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一、指导思想工程项目管理总体思路应以科学发展观为统领，全面贯彻落实集团公司“标准化管理年”的总体要求，牢牢把握项目建设特点，以工程质量为核心，以进度目标为主线，以节约增效为中心，以管理创新为手段，以科技攻关为动力，以廉政建设为保障，全面实施工程项目标准化管理，确保实现项目建设履约、优质、安全、廉洁的工作目标。
二、主要目标管理1. 进度管理目标：确保项目合同和业主要求的工期；完成集团公司年度和每月的生产计划；任何改变合同和业主要求的工期情况均要集团公司工程部部门和分管生产的领导报告，严令禁止项目未经集团公司、业主同意私自延后工期，控制工程的节点工期按业主要求和集团公司下发的重点工程形象进度安排。
2. 质量管理目标：严格按照国家和行业相关标准，加强质量监控，确保工程质量达到规定要求。
3. 成本管理目标：在保证工程质量的前提下，优化资源配置，降低工程成本，提高经济效益。
4. 安全管理目标：加强施工现场安全管理，落实安全生产责任制，确保工程安全、文明施工。
5. 廉政建设目标：严格执行党风廉政建设规定，加强廉政风险防控，确保工程建设廉洁、透明。
三、工作重点1. 团队建设：加强工程部团队建设，优化人员结构，提高团队整体素质。
2. 内部制度建设：建立健全工程部内部管理制度，明确各部门职责，提高工作效率。
3. 项目分解与计划：对项目进行合理分解，制定详细的项目实施计划，确保项目按计划推进。
4. 资源配置与协调：合理配置人力、物力、财力等资源，确保项目顺利实施。
5. 科技创新与攻关：积极推广应用新技术、新材料、新工艺，提高工程管理水平。
6. 安全生产与文明施工：加强施工现场安全管理，落实安全生产责任制，确保工程安全、文明施工。
7. 廉政建设与风险防控：加强廉政教育，落实党风廉政建设责任制，加强廉政风险防控。
四、保障措施1. 强化组织领导，明确责任分工，确保各项工作落到实处。
2. 加强监督检查，及时发现和解决问题，确保项目顺利实施。
项目管理总体方案
项目管理总体方案是指在项目实施过程中，对项目的管理工作进行整体规划和安排的方案。
它是项目管理的核心，直接关系到项目的进度、成本、质量和风险控制等方面。
首先，在项目管理总体方案中，需要明确项目的目标和范围。
项目的目标是指项目的最终成果，而项目的范围则是指项目的具体内容和所涉及的工作范围。
明确项目的目标和范围有助于项目团队的统一理解，能够更好地制定后续的工作计划。
其次，在项目管理总体方案中，需要制定详细的工作计划和时间表。
工作计划是项目管理的重要工具，它可以帮助项目团队清晰地了解项目的工作重点和工作进度，从而更好地控制项目的进度和质量。
时间表则是对项目工作的时间安排和里程碑节点进行明确规划，有利于项目的及时完成。
另外，在项目管理总体方案中，还需要考虑到项目的资源分配和风险控制。
资源包括人力、物力和财力等各种资源，合理地分配资源
可以保证项目的顺利进行。
同时，项目管理总体方案还需要对项目可能面临的风险进行全面的评估和控制，确保项目可以在风险的影响下顺利进行。
最后，在项目管理总体方案中，还需要考虑到项目的沟通和团队协作。
项目管理需要各个部门和团队之间的密切配合和沟通，只有保持良好的沟通和团队协作，才能确保项目的顺利进行。
总的来说，项目管理总体方案是项目管理的核心工作，它需要全面考虑项目的各个方面，制定合理的规划和安排，确保项目能够顺利进行并在预定的时间内完成。
只有具备完善的项目管理总体方案，才能有效地提高项目的管理水平和工作效率。
项目管理总体思路嘿，朋友们！咱今天就来聊聊项目管理总体思路这档子事儿。
你说项目管理像不像一场大冒险呀！在这个旅程中，你得有勇有谋，还得会统筹安排。
就好像你要去远航，得先规划好路线，准备好物资，还得随时应对各种风浪。
