和流程，以满足客户的需求。

他们不断借鉴先进的国际质量管理标准，如ISO 9001，将其应用于内部质量管理过程中。

格力通过定期的质量评估和检查，发现并纠正问题，从而实现不断改进的目标。

3. 供应链管理格力通过供应链管理来控制产品质量。

他们与供应商建立紧密的合作关系，通过供应商评估和质量审查来确保供应链的可靠性和稳定性。

格力与供应商分享他们的质量标准和期望，使供应商能够按照这些标准生产高质量的零部件和原材料。

4. 先进的质量工具和技术格力采用了各种先进的质量工具和技术，以确保产品的质量。

这些工具和技术包括统计过程控制（SPC）、故障模式和效果分析（FMEA）、质量函数展开（QFD）等。

通过使用这些工具和技术，格力能够在产品开发和生产过程中及时发现和解决潜在的质量问题。

5. 客户满意度管理格力重视客户满意度，认为客户满意是企业成功的最重要的指标之一。

他们通过定期的客户满意度调查和反馈机制，了解客户的需求和意见，并采取相应的措施来改进产品和服务，以满足客户的期望。

• 过去，“渠道商挤压厂商”，渠道商收取 进场费、拖欠货款、强压价格等。在渠 道商强势话语权的压力下，厂商只有选 择被动吃哑巴亏。但随着渠道商竞争的 加剧，尤其是外资家电渠道商的进入,继 生产领域完成洗牌后,流通领域的洗牌势 在必然。而且,现在厂商已经出现了反击。 • 战略防御、战略相持、战略反攻是厂商 和渠道商博弈必然经历的三个阶段 。
二者之间的关系应当如何处理？
产品供过于求,这是问题的根本。现在厂 商和渠道商矛盾变得突出,厂商和渠道商 分别站在自己利益的立场上相互指责是 没有任何实际意义的。目前厂商要求渠 道商不能一味追求量的扩张,而应提高管 理水平,降低进入门槛,扩大他们的利润空 间,而渠道商则要求厂商削减营销人员,把 流通环节让给渠道商,甚至认为厂商应该 彻底退出流通领域,专心做好产品。
格力பைடு நூலகம்
案例简介
• 珠海格力电器股份有限公司成立于1991 年，是目前全球最大的集研发、生产、 销售、格力标志服务于一体的专业化空 调企业。格力电器旗下的“格力”品牌 空调，是中国空调业唯一的“世界名牌” 产品。
• 珠海格力电器股份有限公司成立于1991 年，是目前全球最大的集研发、生产、 销售、格力标志服务于一体的专业化空 调企业。格力电器旗下的“格力”品牌 空调，是中国空调业唯一的“世界名牌” 产品。 • 多年以来，格力空调一直采取的是厂家 ——经销商 / 代理商——零售商的渠道策 略，并在这种渠道模式下取得了较高的 市场占有率。
你认为现在厂商和渠道商之间的 力量对比如何？
• 厂商利益矛盾之争由来已久,但过去大家 都一直藏着掖着,不论是供货商,还是渠道 商,都没有将这种矛盾公开化、大规模化 。 • 随着终端市场逐渐饱和、上游原材料剧 烈涨价、人民币汇率不断升值和市场利 润日渐稀薄等因素，越来越小的‘蛋糕’ 终于使生产商和渠道商撕破‘温情脉脉 的面纱’,利益之争浮出水面。"

文章标题：探析格力电器成功的发展历程和营销模式一、引言在我国家电行业中，格力电器作为一家知名的企业，一直以其成功的发展历程和独特的营销模式备受关注。

本文将根据格力电器的成功之路，从深度和广度两个方面进行全面评估，并据此撰写一篇有价值的文章，以便全面、深刻和灵活地理解格力电器的成功之道。

二、格力电器的发展历程1. 初创阶段格力电器于1980年代初期成立，最初是一家小型的家用空调生产厂家。

在市场竞争激烈的情况下，格力电器以其良好的产品质量和出色的售后服务赢得了消费者的信赖，逐渐在家电行业中崭露头角。

2. 技术创新和产品升级随着科技的发展和市场需求的变化，格力电器不断进行技术创新和产品升级，推出了一系列颠覆性的产品，包括智能空调、智能家电等，进一步巩固了在行业中的地位。

