流程管理-绩效管理的总流程(doc 11)

绩效管理与流程管理绩效管理和流程管理是组织中两个重要的管理方法。

绩效管理旨在通过对员工的工作表现进行评估和奖励，以激励员工的积极工作态度；而流程管理则着眼于组织内部各项工作流程的规范和优化，以提高工作效率和质量。

本文将探讨绩效管理和流程管理的关系以及在实际管理中的应用。

一、绩效管理的定义和目的绩效管理是一种对员工工作质量和效率进行评估、反馈和奖惩的管理方法。

它旨在为员工提供明确的工作目标和评价标准，通过对员工表现的量化评估，促进其个人成长和组织目标的实现。

绩效管理的目的包括：1. 激励员工：通过设定目标和奖励机制，激励员工充分发挥自身潜力，提高工作表现。

2. 评估员工：通过对员工工作表现的评估，了解员工的优势和不足，为员工提供成长和改进的机会。

3. 定义岗位职责：明确员工的工作职责和任务，使员工清楚工作目标和工作内容。

二、流程管理的定义和目的流程管理是一种对组织内部工作流程进行规范和优化的管理方法。

它关注各项工作流程的设计、执行和监控，并通过不断的改进，提高工作效率和质量。

流程管理的目的包括：1. 规范工作流程：建立明确的工作流程，确保每个环节的工作得以规范执行，避免冗余、重复和错误。

2. 提高工作效率：通过对工作流程的优化，减少不必要的环节和手续，提高工作效率和反应速度。

3. 保证工作质量：建立有效的监控机制，确保每个环节的工作质量得到保障，避免出现质量问题和差错。

三、绩效管理与流程管理的关系绩效管理和流程管理在组织管理中起着互补作用。

绩效管理依赖于流程管理的支持，而流程管理的目标之一也是为绩效管理提供良好的执行环境。

1. 绩效管理依赖于流程管理：在绩效管理中，员工的工作表现需要以及达成的成果要与工作流程的规范和执行情况相符。

如果工作流程存在问题或不明确，可能导致员工的工作无法顺利进行，在评估绩效时会出现偏差和不公平。

因此，流程管理对于绩效管理的有效实施至关重要。

2. 流程管理为绩效管理提供支持：流程管理的优化和改进可以提高工作效率和质量，为员工提供更好的工作环境和条件。

薪酬绩效管理流程如下：
制定薪酬战略。

依据组织的发展战略和目标，在充分考虑影响组织的内外部因素的基础上，制定组织的薪酬战略、薪酬目标和薪酬原则。

工作分析。

工作分析的成果是工作说明书，工作说明书的内容是薪酬设计的基础资料和数据。

市场薪酬调查。

在对市场薪酬调查的基础上，确定组织的薪酬水平，解决薪酬的外部竞争力问题。

职位评价。

通过职位评价，确定组织内各职位的相对价值，解决薪酬的内部公平性问题。

设计职位结构和薪酬结构。

依据各职位的相对价值进行排序并归类，形成职位等级结构；在职位结构的基础上，附上薪酬额，形成薪酬结构。

薪酬的执行、控制和调整等步骤。

执行新的薪酬结构，并进行充分沟通，及时发现运行中存在的问题，找出原因加以解决。

绩效管理程序文件1. 简介绩效管理是一种组织中用来度量和评估员工工作表现的过程。

它涉及到设定目标、评估结果以及提供反馈。

绩效管理程序文件是为了明确组织内部绩效管理的目标、原则、流程和规范而编写的文件。

本文将为您介绍一个完整的绩效管理程序文件，包括目录、定义、流程、评估指标以及结果反馈等内容。

2. 目录1. 简介2. 目录3. 绩效管理的定义4. 绩效管理的目标5. 绩效管理的原则6. 绩效管理的流程6.1 目标设定6.2 绩效评估6.3 反馈与奖励7. 绩效评估指标8. 结果反馈9. 总结与参考文献3. 绩效管理的定义绩效管理是指通过目标设定、工作计划与监控、结果评估、反馈与奖励等环节来激励与引导员工改进工作绩效的管理过程。