咱得先明确目标，这就好比你知道自己要去哪个港口，不能瞎转悠不是？要是目标都不清楚，那可就像没头苍蝇一样乱撞啦！然后呢，把大目标分解成一个个小目标，一步一个脚印地去实现。
这就跟爬楼梯似的，一阶一阶地往上走，可别妄想一步登天哟！人员安排也超级重要呀！就像一支球队，每个位置都得有合适的人。
前锋得能冲，后卫得能守，大家齐心协力才能赢得比赛。
要是找了个不靠谱的队员，那可就麻烦咯，说不定还会拖后腿呢！时间管理呢，那就是生命线！得把时间像金子一样珍惜起来。
每天给自己定个计划，啥时候该干啥，可不能拖拖拉拉。
不然时间一晃就过去了，任务还没完成，那不就傻眼啦！风险管理也不能忽视呀！这就好比出门带把伞，晴天遮阳，雨天挡雨。
要提前想到可能会出现的问题，想好应对的办法。
不然等问题来了，再手忙脚乱地去解决，那不就晚啦！还有呀，沟通也特别重要！项目组里的人得随时交流，不能各干各的。
就像一家人过日子，得互相通气，互相帮忙。
要是都闷着头不说话，那还怎么合作呀！在项目管理中，还得学会灵活应变。
就像开车，路上遇到状况得及时调整方向。
不能死脑筋，一条道走到黑。
有时候计划赶不上变化，就得赶紧想办法应对。
咱想想，要是一个项目管理得好，那多有成就感呀！大家一起努力，把事情办得妥妥当当，就像打造了一件精美的艺术品。
那感觉，多棒呀！所以呀，朋友们，项目管理可真是一门大学问。
咱得用心去琢磨，去实践，不断积累经验。
只有这样，才能在项目管理的海洋中畅游无阻，取得成功！这就是我对项目管理总体思路的看法，你们觉得呢？。
浅谈工程项目管理咨询总体思路根据工程建设管理基本模式、工作内容及具体特点，为全面实现建设管理各项目标，为项目的前期、施工准备阶段、施工阶段、交工及缺陷责任期阶段的工程质量、进度、费用、安全、文明施工以及环保等方面进行有效管理和服务，在充分研读招标文件、项目管理规范、参考资料的基础上，以业主利益为核心，以动态管理为手段，运用目标管理、风险管理、价值工程等方法，通过管理创新、技术创新，全面服务于业主与项目，确保实现工程质量、进度、造价总控目标，制定项目管理咨询总体思路如下：（一）以业主利益为核心一切为了业主，一切对业主负责，这是项目咨询管理过程中始终如一的宗旨。
在整个项目咨询管理过程中，从施工准备期至缺陷责任期，为业主提供全方位的优质服务；一切项目咨询管理工作将以业主的要求为开始，以业主的满意为结束。
（二）以动态管理为手段工程项目的三大目标工期、费用、质量三者有着内在的联系，相互影响，相互制约。
动态管理就是管理人员根据工程项目的不同实施阶段的客观情况，通过反复协调三个基本目标间的关系，制定实现工程项目目标的具体计划，并对计划的实施过程进行动态控制，最终实现工程项目预期目标。
目前项目路线长、工期紧、技术复杂、工序繁多、信息量巨大，对工程建设的全过程实行动态、量化和科学的系统和控制，必须应用计算机辅助项目咨询管理，以提高工作效率和管理水平，应在施工准备期即会同业主着手建立适合本项目工程特点的计算机辅助管理系统，运用先进的项目信息管理系统对工程进行动态控制，保证管理工作高效规范。
目前普遍运用的公路工程管理系统提供了一个科学、实时、准确、高效的工程信息管理体系和管理工具，能够协助项目咨询管理处对整个建设项目实行系统、全面的指挥和管理，以现代工程项目咨询管理理念为指导，以公路建设的工程项目咨询管理数据为基础，实现信息的快速收集、处理和发布，协调与沟通各个层面的管理行为，确保项目时刻处于动态的受控状态，完成项目的各项工作。
项目管理的总体安排1. 概述本文档旨在制定项目管理的总体安排，以确保项目能够按时、高质量地完成。
本安排适用于所有项目阶段，包括项目启动、规划、执行和收尾阶段。