3. 国际化发展格力电器不满足于仅在国内市场上取得成功，还积极拓展国际市场。

通过海外并购、建立海外工厂等方式，格力电器在国际市场上取得了一定的成绩，实现了国际化发展。

4. 多元化发展除了空调产品，格力电器还涉足了其它领域，如冰箱、洗衣机、厨房电器等，实现了多元化发展，进一步提升了企业的实力和竞争力。

5. 品牌树立和维护格力电器通过不断的品牌建设和维护，树立了自己在消费者心目中的良好形象，成为了消费者心中的信赖品牌。

三、格力电器的营销模式1. 消费者至上的理念格力电器一直秉持着“消费者至上”的理念，将顾客的需求和体验放在首位，从而赢得了消费者的信任和支持。

2. 多元化的营销渠道格力电器在营销过程中采用了多元化的营销渠道，包括线上线下全渠道零售、合作伙伴渠道等，实现了销售渠道的多元化，满足了不同消费者的需求。

3. 品牌营销和广告宣传格力电器通过各种方式进行品牌营销和广告宣传，包括明星代言、品牌活动等，提升了品牌知名度和美誉度，吸引了更多消费者的关注。

四、个人观点和理解在我看来，格力电器之所以能够取得成功，一方面是由于其在产品质量、技术创新、国际化发展等方面的不断努力与突破，另一方面则是由于其消费者至上的理念和多元化的营销模式带来的回报。

格力经营模式格力公司是一家中国顶尖的家电制造商，公司成立于1991年，总部位于广东珠海。

多年来，格力公司秉承着“品质为本，创新发展”的经营理念，在家电行业中迅速崛起。

格力公司从一个小制冷设备工厂，逐步发展为成为全球最大的空调制造商之一。

其主要产品包括空调、冰箱、洗衣机、热水器以及小家电等。

格力公司的经营模式是基于创新和质量控制的。

公司成立之初，通过不断地创新，开发了家用空调制冷设备。

在产品功能和设计方面，格力公司始终保持领先地位。

为确保产品的质量，格力公司在制造过程中采取了严格的质量控制措施。

生产出的每一件产品都要经过严格的质量检测，以确保其符合国际标准。

格力公司还采取了一系列的市场营销策略来推广其产品。

从广告到P.O.P推广，从线上到线下的宣传以及品牌赞助等各个方面，格力公司在传媒营销领域多次获得大奖。

公司以优良的品牌形象赢得了众多消费者的信任和认可。

此外，格力公司还大力发展电商渠道，在网上销售和推广其产品，以满足消费者不断增长的需求。

格力公司还注重与供应商和合作伙伴之间的合作。

在与供应商方面，格力公司与国内外高品质的供应商建立了长期稳定的战略伙伴关系。

这使得格力公司可以获得高品质的原材料和零部件，保证了其产品质量和统一性。

在与合作伙伴方面，格力公司与众多的销售渠道和零售商建立了紧密的合作关系。

这些合作伙伴能够帮助格力公司将其产品迅速推向市场。

除此之外，格力公司还注重企业社会责任和环境保护。

公司秉承“关爱地球、回报社会”的理念，推广节能环保、健康和安全的产品，并积极参与公益事业。

公司在实践企业社会责任方面的不断努力，将赢得更多消费者的好评和尊重。

总之，格力公司的成功，完全是基于其创新和质量控制的经营模式。

公司注重市场营销、与供应商和合作伙伴的合作，以及企业社会责任。

这些不断创新和发展的因素，将为其未来的发展奠定坚实的基础。

引子：棋行天下，厂商联营体独树一帜格力渠道因为独树一帜的厂商股份联合经营销售模式独行江湖，格力的这种模式从诞生以来就一直饱经各界争议和讨伐，然而其却异常顽强而稳固的“活”得很好。

格力厂商联营体模式产于混乱的空调行业战国时代，其在武汉率先联合业内大户合股成立股份制联合销售公司，把品牌及销售的双方利益捆绑到一起，成功的破解了当时千篇一律的“价格战”，赢得终端认同；后来在03年发生了大家所熟知的格力国美事件，更是将这种模式升华到学术研讨的范畴。

如今，格力数千家专卖店遍及全国，星罗棋布，国内渠道销售比重惊人的达到85%以上，呈现燎原之势。

格力“厂商渠道联营体”模式因此横行天下，连续9年国内市场销售第一，无人能敌，颇有浓厚江湖特征的“珍珑棋局”之美誉。

布局：联营体的核心在于利益捆绑共进退格力渠道联营体的由来：早在1997年，格力在湖北的四个经销大户，在当年整个行业空调大战中，为了抢占地盘、追求利润，搞竞相降价游戏，结果格力在湖北的市场价格体系被冲得七零八落。

