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第二章企业外部环境分析现代管理把企业看作一个开放的系统，我们对于企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。
企业生产经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的去获取。
外部环境的种种变化，可能会给企业带来两种性质不同的影响：一是为企业的生存和发展提供新的机会，二是可能会对企业生存造成威胁。
对企业经营活动有着直接而且重要影响的因素，可能来源于不同的层面。
通常，按照环境因素是对所有相关企业都产生影响还是仅对特定企业具有影响而将企业的外部环境分为宏观环境、行业环境和微观环境。
本章将着重分析影响企业战略的宏观环境和行业环境。
第一节宏观环境分析宏观环境也就是企业活动所处的大环境，主要由政治环境（political）、经济环境（economic）、社会环境（social）、技术环境（technological）等因素构成，即PEST 分析。
宏观环境对处在该环境中的所有相关组织都会产生影响，而且这种影响通常间接地、潜在地影响企业的生产经营活动，但其作用却是根本的、深远的。
一、政治环境(P o l i t i c a l)政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。
法律、法规作为国家意志的强制表现，对于规范市场与企业行为有着直接作用。
企业所在国或地区的法律、法规对企业的生产经营常常有制约作用。
市场经济越成熟的国家往往在经济立法方面越完善。
政府的政策还广泛影响着企业的经营行为。
即使在市场经济比较成熟的发达国家，政府对市场和企业的干预也有增无减.政府的政策还可能会对某些行业、某些企业提供一种支持，如政府补贴、出口退税、科研基金、政府购买等等.从事国际化经营的企业，除了要调查研究本国的政治法律因素外，还要研究打交道的国家的政治法律因素。
例如，那些国家的方针、政策、法律法规、政局稳定程度等。
二、经济环境（E c o n o m y）所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。
项目二企业外部环境分析作业题答案作业题：1．企业战略环境的概念及结构是什么？答：（1）企业战略环境是指在战略期内对企业战略活动产生影响的诸多因素和力量的总和。
战略期是指从制订战略开始，到企业战略目标实现的时间期限。
就具体企业而言，战略环境实际上是企业在发展过程中将要面临的未来环境。
（2）企业战略环境的结构企业战略环境从结构层次上看，可分为三个层次：宏观环境、行业环境和企业微观环境。
宏观环境和行业环境属于企业外部环境，企业微观环境分析又称为企业实力分析或企业素质分析。
2．为什么要进行企业战略环境的分析？答：。
企业制订战略是为了更好地适应未来环境的变化。
只有科学分析企业战略环境，才能准确把握环境中的机会，有效规避环境中的威胁，充分发挥企业自身的竞争优势，保证企业战略目标的顺利实现。
3．宏观环境分析、行业结构分析和微观环境分析各包括哪些内容？答：（1）宏观环境宏观环境是指那些对企业战略活动一般没有直接影响作用，却又能经常影响企业战略决策的因素和力量。
宏观环境包括政治法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境和自然环境五个方面。
宏观环境中各类因素的变化对企业而言是不可控的，如国家的财政政策、货币政策、新技术和顾客消费观念等因素的变化，企业难以改变和控制，只能调整自身的经营策略来适应环境的变化。
但企业也并不只是一味地去适应宏观环境的变化，部分企业尤其是行业中的巨头或领袖企业可以通过自身的社会影响力，来影响宏观环境中一些因素的变化趋势。
（2）行业结构环境行业环境是指对企业战略活动产生直接影响的一系列因素和相关利益者。
行业环境包括供应商、购买者、竞争者和替代者等。
行业环境与企业直接接触，对企业的影响是直接的，如居民对住房需求上升会刺激和拉动房地产价格攀升，从而带动房地产行业的发展。
一般情况下，宏观环境的影响不直接作用于企业，而是通过改变行业环境对企业施加影响。
（3）微观环境企业内部环境反映了企业在产品研发、生产经营、市场营销等方面的综合实力，是企业素质的体现。
战略分析篇
第二章 企业的外部环境分析
第一节 宏观环境分析
PEST 分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术、生态和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
Political Factors ：政治因素 Economic Factors ：经济因素 Ecological Factors: 生态因素
Social-cultural Factors ：社会文化因素 Technological factors ：技术因素
图 宏观环境构成
第二节 行业环境分析
一、行业性质分析
企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。