2. 项目管理流程项目管理将按照以下流程进行：2.1 项目启动阶段在项目启动阶段，将完成以下任务：- 确定项目目标和范围- 建立项目团队，明确各成员的职责和角色- 确定项目进度和里程碑- 确定项目预算和资源需求2.2 项目规划阶段在项目规划阶段，将完成以下任务：- 制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）和关键路径法（CPM）图- 确定项目风险，并制定相应的风险应对措施- 确定项目的质量标准和控制措施- 确定项目的沟通计划和干系人管理策略2.3 项目执行阶段在项目执行阶段，将完成以下任务：- 协调项目团队的工作，确保项目按计划进行- 监控项目进度、成本和质量，并及时采取必要的纠正措施- 风险管理和变更控制- 定期向相关干系人报告项目进展情况2.4 项目收尾阶段在项目收尾阶段，将完成以下任务：- 完成项目交付物，并进行验收- 进行项目总结和评估，并提出改进意见- 归档项目文档和资料- 进行项目相关人员的知识转移和培训3. 项目沟通和合作为了确保项目团队的高效沟通和合作，将采取以下措施：- 建立定期的项目团队会议，用于沟通项目进展和解决问题- 使用项目管理工具和协作平台，方便团队成员的文件共享和实时协作- 确定清晰的沟通渠道，及时传达项目信息- 鼓励团队成员之间积极交流和合作，分享经验和知识4. 项目质量管理为确保项目的高质量，将采取以下措施：- 制定项目质量计划，明确项目的质量目标和标准- 进行质量审查和检查，确保项目交付物符合质量要求- 建立质量管理体系，持续改进项目的质量管理过程- 进行项目质量评估，收集干系人的反馈意见，以提高项目质量5. 项目风险管理为降低项目风险，将采取以下措施：- 调查和分析项目风险，编制风险清单和风险评估报告- 制定风险应对计划，并明确责任人和时间表- 定期监控和评估项目风险的发生概率和影响程度- 及时采取风险控制措施，确保项目不受严重风险影响以上为项目管理的总体安排，通过遵循这些流程和措施，我们将能够有效地管理和控制项目，保证项目的成功交付和干系人的满意度。
项目管理总体思路项目管理总体思路，首先得明确目标。
目标就像灯塔，指引我们前行。
无论是开发新产品，还是提升服务质量，目标得清晰。
这样，团队才能齐心协力，向着同一个方向冲。
清晰的目标能激发团队的热情，像春风化雨，悄然滋润每一个人的心田。
接下来，得说说团队的构建。
团队就像一台机器，各个部分得紧密配合。
选对人很重要，合适的人能发挥出最佳状态。
比如，项目经理要善于沟通，懂得协调。
团队成员之间，要互信互助。
这样才能形成合力，推动车辆向前。
再来聊聊计划。
计划就是蓝图，得细致入微。
要考虑到时间、资源和风险。
设定里程碑，像爬山时的休息点。
每达成一个目标，团队就能感受到成就感。
合理的时间安排，能让大家不至于忙得像无头苍蝇。
风险管理同样不可忽视，提前预判能避免意外。
然后，实施阶段。
计划得付诸实践，才能见到成效。
这个阶段，需要大家齐心协力，像打篮球一样，配合默契。
遇到问题时，不能慌，要冷静分析，寻找解决方案。
沟通非常关键，大家的声音都要被听到。
这样，才能找到最优解。
最后，评估和反馈。
这是一个总结的过程。
项目结束后，得回顾整个过程，看看哪些地方做得好，哪些需要改进。
评估不仅仅是找问题，更是为了积累经验。
经验就像宝藏，能在下次项目中派上用场。
总之，项目管理是个综合的艺术。
目标明确、团队默契、计划周全、执行有效、评估及时，缺一不可。
这样的管理方式，才能让项目走得更远。
每一个成功的项目背后，都是无数人的努力和智慧。
希望大家都能在项目管理的路上，越走越顺，越走越精彩！。
工程项目管理总体思路建议在进行工程项目管理时，首先需要明确项目的目标和范围，确定项目的关键成功因素，并制定详细的工程项目管理计划。
以下是我对工程项目管理的总体思路建议。
1.明确项目目标和范围：确保项目目标与组织的战略目标一致，并将其具体化。
明确项目的范围，将其划分为可管理的工作包和阶段，并确保所有利益相关者对项目目标和范围有清晰的理解。
2.制定详细的工程项目管理计划：在项目启动阶段，要制定合理的项目计划，包括项目时间、成本和资源的估计，以及项目的风险管理计划和沟通计划。