格力和经销商两败俱伤。

为此，时任格力销售总经理的董明珠涌现出一个大胆的想法，她几度赶赴湖北，促进当地的大经销商和格力厂家抱成一团，并肩作战。

不久，董明珠的想法得以实现，一家以利益为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体——湖北格力空调销售公司诞生，由厂商共同出资组建、各占股份、并实施年底共同分红。

他的核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场共同谋发展。

在这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。

湖北格力空调销售公司在成立后的第二年就使销售上了一个新台阶，增长幅度达45%，销售额突破5亿元。

格力在联营体出现前后，其合资销售公司的财务管理也出现了一些不同，格力联营体更加注重在品牌以及服务方面的投入，而这两块的投入按照销售额的比例可以迅速在货款中扣减。

品牌以及服务的投入推动了其质量水准的提升，大大增强了代理商层面投入“品牌与服务”的动力，对于格力品牌而言，更是良性推动，而这在传统代理商看来是最不愿意去冒险的投入范围。

格力电器运营方案总结一、背景介绍格力电器作为中国最大的家用空调制造商和出口商，在中国家电产业中占据着重要地位。

面临当前市场竞争激烈和消费升级的情况下，格力电器需要制定一套有效的运营方案，以提高企业的竞争力和市场地位。

二、市场分析1. 行业背景中国家电行业在过去几年已经经历了巨大的发展，市场规模不断扩大。

然而，在行业快速增长的背后，也存在着激烈的市场竞争和产品同质化严重的问题。

2. 竞争分析格力电器竞争对手众多，包括美的、海尔、TCL等知名企业。

这些企业拥有强大的研发能力和品牌影响力，是格力电器的主要竞争对手。

3. 消费趋势随着经济的发展和人们生活水平的提高，消费者对产品品质和服务要求不断提升。

高端产品和智能化设备的需求不断增加，为格力电器提供了新的发展机遇。

三、运营方案1. 产品创新格力电器需要不断推出符合市场需求的新产品，提高产品差异化竞争力。

在产品研发方面，格力电器应该注重智能化、节能环保以及高性能等特点，同时加大对核心技术的创新投入。

2. 品牌建设格力电器需要加强品牌建设，提高品牌知名度和美誉度。

通过提升品牌形象和加强广告宣传等手段，提高格力电器在消费者心目中的地位。

3. 渠道拓展格力电器需要继续加大渠道资源整合和拓展力度，加强与经销商的合作，开发新的销售渠道，以提高产品的覆盖面和销售量。

4. 服务体系建设格力电器需要构建健全的售后服务体系，提高服务质量和服务水平。

通过建立完善的客户服务体系和线上线下联动的服务模式，不断提升客户满意度和忠诚度。

5. 全球化布局格力电器需要积极开展国际化经营，拓展海外市场。

通过加大海外市场的推广力度和增加对外合作交流，提高格力电器的国际竞争力。

四、实施方案1. 创新驱动加强对研发团队的管理和培训，提高团队的创新能力，加强核心技术的研发。

同时，建立完善的产品创新管理机制，确保新产品的及时研发和推出。

2. 品牌宣传加强品牌广告宣传和推广力度，打造格力电器独特的品牌形象，提高品牌知名度和美誉度。

址 ． 址
直坚持先付款后提货的经销原则 。格力 电器通过这
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资者、 金融机构、 消费者 、 交易方等的广泛理解。 为此 ， 制定健全 的上市公司环境会计制度就成为当 前相关部门的首要任务。 健全 的环境会计准则和具有可 的标准 ， 增强环境信息 的可比性和可靠性。环境会计制 度应该具有 自己的特点 ，主要从以下 两个方面体现 出 境和谐共处背景下 ， 上市公司由曾经片面追 求经济效益 有环境责任必须承担 的社会组织 ， 即降低本企业排放 的
中保持 着惊人的增长速度 。值得 注意的是 ， 在 ２ ０ １ ２年 国内空调 行业处 于低迷期的 时候 ， 格力 电器仍然 实现 了利润的 高速增 长， 巩 固 了行 业 巨头地位 。与 多数保持低杠杆 的品牌公 司不 同， 格力 电器的负债 率一直高于行 业平均值 ， 借助零息债券 来提
高财务杠杆 ，推动净 资产收益 率的上升 。格 力电器在 ２ ０ １ ２年成 为国 内首家凭借 单一品类产品 实现千亿营业收入的 家电企 业 。格力 电器这种零 息负债的 高财务杠杆经 营模 式值得解析和 思考。
污染废弃物 ， 提 高 资源 利 用 效 率 ， 将 经 济效 益 与绿 色 环
需承担 更 多的外 部环境 成本 。 ●
【 参考文献 】
于“ 松 花 江事件 ” 的 经验研 究 ［ １ ］ ． 会 计研 究 ， ２ ０ ０ ８
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环境污染对企业财务状况及经营成果的影响。 二是企业 ［ ５ ］张淑 惠． 环境 会 计信 息披 露 制度 的 演化路 径 研 究—— 一个基于制度的分析框 架［ １ ］ ． 中央财经大学

