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中欧 课件 公司内部战略人力资源管理 ppt

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人力资源管理战略与规划ppt课件

人力资源管理战略与规划ppt课件

25
选拔的标准与方法
岗位匹配度
应聘者是否具备岗位所需的技能、知识和经 验。
2024/1/26
个人素质
应聘者的性格、价值观、团队协作能力等是 否符合企业要求。
26
选拔的标准与方法
• 发展潜力：应聘者是否具备较大的发展潜力和成长空间。
2024/1/26
27
选拔的标准与方法
要点一
面试评估
通过面试了解应聘者的个人素质、工作经验和应聘动机等 。
2023
REPORTING
人力资源管理战略与 规划ppt课件
2024/1/26
1
2023
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源管理战略 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 员工关系管理
2024/1/26
2
2023
PART 01
人力资源管理概述
REPORTING
2024/1/26
2024/1/26
55
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
2024/1/26
56
意义
确保企业的人力资源管理活动与企业的总体战略保持一致，提高员工绩效和企 业竞争力，实现可持续发展。
2024/1/26
8
制定人力资源管理战略的过程
分析企业内外部环境
了解企业所处的行业、市场、竞争对手等外部环境，以及企业内部资 源、能力、文化等内部环境。
制定企业战略
基于内外部环境分析，制定企业的总体战略目标和发展规划。
供给情况，提高人力资源规划的效率和准确性。
19
2023 PART 04
招聘与选拔
2024/1/26

人力资源管理PPT(企业培训课件)

人力资源管理PPT(企业培训课件)

吸引优秀人才
具有竞争力的薪酬福利能够吸引外部优秀人 才加入企业，提升企业人才竞争力。
降低员工流失率
良好的薪酬福利政策有助于降低员工流失率 ，稳定员工队伍。
提高员工满意度和忠诚度
合理的薪酬福利能够提高员工满意度和忠诚 度，增强企业凝聚力。
06 员工关系管理
员工沟通机制建立
01
02
03
定期会议
组织定期的员工会议，让 员工有机会表达意见和建 议，增强沟通效率。
善等。
评估实施
对参加培训的员工进行评估， 收集反馈意见。
评估结果分析
对评估结果进行分析，总结培 训效果，提出改进建议。
员工发展规划与职业辅导
职业发展规划
协助员工制定个人职业发展规 划，明确职业目标和发展方向
。
职业辅导
为员工提供职业辅导服务，解 答职业发展过程中的困惑和问 题。
晋升与激励
建立晋升机制和激励机制，激 发员工的积极性和创造力。
。
培训课程设计
设计针对性强的培训课 程，包括课程目标、内
容、教学方法等。
培训资源安排
确定培训师资、场地、 时间等资源，确保培训
顺利实施。
培训实施
按照培训计划开展培训 活动，确保培训质量。
培训效果评估
01
02
03
04
评估方法选择
选择合适的评估方法，如问卷 调查、面谈、考试等。
评估指标确定
确定具体的评估指标，如知识 掌握程度、技能提升、绩效改
工作环境
创造一个舒适、安全的工 作环境，关注员工的身心 健康，提高工作效率。
员工冲突处理与解决
预防措施
通过有效的沟通和协调，预防员 工之间的冲突发生。

企业策略与人力资源管理(PPT 31)

企业策略与人力资源管理(PPT 31)