其核心在于评估员工在工作中所展现出的能力、特点和工作成果，以期提升员工工作表现并为组织目标的实现做出贡献。

4. 绩效管理的目标- 激励员工：通过绩效管理，激发员工的工作动力，提高员工对工作的投入和效率。

- 促进组织发展：通过绩效管理，组织可以及时发现员工的优点和不足，为员工提供进一步培训和发展机会。

- 优化资源配置：通过绩效管理，组织可以清楚地了解员工的实际工作表现，有针对性地进行人才选拔和岗位调整。

- 增强团队协作：通过绩效管理，促进团队成员之间相互了解、支持和合作，提高整个团队的绩效。

5. 绩效管理的原则- 公平性：绩效管理应当公平、客观、公正地评估员工的表现，杜绝主观因素的干扰。

- 可度量性：绩效管理应当有明确的评估标准和指标，以便能够量化和度量员工的工作表现。

- 及时性：绩效管理应当定期进行，及时发现和解决问题，提高工作效率。

- 综合性：绩效管理需要综合考虑员工在工作中所展现出的各项能力与贡献，而不仅仅局限于某个特定方面。

6. 绩效管理的流程6.1 目标设定- 确定员工的工作目标并与组织目标相联系。

- 制定具体、可衡量、可实现的目标。

- 确定完成目标所需资源和支持。

6.2 绩效评估- 收集员工的工作成果和工作表现数据。

绩效管理制度公布程序一、背景介绍绩效管理制度是组织内部划分工作任务、目标和责任，对员工进行绩效评估、奖惩等管理的重要手段。

公司制定绩效管理制度的目的是为了提高员工的工作效率、激励员工积极工作，以实现公司整体绩效的提升。

因此，公司需要通过合理公布绩效管理制度，让员工了解相关规定并遵守，确保制度的有效实施。

二、公布程序1. 信息收集：公司应当通过人事部门等相关部门收集制定绩效管理制度的意见和建议，以确保制度的全面性和合理性。

2. 制定草案：根据信息收集的结果，公司可邀请相关专家撰写绩效管理制度的草案，包括制度的内容、执行流程、奖惩措施等。

3. 内部沟通：在制定绩效管理制度的过程中，公司应当与各级领导进行充分沟通，听取意见并不断优化制度。

4. 公示公告：一旦绩效管理制度草案定稿，公司应当通过内部网络、会议等形式将制度进行公示和公告，告知员工制度的内容和执行要求。

5. 培训教育：公司应当组织相关人员对绩效管理制度进行培训，让员工了解制度的具体要求和执行流程。

6. 签订确认：公司可要求员工对绩效管理制度进行确认签订，使员工充分了解并接受制度的相关规定。

7. 实施监督：公司应当建立绩效管理制度的监督机制，对制度的执行情况进行定期检查和评估，确保制度的有效实施。

8. 不断改进：公司应当根据实际情况不断完善和改进绩效管理制度，以适应组织发展的需要和员工的实际情况。

三、公布效果通过以上公布程序，公司可以达到以下效果：1. 增强员工的参与感和认同感，提高员工对绩效管理制度的执行积极性和主动性。

2. 提高公司整体绩效水平，使公司员工的工作效率和绩效能够得到有效提升。

3. 降低员工的工作纠纷和管理难度，维护公司内部的和谐稳定。

4. 促进员工的职业发展和提升，激励员工不断提升自身的绩效能力。

总之，绩效管理制度的公布程序对于公司的发展和员工的发展都具有重要意义，公司应当严格执行公布程序，确保绩效管理制度的有效实施。

绩效管理的总体目标和基本步骤
王昕编译（MetaOntology编辑）
绩效管理的总体目标
绩效管理的总体目标是：保证组织及其所有子系统（流程、部门、团队、员工等）以优化的方式共同工作来获得组织期望的结果。