格力的集中化经营格力电器是我国家电企业中唯一一家坚持集中化经营战略的大型家电企业。

去年，作为我国空调行业的骨干企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入，0.33亿美元的净利润，以及6.461亿美元的市值荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。

不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20%，销售额及净利润均有不同程度的提高。

集中化经营在通常情况下，任何一个企业都无法为市场内的所有顾客提供最佳的服务。

这是因为顾客人数众多，分布广泛，而且每一顾客的购买要求差异很大。

所以，企业要想取得竞争优势，就要识别自己能够提供有效服务的最具吸引力的目标市场，而不是四面出击。

集中化营销战略，就是将目标市场细分为若干市场后，只选择其中某一市场作为目标市场。

其指导思想是把企业的人、财、物集中于一个细分市场，不求在较多的细分市场上都获得较小的市场份额，而谋求在较少的市场上得到较大的市场份额。

这种策略特别适用于势单力薄的弱势企业。

格力集团的集中化战略表现在：一是，该公司从成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。

二是，该公司进人空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与品牌声誉等方面占有了很大优势。

三是，面对国内家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。

格力集团坚持专业化经营战略的主要依据，是空调市场具有广阔的发展前景。

在格力进军空调市场之初，对市场竞争环境进行了缜密的分析，认为：在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于80年代已进入普及各个家庭的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。

1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33.4倍，达到270万台。

格力运营模式,特征,机制,策略格力电器运营模式核心要素有两个，第一就是销售返利模式。

把经销商利益和自己捆绑，独立强大的销售渠道也是格力维护品牌溢价的重要基础。

因为空调销售具有明显的季节性，9月至次年3月底为空调销售淡季，4月至8月底为销售旺季。

1995年，为解决淡季生产现金流不足、旺季生产产能不足的问题，在行业普遍实行年终返利的背景下，格力电器首创“淡季返利”模式，将销售淡季的产品定价较销售旺季低，鼓励经销商在淡季打款购入产品，平滑不同季节下的生产产能。

格力电器销售返利不支付现金，以货物作为返利支付方式。

销售返利主要包括打款贴息、提货奖励、淡季奖励及年终返利四个部分。

销售返利模式优点在于平衡了格力电器淡旺季的生产周期，提高了产能利用率，保证了销售旺季备货充足，加速刺激经销商打款提货，提高企业盈利. 销售返利平滑了行业的周期性波动，也减小了格力在行业困难期的业绩波动。

同时，格力通过销售返利进一步压缩了终端经销商的利润，自行派发返利，强化了对经销商的控制，提高了格力在产业链中的议价权。

格力电器运营模式的第二个核心要素是格力电器成本控制和管理能力。

格力集中采购原材料，用自身规模优势控制成本，在境内拥有12处、境外拥有巴西及巴基斯坦两处生产基地，同时建有长沙、郑州、石家庄、芜湖、天津等5个再生资源基地，覆盖从上游生产到下游回收全产业链。

格力电器的其他业务收入主要是采购原材料再转手卖给上游配件生产商的收入。

2020年，格力的其他业务收入为377亿元，占总营收的22%，仅次于空调收入占比70 %，是主要收入来源之一。

但这部分业务不以盈利为目的，应该说是格力电器是为自己生产的空调从而严格把控原材料的品质。

特征是用户是一般大众，其需求往往是模糊的，根据其消费能力会被分为高、中、低三个层次，每个层次的需求存在一定的差异；厂家和用户的关系较为简单，相对更符合经济规律，消费者关系的维护多由产品特性决定，售后服务相对比较简单。