特性
意涵
長期的觀點
建立人力資源使用的多年期計畫
連接人力資源管理及策略 連結方式：一種是人力資源管理活動可以支援策略推
規劃
行，而另一種則是人力資源管理者可以主動的影響策
略形成
連接人力資源管理與組織 人力資源管理對達成組織的目標扮演關鍵性的角色。
績效
由於策略的結果是增加企業的經濟價值，策略性人力
資源管理應對企業獲利有影響
策略性人力資源管理與組織績效 8/8
表 3-5 由傳統轉換為策略性人力資源管理的主要障礙
•短期心態，著重眼前績效表現 •人力資源部門無法以策略性角度思考問題 •對於人力資源可以產生的貢獻缺乏認知 •對於一般管理者如何扮演人力資源功能角色缺乏認知 •人力資源管理的產出難以量化 •將人力資產視為高風險的投資 •抗拒變革
感覺、執行和了解
如何執行
每位員工的收益
滿意度
領導
每位員工的成本
承諾
創新
每位員工的單位生產力 能力
速度／循環時間
每位員工的利潤
離職率／留任率
學習
缺勤率
分享的心態
公平
資料來源：編譯自Ulrich, D. (1997), Measuring Human Resources: An Overview of Practice and Pre-scription for Result., Human Resource Management, 36(3): 307.
直線主管會參與人力資源 由於人力資源管理的策略性影響，使得人力資源管理
政策制定與推動
的責任會漸漸落在直線主管身上
資料來源：編譯自Martell, K. & Caroll, S. J. (1995), “How Strategic is HRM?”, Human Resource Management, 34(2):253-267.

欧洲国际企业人力资源管理PPT

欧洲国际企业人力资源管理PPT

下表说明，美国的冒险精神在强区，德国和日本在弱区； 日本的权力等级差别在强区，美国和德国在弱区，并且很 接近；美国和德国的个人主义在强区，但差别较大，美国 的个人主义极强；美国、德国和日本的男性倾向都在强区， 但美国和德国差距小，日本的男性倾向极强。就实践中而 言，德国国际企业的企业文化表现出重视质量、产品附加 高、团队意识和技术主导等几个方面的特质:
（二）德国国际企业的企业文化
企业文化是企业在长期发展过程形成的包 含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习 惯、行为规范和规章制度等在内的有机整体。
跨文化管理学家霍夫斯蒂德·海特认为， 与工作相关的文化可以划入4个“生态范畴”， 即权力距离、不确定性规避、个人主义/集体 主义和男权主义/女权主义等。
竞争压力和组织支持分别代表了经济活动方式中的市场方式及一 体化方式，由此，在程度变化上具有相反关系，所以团队管理的风格 曲线是一段双曲线。如果用代表平均程度的竞争压力和组织支持的两 条直线对曲线区间进行分隔，则分别有三段：
第Ⅰ段代表了美国的团队管理类型，团队自主性 程度高。作为次级组织，面临较多的竞争压力，同时， 组织提供的支持也很少。当然，组织的控制程度也很 低。
第Ⅱ段代表日本的团队管理类型，该类型在各 种指标上处于欧、美团队管理之间。组织对团队的支 持、控制处于一般水平，团队也受到较美国团队为小、 较欧洲团队为大的竞争压力。
第Ⅲ段代表欧洲的团队管理类型，组织对团队 支持很多，受到组织的特别保护。当然组织的控制也 很多，团队和外界不发生什么联系，市场竞争压力小。 与美国和日本的团队管理相比，欧洲团队管理在保持 团队模式的同时，仍然保持着极强的自上而下的管理 和指导方式，组织控制程度。同时，欧洲的团队主要 出现在创新工作领域，并且独立于日常活动之外，受 到高级管理层的保护，组织给予特别的资源支持。因 此，欧洲的团队由精英们组成，受到组织的特别保护， 可称为“精英团队”。

