战略联盟演化过程的动力模型

企业竞争战略的演化模型分析一、引言竞争是企业发展历史上永恒的主题。

在市场经济环境中，每个企业都必须建立自身的竞争战略，才能在激烈的市场竞争中取得成功。

然而，随着时代和市场的不断变化，企业竞争战略也在不断演化。

本文将探讨企业竞争战略的演化模型。

二、企业竞争战略的发展历程在过去的几十年中，企业竞争战略经历了三个阶段：传统战略阶段、策略管理阶段和行动学习阶段。

1. 传统战略阶段在传统战略阶段，企业的竞争战略主要集中在产品和价格上。

这是一个以成本效益为主导的阶段。

企业关注的是如何在生产成本和销售价格方面赢得优势，以获得更多的市场份额。

在这个阶段，企业通常都拥有自己的生产线和销售渠道，并试图通过规模经济来降低成本，并通过低价策略获得市场份额。

2. 策略管理阶段在策略管理阶段，企业更加重视战略规划和执行。

它们不仅关注产品和价格，还关注市场细分、目标客户、品牌形象、渠道选择和营销方案等方面。

企业更加注重建立强大的品牌形象和知名度，以形成不可替代的竞争优势。

这个时期企业更加注重营销推广，以吸引更多的消费者，并通过CRM（客户关系管理）等方式与消费者建立长期稳定的关系。

3. 行动学习阶段在行动学习阶段，企业更加注重创新和品质，把客户的需求和期望放在首位。

这个时期强调速度和敏捷性，而不是规模和规划。

企业关注的是如何以灵活的方式适应市场变化，快速调整业务模式和产品组合，以保持竞争优势。

三、企业竞争战略的演化模型在市场经济中，只有不断创新和适应市场环境的企业才能生存，并取得长期成功。

因此，企业竞争战略不断演化，以适应不断变化的市场环境。

下面我们将具体探讨企业竞争战略的演化模型。

1. 品牌导向模型品牌导向模型是传统战略阶段的重点，企业的主要目标是赢得市场份额并扩大规模。

企业采取低价策略，以吸引更多的消费者，同时通过提高生产效率和降低成本来保持利润。

企业通常拥有自己的生产线和销售渠道，并注重建立品牌形象和知名度。

2. 差异化导向模型差异化导向模型主要出现在策略管理阶段。

战略合作联盟的产生与发展模式分析随着全球化的加速和国际竞争的加剧，企业之间的竞争已不再是单纯的单打独斗，而是更加倾向于形成战略合作联盟，共同面对市场和竞争。

战略合作联盟是一种基于互惠互利的合作关系，不同的企业以一定的形式结成战略联盟，共同开发市场和产品，实现资源共享和优势互补，最终达到共赢和共同繁荣。

战略合作联盟的产生战略合作联盟的形成是一种市场化的产物，主要源于市场化经济的不断发展和竞争营销时代的到来。

当前，市场化和竞争性的经济环境下，利润已不再是一项企业内部完成的单纯任务，而是需要企业之间的互动和联合来实现。

因此，战略合作联盟就应运而生。

战略合作联盟的发展模式战略合作联盟的发展模式可以分为四种：财务合作、合资合作、合作制和全公司合并。

1. 财务合作在财务合作中，企业之间只是为了共进退而共同投资，而不会影响它们的经营自主权和组织结构。

这种模式仅限于资本方面，典型的例子是强强联合组成的财阀集团和控股公司。

例如，在近年来的电子商务领域，阿里巴巴和腾讯的合作就是一种财务合作。

2. 合资合作在合资合作中，两个或多个企业组成一个新的合资企业，共同投资、经营和管理，这种合资合作方式基本上是对某一特定项目的共同开发。

在合资合作中，各方分享风险、资源、技术和市场，共担责任和获得利润。

京东集团的新平台JD Digits，就是由京东和中国人寿的合资公司。

3. 合作制合作制是最为常见和普遍的战略合作模式之一，它是指两个或多个企业在没有融合至新的实体的情况下组建联盟。

合作制最大的特点是协调各方面的资源进行合作，共同开发新的市场和产品，实现各方面的资源共享。

例如，中国市场上知名的Dell公司与Intel公司就是采取合作制的方式在市场上共同合作。

4. 全公司合并全公司合并是一种门槛很高的战略合作模式，它是指两个或多个企业通过一种可持续的形式(即一种新的或现有的企业)合并成一个企业。

全公司合并可以使各方充分利用各种资源和优势，人员和技术互补，实现最大的协同效果。

战略联盟的形成与发展机制(doc 11页)战略联盟的形成与发展机制——日本东芝公司的联盟战略剖析（上）宋华在以生产成本为中心来决定竞争绩效的阶段，对某些重要资源的占有决定了企业的竞争地位及优势，这种优势不仅可以完全决定竞争的结局，而且表现出明显的可持续性。

