第八章 人力资源管理

1、申请表分析法
2、笔试法——智商能力、空间想象能力、认知准确性、运动能力、悟性 和兴趣等方面。 3、绩效模拟测试法——是基于职务分析资料作出的，绩效模拟测试所测 验的是人的实际工作行为，而不是其替代物。 4、面谈 5、履历调查 6、体格检查
（六）何种甄选手段何时最有效
职位 效度 手段 高层管理 中低层管 理 复杂的 非管理职 务 常规的 作业职务
申请表 笔试 工作样本 测试中心 面谈 申请资料核实 参考查询 体格检查
2 1 5 4 3 1 1
2 1 5 3 3 1 1
2 2 4 2 3 1 1
2 3 4 2 3 1 2
* 效度在这里按从5（最高）至1（最低）的尺度衡量
六、定向
概念：某项职务的候选人被介绍到工作岗位和组织中，使 之适应环境，这个过程称作定向。 主要目的： （1）减少新员工刚开始工作时常会感觉到的最初的焦虑， 让新员工熟悉工作岗位、工作单位和整个组织，并促进外来者 向内部人员的转换。 （2）修正新员工对职务所可能持有的不切实际的期望。
3、展现正确的形象
4、了解权力结构 5、获得对组织资源的控制 6、保持可见度。让你的上司和组织中有权力的人意识到你的 贡献是重要的。
7、不要在最初的职务上停留太久。尽快在第一份管理 职务中开始寻找早期的职务轮换或者晋升。
8、找个导师
9、支持你的上司
10、保持流动性 11、考虑横向发展
职业生涯管理案例系列:
举例

在对员工的工作情况进行调查时，应用关键事件法，需 要问到这些问题：在过去的一年中，您在工作中所遇到比较 重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行 为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件 应该具备哪些素质？ 某位美术老师的回答是这样的：我对学生进行课堂上的 教学和辅导，培养他们的审美能力和进行美术创作活动的技 能和能力，对学生的各种问题总是耐心地解答。为了帮助学 生发展美术创作方面的能力，我在课外辅导一些有兴趣的学 生，发挥美术创作方面的潜能。另外，为了能够拓展学生视 野，组织他们参加艺术类展览。为了更好地指导学生，我会 定期参加大学的进修，或者去别的中学旁听其他老师的课。
员工综合素质培训模型
动态转换
企业 轴
能力素质 职业素质 基本素质
社会 轴
家庭轴
八、绩效评估
使用目的 比例（%）
报酬 绩效反馈 培训 提升 人事规划 留住或解雇 人事研究
85.6 65.1 64.3 45.3 43.1 30.3 17.2
绩效评估方法
1、书面描述法——写一份记叙性材料，描述一个员工的所长、 所短、过去的绩效和潜能等，然后提出予以改进和提高的建议。
李辉在研发部门工作了近一年的时间了，既没有得到任何有意义的科研任 务，也没有接到任何有关下一步安排的通知。他现在开始考虑是到另外一 家大公司工作，还是换一个小的企业，甚至回到高等院校进行更高层次的 进修也未尝不可。然而，在2008年的下半年，他所面临的是一个严峻的金 融危机大环境和竞争异常激励的劳动力市场，更何况，李辉现在几乎是没 有什么积蓄。他现在真的是感到自己的境遇很悲惨。 问题：1、如果你是李辉，你会怎么做？ 2、公司应如何改变才能避免类似事情发生？
案 例 分 析2
———日本某企业的职业生涯设计图 如果你到一家日本企业工作，那么你可能会得到一份“职业生涯设计图”。如 下图2-3所示：
这是一幅Ｖ型图。Ｖ型图的起点是 2 3岁。从起点向上发展，表示大学毕业 进公司后的不同发展路线。左侧是行政线，右侧是业务线。年龄标志是分 别注明的。前几年的日本，职工的月收入是“几十岁几十万”。即 30岁月 薪 30万日元， 40岁月薪 40万日元。你一进公司，公司便有人事主管找你谈 话 ：是走业务线还是走行政线 ?走业务线你多大年岁可以获得怎样的专业 技术职务、拿多少薪水 ；走行政线，又可以在怎样的年龄踏上何种职位， 拿多少薪水。倘若你想先走业务线，到一定年龄 (比如图中所示40岁 )转入 行政并获得比普通职员高一些的工资那也是可以的。办法有二：一是做出 重大发明创造 ；二是表现优异。 这样一种“从进到出”的路线图人人见了都高兴。老百姓过去过年喜欢买 一张“三年早知道”，现如今有了一张“一辈子早知道”，岂不更受欢迎 ? 实际上，这是鼓励职工一辈子效忠公司的人才开发手段。 实际上，也有不少人“中途有变”。尽管如此，有这么一张“一辈子早知 道”，对于规划好自己的人生，是大有好处的。
案 例 分 析3 ———职业锚的自我评价展 为了帮助你确定自己的职业锚，可以找几张空白纸写下你对以下几个问题 的答案： 1、你在高中时期主要对那些领域比较感兴趣（如果有的话）？为什么会对 这些领域感兴趣？你对这些领域的感受是怎样的？
2、在大学时期主要对那些领域比较感兴趣？为什么会对这些领域感兴趣？ 你对这些领域的感受是怎样的？
解聘 能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工
定向
培训
绩效考评
职业发展
满意的劳资 关系
能 长 期保 持高 度 绩效 水 平的能干、杰出的员工
二、重要的环境力量 工会、政府法律、法规、条例等。 三、人力资源规划 为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员。通过规划， 可以将组织的目标转换为需要哪些人员实现这些目标。 （一）当前评价 1、首先要对现有人力资源的状况作一考察。 2、其次要进行职务分析（组织中的职务和职责）。 3、最后，由管理当局拟订职务说明书（对任职者需做些什么、 怎么做和为什么要做的书面说明，反映职务的内容、环境和从 业条件）和职务规范（资格标准）。实际工作中，企业.往往 以职务说明书把两方面的内容都包括了。
供应有限 有许多不合格的应聘者 可能不会增加员工的类别和结 构 通常为非熟练或受过很少训练 的候选人 花费大 仅限于初入者级别的职位 成本高；通常限于常规或只需 范围狭小的确定技能的工作
广泛接触；仔细甄别；通常 给予短期的担保 大量、集中的候选人 仅满足临时的需要
解聘选择 方 案 说 明
解聘 暂时解雇 自然减员 调换岗位 缩短工作 周 提前退休
永久性、非自愿地终止合同。 临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延 续到几年。 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予以填补。 横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织 内的劳动力供求不平衡。 让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担；或以临时工 身份做这些工作。 为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提 早退离岗位。
第八章 人力资源管理
学习目的： 描述人力资源管理的过程； 区分职务说明与职务规范；
对比招聘与解聘方案。
解释人员甄选中效度与信度的重要性； 描述各种不同职务所适用的人员甄选手段； 确定培训的各种方式； 阐述六种绩效评估方法；
概述职业生涯的五个阶段。