任何子系统的绩效目标应该与组织整体目标保持一致。

绩效管理循环
绩效管理活动包括四个基本方面，即计划、度量、反馈和改进。

具体步骤说明如下。

绩效管理基本步骤
1. 审视组织目标，并进行定量的绩效描述，如产量、成本、产品上市时间等。

2. 描述组织特定领域的期望结果，领域包括财务、研发、生产等方面。

3. 保证特定领域的期望结果与企业总体目标一致。

4. 对特定领域的期望结果进行排序，赋以权重。

5. 确定第一层度量指标（如利润率、物料成本等），用来评价领域期望结果是否实现，以及
实现程度如何。

6. 如果第一层度量指标缺乏可操作性，还可以确定更具体的度量指标。

7. 确定评价标准，描述期望结果的实现程度，如“低于期望目标”、“满足期望目标”、“高
于期望目标”等。

8. 记录绩效计划，包括期望结果、度量指标和评价标准。

9. 通过观察和度量，进行绩效跟踪。

10. 交换绩效反馈信息。

11. 进行绩效评价。

12. 如果绩效标准得到满足，则进行绩效奖励。

13. 如果绩效标准未得到满足，则制定绩效改进计划，进行弥补。

14. 重复9-13步，直到绩效可以满意或评价标准改变。

项目绩效管理体系的流程项目绩效管理体系的流程文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）标题：项目绩效管理体系的流程实际而言，绩效考核不同于绩效考核。

后者只是对过去的工作绩效进行回顾，甚至有些企业只是到了年底或工程项目结束后，才匆忙制订考核标准或条款，以此“针对点”进行考核；但是绩效管理则是向前看，侧重于过程，通常需要一段时间（如一年）才能完成整个绩效管理流程。

一、制订绩效管理目标绩效目标的设定是绩效管理的第一步。

一个好的绩效目标既要满足具体、可衡量、可实现的要求，又要与企业的发展阶段、现实工作基础相符合。

实践证明，只有有了明确的绩效目标，管理者才能清楚，怎样进行有效管理，员工才会明白，怎样做才能符合企业的要求和发展需要。

确立绩效目标其实很简单，那就是企业管理者在明确的企业战略目标与任务的指导下，将需要项目经理、项目经理部、相关职能部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力等要求归纳出来，归纳的结果就是工程项目绩效管理的目标。

但是，需要指出的是，在归纳绩效管理指标时，不仅要注意管理目标本身，同时还要关注整个管理过程；不仅要关注企业收益，也要关注企业的发展潜力。

也就是说，归纳如下：各部门的目标，应能体现该部门对企业总目标的贡献；各业务流程最终目标，应能体现出该流程对企业总目标的支持；各岗位应承担的责任，应能体现该岗位对流程的支持和企业总目标的贡献。

另外，还要说明的是，绩效目标一定是企业管理者、项目经理和下属员工共同制定的，人力资源部代替不了。

也就是说，绩效管理目标的制定，必须透明、公正，多沟通，由上而下。

只有这样，完成目标才能做到由下而上，相关责任部门、责任人才会有积极性。

第二、考核绩效管理指标建设工程项目的绩效考核指的是企业法人层次对工程项目的考核、评价和审计。

其中，项目考核、评价是由企业法人层次对工程项目的管理行为、管理水平及成果进行考核并做出评价；工程项目的审计也不是一般意义上的财务审计，其内涵更为广泛，几乎涉及建设工程项目生命期的所有管理问题。

绩效管理的流程步骤有什么作为企业都会才能发挥员工的最大能力，所以都在实行绩效管理制度。

下面为您精心推荐了绩效管理的流程，希望对您有所帮助。

1.制定考核计划1明确考核的目的和对象。

2.选择评估内容和方法。

3确定考核时间2.技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。

其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

3.人员的选择和评估在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，考核人员能够掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。

在选择人员时，通常根据上述两个因素的要求考虑各种评估候选人。

4、收集资料信息为了收集数据和信息，我们应该建立一套与评估指标体系相关的体系，并采取各种有效的方法来实现。

5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助员工达成绩效目标，并予以过程考核。

6.绩效评估确定单项的等级和分值。

对同一项目各考核来源的结果综合。

1.通过流程跟踪和及时反馈，员工和主管对工作的完成程度有了清晰的了解，考核结果能够公正、客观地反映员工当前的绩效。

所有工作都以确保双方及时、良好沟通为前提。

2评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅导过程。

管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提出改进的建议并给予改进的方法指导。

7.考核结果的应用：按照预先确定的奖惩标准进行奖励。

8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。

员工的绩效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织进步。

考核不是扣钱，目的是提高！当考核扣钱成为管理者的一种习惯时，久而久之被考核者也会变得麻木——别忘了：考核目的不是要掏空被考核者的钱包，而是为了找出差距并予以改善!建立评估标准。