而在网络经济发展的时代，企业间的竞争与以往相比发生了巨大的变化，企业可以通过战略联盟转化在某些经营资源方面的劣势，竞争优势将更多地依赖于对投入要素的合理利用，而资源利用率的提高源于技术上的创新和企业间的信息共享。

导言东芝公司是日本著名的大型企业，其在全球化战略和联盟方面的成就是十分引人注目的。

特别是90年代初，在电器产业普遍受到计算机市场增长放慢、半导体产业投资回报率下降以及R&D费用过高等问题的困扰下，日本厂商由于出口受到限制，加之国内市场的特殊性，其生存发展的环境十分恶劣，企业经营效益大幅度滑坡。

而即使在这样的状况下，东芝公司依旧在国际市场和日本国内市场上取得了很大的成功，其中，在高技术市场上表现更为突出，到1998年止，销售额已达到259亿美元，而且其弹性生产法和需求对应型的产品创新机制使东芝公司成为世界市场的先导者之一。

本文将以东芝公司为研究对象，通过对其联盟战略的分析和研究揭示战略联盟的特征和类型。

首先我们将简要地从历史的角度审视东芝公司的战略变迁，并对其战略联盟、投资组合和联盟的动态机制进行分析。

在文章的最后，我们将总结实证研究的结果，进行理论上的抽象和总结。

九十年代东芝公司的战略转移东芝公司自从事重型电子设备和家用电器生产开始，就很强调企业的长期发展。

80年代以来，公司的产品收益结构发生了重大的调整，与信息通信相关的工业电子产品和设备的市场份额以从1980年的28%上升至1990年的49%，信息通信设备已取代了重型电子产品和家用电器成为东芝公司的主导产品或主要事业领域，这种转变正是东芝战略转移和调整的结果。

1982年，东芝开始实施“全球化战略”（Worldwide Strategy），1984年又推出了旨在综合利用信息和系统化电子技术，开发智能型产品和系统的“I”战略（信息—Information、整合—Integration和智能—Intelligence）。

企业间的战略联盟:理论与演变●秦　斌战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门),为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。

战略联盟多为自发的、非强制的,联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性。

一、企业间战略联盟的动因企业战略联盟的动因可分中间动因和最终动因两种。

其中最终动因是指获得预期的经济绩效,中间动因包括资源(技术、资本、人才、信息等)的共享和风险与成本的共担。

具体来说,战略联盟的动因有以下几个方面:11提升企业的竞争力在产品技术日益分散化的今天,已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术,企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。

为此,大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。

其中一个比较典型的做法是与其它企业结成战略联盟,并将企业的信息网扩大到整个联盟范围。

借助与联盟内企业的合作,相互传递技术,加快研究与开发的进程,获取本企业缺乏的信息和知识,并带来不同企业文化的协同创造效应。

战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比,除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本,还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性,有利于开辟新市场或进入新行业,因而具有更强的竞争力。

21分担风险并获得规模和范围经济激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求:不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。