人力资源管理PPT(完整版)课件

人力资源管理PPT(完整版)课件
人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。

第九章 战略国际人力资源管理 《战略人力资源管理》ppt课件

第九章 战略国际人力资源管理 《战略人力资源管理》ppt课件

9.2战略国际人力资源管理模型
发展战略国际人力资源管理模型，有助 于指导国际人力资源管理的决策
战略国际人力资源管理强调内部因素与 外部因素的共同作用。在大多数战略国 际人力资源管理模型中，研究者都采用 从宏观视角来整合人力资源战略与跨国 经营。
9.2.1Schuler战略国际人力资源管理模型
图 9.1Schuler 等人提出的战略国际人力资源管理模型
（1）单位间连接
成功的跨国公司往往在多个国家经营，必须考虑如 何管理不同的经营单位，特别是这些单位不同的经 营状况以及如何进行整合。
（2）内部运作
除了单位间连接，跨国公司也关心组织内单位的内 部运作，每个单位必须在东道国当地的法律、政治 、文化、经济与社会环境下运作，跨国公司应关注 其内部单位的竞争战略运作是否有效。
任用、评估、薪酬、培训和开发等方面，在配合 SIHRM上，每个子公司的人力资源管理有多大程度上 反映当地社会文化环境。
（6）跨国公司利害关系和目标
竞争、效率、当地回应、灵活性、学习和迁移。
外部因素 产业特征 国家/地区特征 组织间网络关系
内部因素 跨国公司结构 国际运作结构 组织内网络 协调机制 组织和产业生命周期 跨国公司战略 总公司层次战略 子公司层次战略 总部国际化倾向 国际管理经营经验
（6）更多的外部影响。 （7）组织界限越来越模糊，管理制度越来越有弹性
，需要有更强的管理灵活性。
（8）招聘员工时需要从全球的视角来考虑其来源。 （9）妥善处理文化冲突。 （10）沟通与协调成为企业有效管理的必要条件。 （11）更加深入到员工生活当中，对员工个人生活更
多关心。
（12）劳动关系敏感。
9.1.3战略国际人力资源管理的界定
战略国际人力资源管理的主要议题就是讲人 力资源策略与国际经营复杂环境相协调。

战略人力资源管理(PPT32页)

战略人力资源管理(PPT32页)

孤独、厌世、自闭、无聊
爱、归属、娱乐 爱工作爱社交爱感谢生活
今朝今醉、贪婪、贪污受贿 安全、内心平衡 居安思危、勤奋
纵欲、 斩断欲望、酸葡萄
衣食住行性
有节制、张驰有度
战略人力资源管理(PPTB32a页c)k
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2023/5/17
战略人力资源管理(PPT32页)
战略人力资源管理 (PPT32页)
2023/5/17
战略人力资源管理(PPT32页)
我的个性
l 喜欢对重大事情力求理性最大化 l 至今我觉得这种偏好是对的，但是，我感
觉绝大多数人不喜欢这样。包括上课。 l 愿不愿意理性最大化？是态度问题。 l 能不能实现理性最大化？是能力问题。
战略人力资源管理(PPT32页)
l “检验一个人是否有第一流的智力，就要 看他能否同时持有两种相反的观点而仍能 保留住行动的能力”。
战略人力资源管理(PPT32页)
无限风光在险峰！但是，这需要 高超的平衡技巧和度智慧！
空手道
战略人力资源管理(PPT32页)
高超的平衡技巧和度智慧需要借 助方法和工具！
借用科学方法战略人力资源管理(PPT32页)
人性假设“超XY理论”
处罚淘汰
市场经济、竞争
宣传教育
损人利己
合法利己
敬业精神 职业道德
无私奉献
战略人力资源管理(PPT32页) back
人性优缺点“马何模型”
缺点 惰性、投机取巧、X理论 红眼病、妒忌、死要面子
马斯洛的（中性）需 要理论
自我实现 做自己想做的事 自尊（不愿被淘汰）
优点 好竞争、好创新、Y理论 公开、公平、公正