绩效管理四部曲绩效管理四部曲员工的绩效管理分四步走：目标制定、绩效辅导、绩效评价、结果反馈。

下面我们来看看绩效管理四部曲有哪些?想了解更多相关内容请关注店铺!1目标制定：领导者和员工达成共识目标的制定是为了牵引，而不是为了管控。

牵引是一种正向的引导，引导可以让人快乐的不断挑战自己。

绩效管理应该分为个人绩效和组织绩效，而组织的执行力是需要落实到个人的自控力上的，自控力的第一特征是建立客观可达成的目标。

为了避免员工陷入“间歇性踌躇满志，持续性混吃等死”的循环，各级主管需要帮助员工看清目标实现的障碍，在与员工协商的基础上确定工作目标。

目标制定的一般步骤是：1、制定绩效计划。

2、员工参与和承诺，以理服人。

3、达成共识：考核目标，绩效指标，改进点。

设计目标时，必须符合SMART原则：1、绩效指标必须是具体的(specific)，以保证其明确的牵引性。

2、绩效指标必须是可衡量的(measurable)，必须有明确的衡量指标。

3、关键绩效指标必须是可以达到的(attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战。

4、绩效指标必须是相关的(relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位相关。

5、关键绩效指标必须是以时间为基础的(time-based)，必须有明确的时间要求。

除了用SMART制定目标外，管理者还必须跟员工在进行经验复盘、同行对标、资源盘点后，用SWOT分析法，和员工一起分析优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)、威胁(threats)等，让员工自己判断自身现状和目标之间的差距后，找到解决方案，需要最大程度地帮助员工扫清障碍。

2绩效执行中辅导：绩效管理真正的核心理想的管理状态是围绕目标的过程管控，我们应该否定了“只关注结果，不管过程”的管理方式。

管理者必须在下属绩效形执行过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。

绩效管理流程绩效管理是组织内部管理的重要环节，它涉及到员工的工作表现、目标达成情况以及绩效评价等方面。

一个良好的绩效管理流程能够帮助企业更好地激励员工、提高工作效率、优化资源配置，从而实现组织的整体目标。

下面将介绍一个标准的绩效管理流程，以供参考。

1. 目标设定阶段。

在绩效管理流程中，目标的设定是首要的一步。

在这个阶段，领导与员工一起制定明确的工作目标，确保目标具有可衡量性和可实现性。

同时，目标的设定应该与组织的整体目标相一致，以确保员工的工作能够对整个组织的发展起到推动作用。

2. 绩效计划阶段。

在目标设定完成后，需要制定绩效计划。

绩效计划应该包括工作任务的分解、时间节点的设定、工作指标的量化等内容。

同时，还需要明确绩效评价的标准和方法，以便在评价阶段能够客观、公正地评价员工的工作表现。

3. 绩效跟踪阶段。

在员工开始执行工作任务后，需要进行绩效跟踪。

这个阶段需要领导和员工进行定期的沟通与交流，了解工作进展情况，及时发现问题并进行调整。

同时，也需要对员工的工作进行记录和归档，以备后续的绩效评价使用。

4. 绩效评价阶段。

绩效评价是绩效管理的核心环节。

在这个阶段，需要根据预先设定的绩效标准和方法，对员工的工作表现进行评价。

评价结果应该客观、公正，能够反映员工的实际工作情况。

同时，评价结果也应该被及时反馈给员工，帮助他们了解自己的工作表现，并进行改进。

5. 绩效奖励与激励阶段。

在完成绩效评价后，需要对员工进行奖励与激励。

对于表现优秀的员工，可以给予物质奖励或者晋升机会，以激励他们继续努力。

对于表现一般的员工，也需要给予适当的指导和培训，帮助他们提升工作能力。

6. 绩效改进阶段。

最后，需要对整个绩效管理流程进行总结和改进。

通过对过去绩效管理流程的回顾，发现问题并进行改进，以不断提高绩效管理的效果和质量。

综上所述，一个完整的绩效管理流程应该包括目标设定、绩效计划、绩效跟踪、绩效评价、绩效奖励与激励以及绩效改进等环节。

绩效管理第一章绩效管理概论1.绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等：另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。