对任何一个企业来说,研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约,需要付出很高的代价。

而且随着技术01财经问题研究 1998年第3期 总第172期的日益复杂化,开发的成本也越来越高。

这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入,具有很高的风险。

战略联盟伙伴动态管理模型战略联盟伙伴动态管理模型的构建战略联盟伙伴动态管理模型是由某企业的联盟伙伴管理中心和联盟“伙伴集”两大模块组成，如图l所示。

其中，联盟伙伴管理中心是中枢模块，包括伙伴监测机构、项目监测机构和联盟协调机构3个机构。

伙伴监测机构主要负责管理联盟“伙伴集”，对联盟“伙伴集’ 行动态增减；项目监测机构主要负责管理联盟“子项目集”，对联盟“子项目集”实施动态管理并为相关项目调配合适的联盟伙伴；联盟协调机构则是一个支持中心，主要支持伙伴监测机构和项目监测机构的顺利运作，通过控制机制协调可能产生的冲突，通过信任机制建立彼此间的信赖，通过学习机制培育企业的创新能力。

而联盟“伙伴集”则是与本企业建立联盟的伙伴企业的集合，每个联盟伙伴都与本企业有基于某项目、某业务、某职能的合作关系。

因此，通过这两大模块的相互配合、协同优化以及有效运行，实现了联盟伙伴及其合作项目的动态管理。

如下图1:战略联盟伙伴的动态管理过程[1]1.联盟伙伴管理中心(1)伙伴监测机构当外部企业要求与本企业结成联盟时，伙伴监测机构必须根据自身的战略目标、资源特点和所处的竞争环境，利用所收集到的相关信息对合作伙伴在资源、能力及文化等方面的互补性和兼容性，以及潜在的风险和收益等进行评估，方可确定为联盟伙伴，并添加到“伙伴集”中进行追踪管理；当对方无法或不愿提供相应的资源及能力而提出终止联盟，或本企业认为合作难以达到预期目标时，则负责将该企业从“伙伴集”中删除，同时从外部企业中重新选择理想的合作伙伴。

在与联盟伙伴合作顺利并达到预期目标后，则可以选择继续合作并投人更多时间、精力和资源强化彼此的联盟关系，如图2所示。

经过慎重选择后建立的联盟，并不意味着合作方就是一成不变的理想合作伙伴，随着环境发生相应的变化，也需要对联盟伙伴进行相应的调整。

因此，需要实施对合作伙伴全过程、全方位的动态管理，包括伙伴需求分析、伙伴信息收集、伙伴确定、伙伴跟踪管理、伙伴关系评价等阶段。

一、战略联盟企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。

战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国DEC公司总裁简--霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。

自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。

据统计在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17 .2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%.1、战略联盟的涵义战略联盟是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。

战略联盟的特征主要有以下几方面：☉组织的松散性☉合作与竞争共存☉行为的战略性☉地位的平等性☉优势的互补性☉范围的广泛性从不同的角度看，战略联盟的形态是多种多样的。

从产权角度看，可分为合资、股权参与和契约式合作三种。

其中股权参与是指持有合作伙伴少量股份，目的在于维系和确保双方的合作关系。

从产业链的角度看，可以划分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟三种。

横向联盟是指在产业链中承担相同环节的企业，即互为竞争对手的企业间的联盟。

纵向联盟是在产业链中上、中、下游企业间的联盟，是一种互补型的合作关系。

按企业建立联盟的目的可以分为营销联盟和产品技术联盟。

2、联盟网络联盟网络（Alliance Networks）是对战略联盟的一种发展形式，一般指是由一国或几国的多家企业为达到某一共同目标而组成的集团。

除了“网络”以外，也有称之为“群落”（Cluster）、“星座”（Constellation）、或“虚拟公司”（Virtual Corporation）等。

当众多企业结成联盟时，合作从两两企业之间的双边关系发展到多边合作的关系，并且联盟网络中成员之间的关系复杂、形式多样，各个成员不一定都与其他公司有直接关系，有的仅与核心公司有关系或通过核心企业与其他成员有联系，有的仅仅与联盟的某一成员有关系。