一、管理者与人事部门 （一）人力资源管理过程
人力资源规 划 招聘 甄选 确定和选聘有能 力的员工
（二）未来评价
未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。不过 大多数情况下是以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作 为主要依据，来确定组织的人力资源需求状况。 （三）制定面向未来的行动方案 对现有能力和未来需求作了全面评估以后，管理当局可以 测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构方面），并指出组 织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力 资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。
五、甄选
人员甄选决策 接受 拒绝
后
来 工
成功
正确的决策
错误的拒绝
作
绩 效 不成功
图 甄选决策的结果
错误的接受
正确的决策
甄选的效度和信度：
效度——甄选手段和有关工作标准之间存在确实的相关关系。也就是 说，甄选测试的得分与后来的工作绩效表现具有正相关的关系。 信度——一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。 （五）甄选手段
9、你是否曾经拒绝过从事某种工作的机会或晋升机会？为什么？
10、现在请你仔细检查自己的所有答案，并认真阅读关于五种职业锚的描述。 根据你对上述这些问题的回答，分别将每一种职业锚赋予从1—5之间的某一分 数，其中1代表重要性最低；5代表重要性最高。
管理型______ 技术或功能型______ 安全型_______ 创造型_______ 自治与独 立型 ________
九、职业发展
探索期 高 绩 效 水 平 低 建立期 职业中期 职业后期 衰退期
5
10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 大致年龄（岁） 图 职业阶段
管理生涯成功要领 1、审慎选择第一项职务。经验证明，假如你拥有选择，你应 当挑选一个有权力的部门作为你开始自己的管理职业行涯的 起点。 2、做好工作
案 例 分 析1
———李辉的职业生涯发展
李辉现在感到十分困惑。2007年从天津南开大学化学系毕业后，他在北京 的一家上市公司取得了一个不错的职位，进入公司研发部门工作。 李辉开始了第一个他自以为十分喜欢，能够很快乐的工作。这家公司以尊 重人才，有员工凝聚力，像“大家庭”一样而著称。然而经过一段时间的 工作后，李辉渐渐发现，它并不像自己所想象的“大家庭”应有的那种环 境。公司的各层领导对员工并不在意，HRM部门主任更是反映得淋漓尽致， 经常向员工传达着这样一种信息：“如果你不愿意呆在这儿，那就走吧。 有的是人在外面排队等着呢！”
四、招聘与解聘
来源渠道 职务潜在候选人的主要来源 优 点 缺 点
内部搜寻 广告应征 员工推荐 公共就业机 构 私人就业机 构 学校分配 临时性支援 服务
花费少；有利于提高员工士 气；候选人了解组织情况 辐射广；可以有目标地针对 某一特定群体 基于推荐者的认真推举可能 产生高素质的候选人 正常费用或免费
2、关键事件法——集中评估那些区分有效的和无效的工作绩 效的关键行为。只述及具体的行为，而不笼统地评价一个人。