确保项目计划能够满足项目目标，并具备可执行性和可测量性。
3.建立有效的项目组织结构：明确项目的组织结构和角色职责，确保项目团队成员都理解自己的任务和责任。
建立有效的项目团队，包括具备相关技能和经验的成员，并提供必要的培训和支持。
4.实施项目控制：建立适当的项目控制机制，监控项目的进展、质量和成本。
及时发现和解决项目中的问题和风险，并采取适当的措施进行调整。
追踪项目进度，制定合理的里程碑和关键路径，并及时与团队成员和利益相关者共享项目信息。
5.注重项目团队的沟通和合作：建立积极的团队文化，鼓励成员之间的交流和合作。
定期召开项目会议，促进团队成员之间的沟通和互动。
建立有效的沟通渠道，确保项目信息的流通和共享，以便快速解决问题和做出决策。
6.灵活调整项目计划：在项目执行过程中，可能会面临各种变化和挑战，包括范围变更、资源限制和风险变化。
在这种情况下，项目经理应灵活调整项目计划，找到解决问题的最佳方案，并及时与利益相关者进行沟通和协商。
7.持续改进项目管理过程：在项目结束后，要对项目管理过程进行评估和总结，收集项目经验教训，并提出改进建议。
将这些教训和经验应用到未来的项目中，不断改进和提高项目管理能力。
综上所述，工程项目管理需要明确项目目标和范围，制定详细的管理计划，建立有效的组织结构和控制机制，注重团队的沟通和合作，灵活调整项目计划，并持续改进项目管理过程。
工程项目管理总体思路建议工程项目管理是指对工程项目进行全面规划、组织、协调、控制和监督，以实现项目目标的一种管理方法。
在工程项目管理中，总体思路的建议包括项目目标明确、团队建设、计划编制、资源管理、风险控制和沟通协调等方面。
首先，项目目标明确是工程项目管理的基础。
在项目启动阶段，应明确项目的可行性、目标和范围，制定详细的项目计划。
项目目标应具体、明确、可量化，并与业务目标紧密关联，以确保项目团队的共同目标和方向。
其次，团队建设是项目成功的关键之一、团队成员应具备专业知识和良好的沟通合作能力，彼此之间要建立起良好的工作关系和信任。
项目经理要根据团队成员的专长和经验，进行合理的分工和人员安排，建立起高效的团队协作机制。
再次，计划编制是项目成功的重要保障。
项目计划要细化到每个具体的任务和时间节点，合理分配资源，制定详细的工作流程。
计划的编制要充分考虑项目的风险和不确定性，做好预案和备选方案。
同时，项目团队要定期进行计划的审查和调整，确保项目进度的控制和保障。
然后，资源管理是实现项目目标的关键环节。
项目经理要统筹项目的人力、物力和财力资源，合理调配和管理。
在资源不足或变动频繁的情况下，要及时进行资源的调整和协调，确保项目的顺利进行。
风险控制是项目管理过程中的重要环节。
项目经理要根据项目的特点和实际情况，制定风险管理计划，做好风险识别、评估和应对措施的制定。
在项目实施过程中，要及时应对风险的变化和可能的问题，防患于未然，确保项目的顺利进行。
最后，沟通协调是项目管理中的关键环节。
项目经理要与项目团队成员、上级领导、合作方和相关利益相关者进行有效的沟通和协调，及时传递项目信息和决策结果。
同时，要建立起项目团队的沟通机制和协作平台，促进信息共享和团队合作。
综上所述，工程项目管理的总体思路建议包括项目目标明确、团队建设、计划编制、资源管理、风险控制和沟通协调。
只有在具备明确的项目目标、高效的团队合作、科学的计划、合理的资源分配、有效的风险控制和良好的沟通协调的基础上，才能实现工程项目的成功。
项目主要目标、总体思路、实施方式、步骤和计划、开展的主要活动
1、项目主要目标：项目的主要目标是解决某个具体问题或实现某项目标，例如提高产品质量、降低成本、增加市场份额等。
2、总体思路：项目的总体思路是根据问题或目标，制定合理的方法和策略，以达到预期的目标。
包括调研分析、制定计划、执行方案、监控评估等。
3、实施方式：根据项目的性质和要求，选择合适的实施方式。
可以是内部实施，由项目团队成员自主完成；也可以是外部委托，将一部分或全部任务外包给专业机构或个人。