因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。

两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。

2.绩效一般分为：组织绩效和人员绩效两类。

组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容，同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容。

人员绩效一般指个体性绩效，对人员绩效而言，绩效既表现为人员的工作结果，也表现为人员的工作过程，如人员的行为、技能、能力和素质等。

3.组织绩效：是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。

组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。

4. 通常，绩效管理主要关注的：是人员个体绩效。

5.什么是影响人员工作绩效的主要因素：一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。

一，关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。

工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。

教案：1-1《绩效管理》教学目标：1. 了解绩效管理的重要性和目的；2. 掌握绩效管理的基本流程和方法；3. 学会制定绩效目标和绩效计划；4. 掌握绩效评估和反馈的技巧；5. 能够制定绩效改进计划。

教学内容：第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义和重要性1.2 绩效管理的目标和原则1.3 绩效管理的发展历程第二章：绩效管理的基本流程2.1 制定绩效目标2.2 绩效计划的制定2.3 绩效评估的方法和工具2.4 绩效反馈和沟通第三章：绩效目标的制定3.1 绩效目标的类型和特点3.2 制定绩效目标的步骤和方法3.3 绩效目标的有效性评估第四章：绩效计划的制定4.1 绩效计划的目的和作用4.2 制定绩效计划的步骤和方法4.3 绩效计划的实施和监控第五章：绩效评估的方法和工具5.1 绩效评估的方法和原则5.2 常用的绩效评估工具和技术5.3 绩效评估的注意事项和问题解决教学资源：1. 绩效管理的相关教材和参考书籍；2. 网络资源，如绩效管理的文章和案例；3. 绩效管理的工具和模板。

教学方法：1. 讲授：讲解绩效管理的基本概念和流程；2. 案例分析：分析绩效管理的实际案例，讨论和总结经验教训；3. 小组讨论：分组讨论绩效管理的问题和解决方案；4. 角色扮演：模拟绩效管理的实际场景，进行角色扮演和演练；5. 作业和练习：布置相关的作业和练习题，巩固所学知识。

教学评估：1. 课堂参与度：评估学生在课堂上的发言和提问情况；2. 作业和练习：评估学生完成的作业和练习题的质量；4. 期末考试：考察学生对绩效管理的理解和应用能力。

教学反思：在教学过程中，要注意关注学生的学习情况，及时调整教学方法和节奏，以提高学生的学习效果和兴趣。

要注重理论与实践相结合，引入实际案例和工具，让学生更好地理解和应用绩效管理知识。

教案：1-1《绩效管理》（接下里五个章节）第六章：绩效评估的技巧6.1 评估者的角色和能力要求6.2 评估过程中的沟通与反馈6.3 绩效评估的提问技巧与倾听第七章：绩效反馈面谈7.1 面谈准备与结构设计7.2 绩效反馈面谈的技巧7.3 处理绩效反馈中的冲突与异议第八章：绩效改进计划8.1 绩效改进的必要性及其意义8.2 绩效改进计划的制定步骤8.3 绩效改进计划的实施与跟踪第九章：绩效管理体系的构建9.1 构建绩效管理体系的基本原则9.2 绩效管理体系的设计与实施9.3 绩效管理体系的持续优化第十章：绩效管理的法律环境与伦理问题10.1 绩效管理相关的法律法规10.2 绩效管理中的伦理问题及其应对10.3 创建公平、公正的绩效管理环境教学资源：1. 绩效管理相关的教材、案例库、法律法规汇编；2. 网络资源，如绩效管理相关的视频讲座、论坛讨论等；3. 绩效管理实际操作指南、模板、工具软件等。