战略人才管理体系PPT课件

战略人才管理体系PPT课件

洞悉国际国内政治环
境和技术沿革，能够 锁定对百诺业务具有 变革意义的动态，提 前应对潜在竞争，创 建百诺新的价值获取 主张，引领市场需求。 百诺现有业务模式，提 出新概念，描绘出具有 强大感召力的远景蓝图。 先于竞争对手布局，抢 占先机，运筹帷幄，促 进百诺远景目标达成。
系统化战略
了解百诺战略目标，
R11首席科学家 R10科学家 R9高级研发总监 R8研发总监 R7助理研发总监 R6高级研发项目经理 R5研发项目经理 R4助理项目经理 R3高级项目负责人 R2项目负责人 R1项目助理
原始记录规范能力
• 从事药品研发人员的最基本要求，原始记录填写真实，规范，内容完整，齐全，书写清晰， 整洁。
定
业绩（贡献）
• 关键业绩指标KPI
人才评价体系
任职资格体系
■ 技术序列
技术序列 T5 T4 T3 T2 资深工程师 高级工程师 工程师(中级) 助理工程师 任职资格 初始学历 — — 博士 知识 —— 课程学分制+考试+答辩 课程学分制+考试+答辩 岗位滞留年限 — 4年 4年 3年 综合（业绩+能力） 聘任 4年得3个B或以上 4年得3个B或以上 3年得2个B或以上
各 序列
百诺领导力
职务胜任力
基础胜任力
基本胜任力
百诺胜任力模型结构
任职资格体系（胜任力模型）
根据调研和百诺优秀研发人员的分析，我们发现研发序列4个主要岗位：项目助理、项目负责 人、项目经理、项目集经理的胜任力模型应包括以下8大能力：
• 原始记录规范能力； • 操作规范能力； • 法规与专业学习能力； • 发现和解决问题能力； • 方案设计与审核能力； • 资料整理与审核能力； • 杂质分析与控制能力； • 体系设计与修正能力。 体系设 计与修 正 原始记 录规范 SOP操 作规范 法规与 专业学 习 发现和 解决问 题

企业战略与人力资源战略74页PPT

企业战略与人力资源战略74页PPT

13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
谢谢你的阅读
企业战略与人力资源战略
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非

战略人力资源管理课件(PPT 54页)

战略人力资源管理课件(PPT 54页)
职业资产、心理资本、组织记忆
HR=KSA+AMV+CMP
4
战略
战略strategy：组织的长期发展方向和范围。 使命 mission, the reason for being ：组织总体目标一般性表述
权力的合法性 信仰的合法性、程序的合法性、绩效的合法性 WB: to fight poverty and improve the living standards of people in the developing
2. 服务业文化：
强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制
3. 创意产业文化：
强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制
4. 知识产业文化：
强调理性、逻辑，目标导向和系统思维 组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制
28
氛围与状态
Approach Success 成功渴望
world.消除贫穷，提高发展中国家人民的生活水平
愿景vision：组织未来的理想状态，是组织的志向和意愿。 Three dimensions of economic task: 1. The present business must be effective 2. Its potential must be identified and realized 3. It must be made into a business for a different future
6. 复合型组织
按任务要求设计内部子系统
23
本章小结
组织结构是双向机制
目标分解 成果合并
组织结构的七项特征
专门化、部门化 指挥链、管理跨度 集权/分权 规范化、控制点

中欧 课件 公司内部战略人力资源管理 pptPPT共109页

中欧 课件 公司内部战略人力资源管理 pptPPT共109页

40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
中欧 某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非