4、步骤和计划：通过拆解项目目标，制定具体的实施步骤和计划。
每个步骤都应该有明确的工作内容、责任人、时间安排和预期结果，以确保项目的有序进行。
5、开展的主要活动：项目实施过程中会涉及一系列的活动，包括但不限于需求分析、市场调研、技术研发、团队协作、项目管理、风险控制等。
根据具体的项目性质和目标，活动内容会有所不同。
项目主要目标、总体思路、实施方式、步骤和计划、开展的主要活动是项目管理中重要的组成部分，通过合理规划和实施，可以提高项目的成功率和效果。
项目实施的总体思路和方法可以包括以下几个方面：
1. 明确项目目标和需求：在项目启动阶段，明确项目的目标和需求，确保所有参与方对项目的期望和目标达成一致。
这包括明确项目的范围、时间、成本、质量等方面的要求。
2. 制定详细的项目计划：制定详细的项目计划，包括项目的工作分解结构（WBS）、进度计划、资源分配等。
计划要合理、可行，并考虑风险管理和变更管理的因素。
3. 建立有效的项目组织结构：根据项目的规模和复杂程度，建立适当的项目组织结构，明确项目各个角色的职责和权限。
确保项目团队成员之间的有效沟通和协作。
4. 风险管理和变更管理：建立风险管理和变更管理机制，及时识别、评估和应对项目可能面临的风险，并对变更进行控制和管理。
确保项目按计划进行，并能够适应环境变化。
5. 有效的沟通和协调：建立有效的沟通渠道和协调机制，确保项目各方之间的信息流通畅通，能够及时共享项目进展、问题和决策等信息。
6. 项目执行和控制：根据项目计划，组织和协调项目团队实施项目工作。
同时，对项目进行有效的监控和控制，包括进度、成本、质量、风险等方面的控制。
7. 持续改进和学习：在项目实施过程中，及时总结经验教训，进行持续改进和学习。
通过反馈机制、项目评估和知识管理等方式，不断提高项目管理的水平和能力。
8. 项目交付和验收：在项目完成阶段，进行项目交付和验收工作。
确保交付的成果符合预期，并满足相关方的要求和标准。
以上是一个常见的项目实施的总体思路和方法。
具体的实施过程应根据项目的特点和实际情况进行调整和完善。
同时，注重团队合作和持续改进，能够提高项目的成功率和价值实现。
工程项目管理的总体思路
工程项目管理仁者见仁、智者见智，各有各的管理套路，有的管理者悠闲自得、轻松自在，但既能满足业主方的要求，上级公司领导也很满意，最后项目的效益目标还会实现，有随时被提拔的可能；而有的管理者疲于奔命、累死累活，非但业主方意见很大，上级公司领导也不满意，项目没有效益可言，有随时被撤换的可能。
出现上面的差异，和项目本身的难易程度、业主方的管理要求、项目人员配备情况等都有关系，但更重要的是和项目管理者的总体管理思路有关。
上周五在给项目管理人员培训的时候，专门讲到了项目管理总体思路的问题，在此归纳一下：
一、人是基础：要从项目组建之日起就强化项目人力资源管理，项目人员要养成不依赖于领导吩咐式的积极、主动、高效的自主工作模式和习惯。
项目人力资源管理要做好以下几点：
正名份：熟话说“在其位，谋其政”、“名不正，则言不顺”，第一位的就是要正名份，谁是领导谁是下属？谁管谁、谁归谁管？要搞清楚，更要说清楚，最好以项目红头文件的形式进行明确。
识岗责：要明确项目管理班子、各业务部室、各作业工区三个层级的整体工作职责，明确项目部每个班子成员、各业务部室及各作业工区内部所有人员的岗位职责，行成项目部总体人员分工表、各业务部室内部人员分工表、各作业工区内部人员分工表，编制每个人的岗
位职责描述书，个人签字确认，并不断的宣贯、考试，每个人的岗位职责要“植于心、烙入脑、贯于行”。
明薪酬：明确每个人的薪酬待遇，要让每位员工清楚自己的薪酬构成、基数、系数、绩效标准等等，也要清楚自己的上级、下级工资标准情况。
懂业务：项目部要打造良好的思考氛围，要建立项目人才梯队库，为每一位员工做好职业规划，成立职工业校，项目培训和自主思考相结合，目的就是提高要每位员工的素质，都懂业务、会管理。