二、行业能力分析
行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。
行业能力分析，包括对行业现在能力与未来能力、存在的问题及其成因的分析，还包括对所做决策的分析。
主要分析行业的两个方面：
行业规模结构分析
经济政策 GNP 可支配收入 利率 汇率 投资
产业政策
政权稳定性 立法 政治联盟技术技术的产业影响 价值观念改变 生活方式 工作态度
人口影响
生态 地理位置 气候条件 资源状况 时间
图 行业/产品生命周期
弄清行业能力的发展与社会需求之间的关系
行业技术状况分析
判断行业的发展前景和行业能力的发展水平
三、行业竞争性分析
Porter的五力模型：
行业新加入者的威胁
现有竞争者之间的竞争程度
替代产品的威胁
购买商讨价还价的能力
供应商讨价还价的能力
（一）行业新加入者的威胁
新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。
如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。
决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：
1.资金需求
2.规模经济
3.产品差异化及顾客的忠诚度
4.分销渠道
5.转换成本
6.其他的成本优势
（二）行业内现有竞争者之间的竞争
在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈:
1.有众多或势均力敌的竞争者
2.行业中的总体生产规模和能力大幅度提高
3.行业增长缓慢
4.行业对企业兴衰至关重要
5.行业的产品没有差别或没有行业转换成本
6.行业具有非常高的固定成本或库存成本
7.竞争者的战略、目标及组织形式等千差万别
8.退出行业的障碍很大
（三）替代产品的威胁
替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。
1.替代品在价格上的吸引力
2.替代品在质量、性能和其他一些重要属性方面的顾客满意程度
3.购买者转向替代品的转换成本
（四）购买商讨价还价的能力
在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力：
1.购买商们相对集中并且大量购买
2.购买商的利润很低
3.购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重
4.购买商的行业转换成本低
5.从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品
6.购买商掌握供应商的充分信息
8.购买商们有可能采用后向一体化
7.销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要
（五）供应商讨价还价的能力
在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力:
1.供应行业由几家公司控制
2.无替代产品竞争
3.供应商所供应的行业无关紧要
4.供应商的产品是很重要的生产投入要素
5.供应商们的产品是有差别的
6.供应商对买主行业来说可构成前向一体化
四、行业内部结构分析——战略集团
1、战略集团
战略集团：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
2、战略集团间的竞争
战略集团间的市场相互牵连程度
战略集团数量以及它们的相对规模
战略集团建立的产品差别化
各集团战略的差异
五、竞争对手分析
竞争对手的分析模型：
竞争对手的长远目标
竞争对手的假设
竞争对手的现行战略
六、市场信号辨识
1、市场信号
市场信号的含义：
市场信号是一个竞争对手的任何行动。
这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。
市场信号的功能：
真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；
虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。
2、企业常用的市场信号
提前预告；
事后宣告；
同一产业竞争者的公开讨论；
竞争者讨论和解释自身的行动；
竞争者的战略与其可能采取的战略相比较；
战略变更的最初执行方式；
偏离过去的目标；
偏离产业惯例；
交叉回避；
格斗商标；
秘密反不正当竞争行为诉讼。
练习题：
1.如何认识企业的外部环境？
2.怎样理解外部环境对战略形成的作用？
3.宏观环境分析的内容及对企业战略的影响？
4.如何进行行业演变的阶段性划分？各阶段的特征是什么？
5.如何分析行业的能力？
6.如何分析行业的竞争结构和格局？
7.如何分析行业内部结构？
8.划分行业内战略集团的标准是什么？
9.如何分析竞争对手？
10.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？。