中欧精品课件某公司内部战略人力资源管理

中欧精品课件某公司内部战略人力资源管理
• □ 通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人 才真培养工作做得更有系统和有效
• □ 要保持组织活力，人才“解雇”是必要的 PPT•文档演系模板 统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲中欧师精品组课合件某源、公管司及理内学部战习略人课力程资 前后设
•第三部分之一
•建立员工能力
-首席执行官的观点（或战略规划幕僚） -专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）
主要关注领域
-技术发展 -客户和市场变化 -竞争分析 -与供应商、所有人、监管机构的关系
如何达成共识？
PPT文档演模板
中欧精品课件某公司内部战略人力资 源管理
•战略人力资源管理
战略趋势
请列出会在今后几年影响你们 公司成功的3-5个战略趋势？
•战略人力资源管理
管理行动优先排序
PPT文档演模板
中欧精品课件某公司内部战略人力资 源管理
•战略人力资源管理
管理行动优先排序
高
强 度
低
PPT文档演模板
时间
中欧精品课件某公司内部战略人力资 源管理
•战略人力资源管理
战略性人力资源规划的关键因素
重点：优先考虑二、三种主要组织能力和 几项人力资源举措
学习要点
成功企业需要合适的战略和合适的组织 组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向 协调一致 然而,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和 努力
• CEO
• HR
• 人力资源部
PPT文档演模板
• LINE MANAGRE
• 各级经理
中欧精品课件某公司内部战略人力资 源管理
•如何建立 •实施战略的组织能力？
1、 2、 3、 4、 5、
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
习新技能的机会 合作/团队协作（Collaboration）:将员工组成团队进行工作 文化（Culture）:营造欢快、令人兴奋和开放式的环境 报酬（Compensation）：与员工分享收益/赞誉 交流（Communication）：公开地、毫无保留地经常与员工分享信息 领导（Conern for Due Process）：尊重个人尊严并接纳不同作法/风格 电脑和技术（Computer）：向员工提供令其工作更便捷的方法和技术 能力（Comprtence）：确保员式具备完成工作的技能
□ 公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换 成本等方面努力
□ 通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人才 真培养工作做得更有系统和有效
□ 要保持组织活力，人才“解雇”是必要的
系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计
第三部分之一
各级经理
战略人力资源管理
人力资源职能的贡献
创建一个能够在市场致胜的组织 重点：组织 与 个人 客户：外部 与 内部
直线管理层的贡献
在建立人才和组织能力方面共同承担责任 成功的部门与成功的公司 短期成功与长期成功
战略人力资源管理
建立组织能力的重要HR杠杆
人员配置 发展 评估 奖励
组织设计 资讯传送
常见结果
• 1. 员工觉得人力资源系统“不公平”（黑箱作业）→人才流失 • 2. 人才所有权：人才的专业培育和职涯发展过于依赖于所属的
主管（一起“成长”和共同进退 • 3. 公司文化：以老板为中心与绩效导向 • 4. 现有管理人员的素质： -缺少有系统的培养计划，以致主管素质和能力比较“平庸”（相
达成共识的过程 找出主要的绩效衡量指标
战略人力资源管理
协调矩阵（1）
战略方向
战略趋势
战略人力资源管理
第3步：确定组织能力
问题：为了执行既定的战略方向，我们需 要具备哪些能力？ 集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组 织能力 目前我们在这些能力做得如何？ 如何衡量这些能力成功与否？
战略人力资源管理
花旗
质量领先 客户价值 为全球客户提供解决方案
质量、低成本 低成本、速度、快乐
以客户为中心
沃尔玛
客户价值
低成本、服务
战略人力资源管理
我们如何建立所需组织能力？
员工思维模式
愿不愿意？
会不会？
容不容许？
组织能力
员工能力
员工治理方式
战略人力资源管理
三大支柱之间匹配不当的情形
能力 思维模式 治理方式 结果
建立员工能力
招聘与留才
员工能力的规划模型
主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？ 步骤：
1、能力厘定 A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数 量和质量）？
2、能力审核 A、我们目前有什么能力？ B、主要差距在哪里？
3、能力提升 A、Buy 外购：招聘 B、Build内建：培训和培养 C、Bounce解雇：淘汰低绩效者 D、Bind留才：留住关键人才 E、Borrow外借：外籍人员、顾问
课程内容
第一部分：建立实施战略的组织能力 第二部分：将战略转为人力资源行动 第三部分：建立员工能力
1、招聘与留才 2、培育人才 第四部分：塑造员工思维模式 第五部分：改进员工治理方式
第一部分： 建立实施战略的组织能力
学习要点
成功企业需要合适的战略和合适的组织 组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向 协调一致 然而,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和 努力
CEO
HR
人力资源部
LINE MANAGRE
各级经理
如何建立 实施战略的组织能力？
企业成功
战略 X 组织能力
组织能力=员工能力 * 员工思维模式*员工治理方式
组织能力模型图
要建立所需的组织能力， 我们公司需要和拥有怎