破解格力在市场中的盈利秘诀格力是中国家电行业中的一颗璀璨之星，其在市场中的盈利表现也一直备受关注。

那么，究竟是什么让格力能够在激烈的市场竞争中脱颖而出呢？本文将从几个方面来剖析格力在市场中的盈利秘诀。

一、产品质量格力一直以来都非常重视产品质量，其凭借着出色的产品质量赢得了众多消费者的青睐。

尤其是在家电行业这一非常依赖品牌口碑的领域，格力的优秀产品质量可以让它得到更多的忠实用户。

而忠实用户对于一个品牌的贡献是非常大的，在推广和品牌声誉维护上也非常有利。

二、市场定位在市场分割和定位方面，格力也非常有心。

公司始终致力于为中国的中产阶级提供高品质的家电产品，这一市场分割既可以缩小格力与其他品牌的竞争范围，又可以为该品牌带来长期的集中挖掘和利润增长。

在中国国内的中产阶级市场中，格力的品牌地位和口碑都非常良好，这为该品牌带来了越来越多的市场份额。

三、研发实力一直以来，格力都十分注重技术和研发实力的投入。

该公司不断加强自身在技术研发方面的实力，从而能够不断推陈出新，更新换代，为消费者带来更加先进的产品。

这一方面可以让格力夯实技术方面的竞争优势，另一方面也能为该公司带来不断增长的收入。

四、营销策略格力的营销策略也非常重要。

该公司采用的广告和宣传方式非常适合中国国内消费者的口味，它的品牌和广告宣传看起来比较亲民、接地气，容易让消费者认同并接受。

而在品牌塑造上，格力一直想让消费者感觉自己家里正在使用最好的东西，这一心态可以让消费者更加愿意买入这一品牌的家电产品。

五、供应链管理供应链管理对于家电行业的企业来说十分重要。

而格力在这方面也做得非常好，它的供应链管理能够保证产品的质量与生产成本，尽量减少了因供应链问题造成的损失。

在管理这一方面格力采用了现代信息技术的手段，这一方面也让其所管理的供应链更加便捷和高效。

综上所述，格力在市场中的盈利秘诀主要来自产品质量、市场定位、研发实力、营销策略和供应链管理方面的不断精进。

作为中国家电行业中的佼佼者，格力的成功经验可以给其他企业提供一些非常有启发性的借鉴和参考。

结合酒店服务的实际情况，自编酒店从 业人员礼仪礼貌操的介绍
礼仪礼貌操的目的 礼仪礼貌操各节的具体规 范及其表现形式
1.1 (7)
布置作业
熟练掌握站姿、 走姿、坐姿及体 态语的要领，并 反复练习，养成 一种良好的工作 和生活习惯。
第二阶段：大户模式阶段
• 市场背景：当时中国空调行业已普遍采用“年终反利“策 略——厂商根据经销商销售额完成情况，年终依照事前承 诺返还一定利润。通常商家销得越多，返还的“点”数越 高。
• 格力的做法：格力电器1995年销售年度首次推出了淡季让 利，加上原有的年终反利，格力营销模式顺理成章的进入 了大户模式阶段。
格力空调营销模式分析
• 1、企业背景介绍 • 2、环境分析 • 3、格力空调的发展历程 • 4、总结
企业背景介绍
• 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公 司是目前全球最大的集研发、生产、销售、 服务于一体的专业化空调企业，2009年实 现销售收入超过420亿元，净利润29.13亿 元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中 国上市公司100强”。如今格力已有7000家 专卖店遍及全国，格力凭借“厂商股分联 合经营销售模式”连续14年在同类行业内 国内销售第一。
• 总之，格力的营销模式从目前来看，是 相当成功的。
谢谢！
酒店从业人员的 礼貌礼仪
酒店从业人员讲究礼貌礼仪的重要性
（一）礼貌礼仪的含义：
1、礼 貌 2、礼 仪
（二）讲究礼貌礼仪的意义：
酒店从业人员讲究礼貌礼仪不仅体现个人的修养， 而且可以让客人感受到国家、民族和社会主义精 神文明的风采 礼貌礼仪是使人际关系和谐的润滑剂，可以使员 工、客人都能够时刻处于愉悦、温馨的工作和生 活环境之中 讲究礼貌礼仪是酒店优质服务的基础，也是酒店 从业人员应具备的基本素质之一