绩效管理总流程可包括五个阶段：1、准备阶段2、实施阶段3、考评阶段4、总结阶段5、应用开发阶段1、准备阶段需要解决四个基本问题：第一，明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（谁来考评，考评谁的问题），一般涉及五类人员：考评者，被考评者，被考评者的同事，被考评者的下级，以及企业外部人员。

第二，根据考评的对象，正确的选择考评方法。

（采用什么样的方法的问题），这个环节要注意三个重要的因素：管理成本，工作的实用性，工作的适用性。

第三，根据考评方法，提出绩效考评的指标和标准体系。

（考评什么，如何进行衡量和评价的问题），这些指标和标准不仅包括劳动者的凝结劳动，还包括潜在劳动和流动劳动。

也就是不仅包括劳动者的最终劳动成果，还应该包括他们在工作中的劳动态度，行为以及表现，还有他们的潜质（心理品质和能力素质）。

第四，对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求。

（如何组织，在什么时间做什么事情的问题），主要考虑一下问题：考评时间的确定，工作程序的确定。

为了切实保障绩效管理制度和系统的有效性和可行性，必须采取相应的策略：抓住两头，吃透中间。

即：获得高层领导的全面支持（才能投入足够的人力，物力，和财力）；赢得一般员工的理解和认同。

（因为员工需要更多的投入和关注，才能取得好的业绩）；寻求中间各层管理人员的全心投入（他们既是考评者，也是被考评者）；2、实施阶段绩效考评的领导者和考评者应注意两个问题：第一，通过提高员工的工作绩效，增强核心竞争力。

通过以下五个环节可以提高员工的工作绩效：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。

第二，收集信息并注意资料的积累。

在绩效管理实施过程中会产生大量的新信息，应建立对这些信息和资料登记的相关制度，要求是：所采集的材料，尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录；所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手材料，还是间接的由他人观察的材料；详细记录事件发生的时间，地点以及参与者；所采集的材料，在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程，行为环境和行为结果作出说明；在考评阶段，要以这些文字描述记录为依据（这些采集的材料），保证考评质量。

绩效管理流程图附件一组织目标分解：绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划绩效反馈面谈：绩效辅导实施：绩效管理循环活动：直接上级就评估的结活动：观察、记录和总结绩果与员工讨论效，反馈、探讨、指导绩效考核：活动：评估员工的绩效绩效考核结果运用：竞聘上岗；薪酬分配；岗位工资和绩效工资档次调整；职务升降；岗位调动；员工培训；个人职业生涯规划考核流程图附件二附图2.1 一般员工月度绩效考核流程流程图流程说明责任人部门部室员工填写上月《一般流程开始员工员工绩效考核表（月度）》及本月任务计划表部门各部门员工提交个人绩效每月2号前，提交个人上员工考核表月《一般员工绩效考核表（月度）》及任务计划表各部门领导审核员工各部门部门领导必须在5号前审绩效考核表领导核员工考核成绩各部室领导将考核结果反部门领导在6号前统计出各部门馈给员工，并提交人力资考核结果，反馈给员工并领导源部提交人力资源部。

被考核人对考核结果有异议，首先向部门负责人提申诉人出异议。

在8号前向考核提出申诉小组提出申诉意见。

考核小组成员就申诉意见考核受理申诉进行调查、讨论小组考核小组确定最终考核结考核处理结果果，由人力资源部公布最小组终结果。

绩效考核小组审核绩效考部门领导在13号前必须将各部门核结果，提交绩效考核领考核结果提交到人力资源领导导小组审批；绩效考核小部组汇总考核结果薪酬管理人员审核员工绩薪酬管理人员18号前将员人力资效工资，并提交到财务工绩效工资，并提交至财源部务。

人力资源部将月度考核结人力资结束果归档源部附图2.2 中层管理人员月度绩效考核流程流程图流程说明责任人个人填写上月《中层管理各部门经理、技人员绩效考核表（月度）》、流程开始术总监、本月度工作计划表业务总监每月2号前，部门经理提各部门交上月《中层管理人员绩经理、技各部门经理提交部门绩效效考核表（月度）》、本月术总监、考核自评表、相关部门的度工作计划表。

人力资源业务总监周边绩效考核表部将各部门周边绩效考核结果提交各自分管领导。