么样的人才？
要建立所需的组织能力， 公司员工需要建立怎么
样的思维模式？ 员工思维模式
第三部分之二
建立员工能力
培训人才确保持续增长
中国企业普遍的人才培养方法
□ 不明确、不一致的标准与流程 □ 人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度 □ 很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培
养/职涯发展计划 □ 人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻 □ 企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务） □ 普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动
审核能力
留才
（专业+核心）
解雇
借才
员工治理 容不容 许？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何为员工提供内部环境来实现战略？
流程
简单 贯穿 标准化
组织设计
如何分工、如何整合
IT系统建构
资讯 员工所需的行为/结果 知识
自动化
人力资源管理的三角模式
CEO
HR
人力资源部
LINE MANAGRE
组织能力 我们需要何种组织能力？
人力资源作业 人力资源/管理体系如何设计？
战略人力资源管理
第1步：预测经营环境的趋势
问题：哪能战略趋势会影响我们ห้องสมุดไป่ตู้来的成败？
-首席执行官的观点（或战略规划幕僚） -专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）
主要关注领域
-技术发展 -客户和市场变化 -竞争分析 -与供应商、所有人、监管机构的关系
培训发展 设计标准
对于绩效、晋升、 招聘、培训发展等 不同的环节，我们 运用了不同的标准， 甚至在招聘、培训 中没有明确的标准
建立员工核心能力方法
早年定型的 能力
（天生的）
可以传授 的能力
需要行为 改变的能力
招聘/筛选 √
培训/自学 反馈与指导
√ √
能力审核
能力类型 现在能力 能力差距 未来需求 专业能力 核心能力
战略人力资源管理
企业转型的示意图
不断变化的 经营环境
新的战略
财
方向
务 资
本
智力资本 致胜能力 品牌资本
其 它 资 产
战略人力资源管理
一些范例
公司组织能力 三星
3M
战略
通过“数位化整合”快速 增长
通过多元化经营驱动增长
组织能力 创新、速度和全球化
创新
戴尔
与主要客户建立密切关系
速度、定制
丰田 西南航空
能力的类型
• 专业能力 －知识、技能、能力 －与具体工作相关，并会影响到工作绩效 • 核心能力 －团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律
的、以客户为中心…… －针对公司战略，并会影响到组织能力
传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终 都是好的管理者？
能力模型的落实
招聘/甄选
协调：保证人力资源作业与组织能力相一 致
高层管理层的参与和推动：高级管理层需 要在人力资源战略规划方面具有主导和充 分参与的角色
严谨性与分析性
第三部分 建立员工能力
招聘与留才 培训人才
要建立所需的组织 能力，我们的公司 需要和拥有怎么样
的人才？
员工思维模式 组织能力
员工能力
员工治理方式
学习要点
浪费时间
何必费心
沮丧
员工思维模式
愿不愿 意？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何塑造员工思维模式来实现战略？
员工工所需 价值观
关键绩效指 标的推展
奖金
薪水
绩 效
升职
评 估
解雇
员工能力 会不会？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
员工所需能力
培养
问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？
员工核心能力 （专业+核心）
能力审核
外聘 内训 留才 解雇 外借
□ 员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能 力
□ 根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地 建设员工能力
□ 公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高 找对人才的命中率
3、选（SCREENING）
多重面试（3－10人）
严格标准（N-1政策，“不聘”为当然决定）
4、巩固（SECURING）
高级主管充分参与
接受吕：90％（75％）；72％（校园招募）
提高员工工作满意度的方法
控制（Control）:使员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力 承诺（Commitment）:向员工展示工作前景和方向以促其努力工作 具有挑战的工作（Challenge）:给员工安排具有挑战性的工作，以提代学
一般在公司工作两到三年。
□ 原因： -主要竞争对手：世大。建立新的集成电路厂，既生产DRAM
产品又生产逻辑元件。 -竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、
晋升升机会（至少提升1级）、加薪（20-25%） -最近2年德碁业务有很大的不确定性 -德碁公司前高级经理（任职4年）张先生成为世大公司总经
组织和流程设计
资讯管理
其他
”
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战略人力资源管理
管理行动优先排序
问题：为了建立 么样的管理行动？
组织能力，我们需要采取什
管理作业/流程 相对影响力
目前实力
优先指数
（3=高；1=低）（1=高；3=低）
战略人力资源管理
管理行动优先排序
高
强 度
低
时间
战略人力资源管理
战略性人力资源规划的关键因素
重点：优先考虑二、三种主要组织能力和 几项人力资源举措