现在的项目部，一瓶不满半瓶逛、无知无畏的人大有人在呀。
守纪律：项目部要制定行之有效规章制度，并宣贯思考到位，每月要检查各项制度的执行情况，有制不行，是项目管理的通病，再好的制度，不去执行也等零。
履职责：要求每位员工都要履行自己的岗位职责，而且要全面、彻底的履职。
检验履职程度的最好办法是绩效考核，根据人员分工表、岗位职责描述书，制定每位员工的绩效考核量表，量化员工的静态工作行为和动态工作结果，每月考核一次，以行为的规范保障结果的好转。
二、策划是关键：要从工程开始前就做好总体工筹，进行方案、资源、前期等生产策划以及安全、质量、成本等管理策划，单项工程实施前要做好分部、分项工程施工策划，工程施工过程中要做好月、周、日工作策划，重要事项要做专题策划。
那么，怎么做好各项策划呢？
总体工筹及生产策划：首先用project软件编制横道图计划，工作表项中要有工程数量、工期、开始时间、结束时间、前置任务、问题及需求等列，理清项目工程各单位工程及以单位工程内部各工序任务的主要工程数量、计划实施时间、工序衔接关系，更为重要的是要在“问题及需求”列里分析写出为完成该项任务需要解决的各项问题和具体的方案、资源以及前期需求。
这个横道图计划要由项目经理组织班子及各部室会审后方可使用。
接着，根据这个project横道图计划，由各业务部室分别进行方案、劳务、材料、设备、前期拆改移等各项细部策划，各项细部生产策划也要经过班子会审。
最后，辅以相应的文字描述，加上上述策划，就是总体工筹策划，可以作为项目一项最为重要的红头文件下发、宣贯、执行了。
管理策划：包括安全管理、质量管理和成本管理，分别列明以实现项目管理目标为目的的人员组织、管理制度、管理措施和实施要点。
其中安全质量管理的要点为：一是明确管理目标；二是明确组织机构，编制相应管理制度；三是真正贯彻执行安全（质量）生产责任制，责任制考核同绩效考核要一致；四是找出项目各项风险源（质量卡控要点），特别是结构安全和环境安全风险；五是实施真正的教育和培训，不能走过场，要把我们的管理人员和操作人员真正的教会；六是业务巡察和安全隐患排查要到位，纠正预防要彻底；七是安全质量奖惩要到位。
成本管理的要点是：一是根据项目实际找出影响项目成本的各项因素；二是划分相应的责任人；三是明确相应的成本控制措施；四是严格检查督查，确保各项措施的有效落实；五是月度的成本核算、
分析和考核，掌握真实成本情况，分析原因，制定措施，考核成本控制措施的执行情况，实施奖罚。
过程策划：总体工筹、生产策划、管理策划能否有效的实施，靠的是精细的月、周、日策划。
月度策划：首先由生产经理组织各作业工区编制生产任务计划清单，提报实现工作任务的各项需求，包括前期拆改移、方案、材料、设备、劳务、后勤、资金等各项需求，项目经理组织会审；其次，根据会审后的生产清单及需求计划，由各业务分管领导和部室编制管理标准，包括安全、文明施工、质量、成本等计划月要实施的分部分项工程管理要点、要求、注意事项。
再次，根据生产任务清单、需求计划和管理标准，各业务部室分别编制为完成月度生产任务、满足生产需求、实现管理标准为目标的工作计划。
最后，上述各项汇总在一起，就是月度策划，由项目经理组织月度例会宣贯，作为月度项目管理的纲领性文件。
周工作策划：包括项目部及各业务部室的上周工作完成情况总结和本周主要工作计划，其编制依据为月度策划、业主监理近期指示或关注的重点事项、各部室相关的管理策划等。
日策划的重点是：开好两会，做好巡察。
各工区要每天组织交班会，编制每日施工情况日报和下日（近期）工作需求计划，各业务部室及分管领导要严格执行业务巡察制，项目部每天或每两天组织早交班会，及时解决生产和项目管理当中的各项问题，超前谋划近期或当日工作，小问题不过夜，大问题立即决策。
专题策划：要定任务清单、定完成目标、定相关责任人、定完成时限、定措施办法。
三、执行是重点：项目全过程当中，项目管理者要适时整合项目
资源、统一项目管理思路、调整各级管理者的心态，以施工生产为主线，以进度、安全、质量、成本管控为重点，认真贯彻执行项目策划的相关内容，实现“合同履约、相关方满意、社会信誉及经济效益最大化”的项目管理目标。
如上所述，我们把项目人员逐渐培养成了“懂业务、会管理、积极主动”的好员工，我们有了详细的工程总体筹划、各项生产策划和管理策划，也就是说，人都很能干，计划也做好了，怎么执行呢？
排工期：由生产经理组织各作业工区编制月度生产计划，包括任务名称、主要工程数量、完成时限、主要责任队伍等。
找问题：由生产经理组织各作业工区根据月度生产计划，按人机料法环等生产要素找出为完成各项任务必需的劳务、机械设备、材料、施工方案，以及前期拆改移等需求。
项目系统管理的方法明标准：各业务部室根据生产计划中的具体任务分别进行安全、质量、成本管理要点、标准的编制。
定措施：为了实现工期目标，满足项目管理需求，实现管理标准，各业务部室制定相应的管控措施。
做清单：根据上述各项，制定月（周）工作任务清单，包括工区的生产任务清单、各业务部室的工作任务清单、项目部的重点工作事项清单。
任务清单是由策划向实施转化最重要的一个环节，没有任务清单，再好的策划也难以完整的实现，清单应包括任务名称、工作内容、工作标准或目标、主要责任人或关联人、主要措施办法、完成时限等内容。
开五会：重大问题决策会议、月度例会、周例会、交班会、早会。
都懂得，不细说。
搞巡察：为解决各业务部室同现场管理脱节问题，要求项目部室至少每两天进行一次业务巡察，主要巡察现场生产同本业务部室相关的标准、要点要求执行过程中存在的问题，以及现场需要解决的问题，巡察的结果要向工区反馈，必要时要召开专题会解决落实，不能解决的要在早会上提出。
如技术质量部要巡察技术方案、交底执行情况，巡察现场质量情况、合同外工程量发生情况、结构及环境风险源控制情况、材料是否按计划进场以及材料检验检测情况等等。
现在，我们太多的项目，综合办“重内业、轻外业“；物设部“重采购、轻管理”；工程部“重编方案、轻现场实施”；安质部“重编制资料、轻现场管控”等，业务部室和现场严重脱节、管理两层皮。
严绩效：一是对项目管理人员进行绩效考核：把项目人员绩效考核进行项目管理、生产管理、安全管控、质量管控、成本管控等五个方面的量化，规定具体的管理动作和管理结果，分别由项目经理、生产经理、安全总监、总工程师、商务经理进行考核、打分，提出书面改进要求，打分结果作为月度绩效工资核算的重要依据。
二是对各作业队伍进行履约考核：每月对各作业队伍的管理人员上场、劳动力是否满足生产需求、劳务人员实名制、现场安全质量文明施工管控、生产任务完成等情况打分考核，根据履约奖罚规定实施奖罚。
有一类项目经理，既不懂业务，也不懂管理，更谈不上掌握系统化的项目管理思路。
施工生产推着干，干到啥程度是啥程度，没有工
期节点意识，日常工作任务搞批发，不研究甚至不懂具体业务的前提下指点江山、激扬文字，动辄拍桌子、瞪眼睛，或不断向上级反映张三不称职，李四该调整等问题。
这样的管理者专注于治人，但且由于方式方法不当，是干不好项目的，长此以往，只能是众叛亲离、阳奉阴违，自己也不会长久。
还有一类项目经理，待人很和善，工作兢兢业业，天天盯现场、跑工地，凡事亲力亲为，解决一个问题又一个问题，但项目还是一个问题接一个问题出现，业主方很不满意，上级机关也头疼不已。
这样的管理者专注于治事，忽略了治人，项目不是一个人就能干下来的，项目经理干了其他班子成员或部室的工作，那么其他班子成员及部室人员就会无所适从，积极性逐渐消失，业务也会拖拉、脱节，长此以往，事会越来越多，项目走向恶性循环。
好的项目管理，应治人治事并举。
治人：人尽其才、分工明确、教学并举、奖罚分明，各级管理人员积极、主动、高效的完成本职工作；治事：事前有策划、事中有措施、事变有应对、事后有总结，何事不成？
所以，工程项目管理是件挺简单的事，关键是要有一个好思路。
