关于工程项目管理系统设计的总体思路

工程建设的思路及计划方案一、引言工程建设是指为了满足社会发展和人民生活需要，通过设计、施工、监理和验收等一系列工作，建造出符合规划要求和技术标准的设施和建筑。

工程建设涉及的范围广泛，包括房屋建筑、道路与桥梁、水利工程、交通设施、城市基础设施、环境保护设施等。

在进行工程建设时，要制定合理的思路和计划方案，从而确保工程建设的顺利进行和高质量完成。

本文将从工程建设的思路和计划方案谈起，为大家详细介绍工程建设的思路和计划方案。

二、工程建设的思路1. 把握项目需求：在进行工程建设前，首先要了解工程项目的需求和需求背景。

这包括项目的规划定位、项目的功能要求、项目的技术要求等。

只有了解了项目的需求，才能确定工程建设的方向和目标。

2. 综合考虑各方面因素：工程建设涉及到经济、技术、环境等多方面因素。

在进行工程建设时，要全面考虑各方面因素，从而综合把握和掌握工程建设的方向和方法。

3. 确定工程建设的框架：在进行工程建设时，要根据项目需求和各种因素，确定工程建设的框架。

这包括项目的整体规划、项目的分期实施、项目的工程量和工程时间等。

4. 强化项目管理意识：在进行工程建设时，要强化项目管理意识，将工程建设作为一个项目来进行管理。

这包括项目的组织管理、项目的进度管理、项目的成本管理和风险管理等。

5. 注重创新和科技应用：在进行工程建设时，要注重创新和科技应用，为工程建设提供新的思路和方法。

这包括工程设计、施工工艺、材料选用等方面的创新和科技应用。

6. 加强沟通和协作：在进行工程建设时，要加强沟通和协作，建立合作共赢的工程建设团队。

这包括与业主、设计单位、施工单位等各方进行良好的沟通和协作。

三、工程建设的计划方案1. 制定工程建设的总体计划：在进行工程建设时，要制定工程建设的总体计划，明确项目的整体目标和整体框架。

这包括项目的规划目标、项目的总体方案、项目的实施步骤等。

2. 制定工程建设的阶段计划：在进行工程建设时，要制定工程建设的阶段计划，明确项目的各个阶段目标和各个阶段任务。

EPC项目设计管理总体实施内容流程和方法EPC项目（Engineering, Procurement, and Construction）是一种项目管理模式，指的是工程设计、采购和施工的综合管理。

EPC项目设计管理的实施内容流程和方法包括以下几个方面：1.项目需求分析和目标确定：在开始设计管理之前，首先需要对项目的需求进行全面分析和理解。

这包括对项目的功能要求、技术要求、质量要求、成本要求等方面的明确。

在此基础上，制定项目的设计目标，确定要达到的最终成果。

2.设计团队组建和梯队管理：根据项目的规模和复杂程度，组建设计团队。

设计团队应该由相关专业的工程师和技术人员组成，包括设计师、结构工程师、电气工程师、机械工程师等。

同时，可以采用梯队管理的方式，将设计师和工程师分为不同的层级，根据项目需要逐步组建团队。

3.设计阶段划分和进度管理：根据项目的不同阶段，将设计工作划分为几个阶段，例如前期设计、初步设计、施工图设计等。

在每个设计阶段都应该制定相应的进度计划和里程碑，确保设计工作按时完成。

4.设计过程控制和质量管理：在设计过程中，需要进行全面的控制，确保设计方案的符合标准和规范要求。

这包括对设计文件的审核、设计变更的管理、设计过程中的问题解决等。

同时，还需要进行质量管理，包括质量检查、质量评估等活动，提高设计质量和可行性。

5.设计文件管理和交付：在设计过程中，设计文件是非常重要的产出物。

设计文件应该按照项目要求进行规范的管理，包括版本控制、备份、归档等。

在设计完成后，需要进行设计文件的交付，并确保文件的完整性和可用性。

6.设计沟通和协调：在EPC项目设计管理中，设计团队与其他相关方进行沟通和协调是非常重要的。

设计团队应该与业主、项目经理、供应商等进行密切的沟通，及时解决问题，确保项目进展顺利。

7.设计过程优化和创新：在设计管理过程中，需要不断优化设计流程和方法，提高设计效率和质量。

同时，还需要关注新技术和创新，将其应用到设计中，提升项目的竞争力。

项目管理思路和方法(3篇)以下是网友分享的关于项目管理思路和方法的资料3篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。

篇一建设项目管理审计的思路和方法财务审计与工程审计相结合，是建设项目管理审计的常用思路。

审计人员通常以合同为纽带，将建设项目的财务数据与相关工程信息关联，作为审计的出发点。

审计中可以分别要求建设单位财务部门和工程合同部门提供相关信息。

例如，财务部门提供合同名称、单位、金额、已付款金额及付款明细等，工程合同部门提供合同名称、单位、日期、招投标形式、结算（定案）金额等。

在此基础上关联形成完整的合同台账，并以此为起点，重点审查以下三项内容：（一）审查未履行招投标程序的合同对未履行招投标程序的合同进行审查，重点审查程序的合规性和合同价的合理性。

一是达到公开招标限额但未履行公开招标程序的合同，未经报批，通过邀请招标、竞争性谈判等方式选取承包人均不合规；二是在公开招标限额以下的合同，结合主管部门或建设单位的相关管理制度，重点审查程序履行不规范或未履行比选、报批手续，直接发包的合同；三是与个人签订的承包合同。

（二）审查财务反映有资金往来但未在合同台账反映的单位审计人员将财务账面反映的所有关联单位信息与台账中的承包商信息进行比对，挑选出账面反映有资金往来但在合同台账中未反映的单位进行重点审查。

此类单位可能存在的情况有：双方没有签订合同、工程人员有意无意漏报、由于某种原因不得不将款项转入合同外第三方（如委托付款）等。

无论是哪种原因，都应作为审计重点。

（三）其他应重点审查的内容一是同一单位承揽多个工程合同，如建设项目多个标段中同一类型的工程内容均由同一单位中标的情形；二是结算价超出合同价较多的合同，重点关注合同外的变更、签证；三是不按照合同约定，超付或者迟付工程进度款的合同项目，审查背后的原因。

关联审查三个环节确定审计重点后，就要对具体的合同项目进行解剖。

审计实践表明，在建设项目管理的全过程，招投标、合同签订与工程价款结算三个环节最容易暗箱操作，发生徇私舞弊、利益输送的可能性大，而三者本身也具有一定的关联性，可以关联分析。

第1篇一、引言园林工程项目是我国城市化进程中不可或缺的重要组成部分，它不仅关系到城市生态环境的改善，还关系到城市形象和居民生活质量的提升。

因此，园林工程项目管理的重要性日益凸显。

本文将从园林工程项目管理的概念、原则、组织结构、实施步骤、质量控制、成本控制、进度控制、风险管理等方面，探讨园林工程项目管理的思路。

二、园林工程项目管理的概念与原则1. 概念园林工程项目管理是指对园林工程项目从策划、设计、施工到竣工的全过程进行科学、规范、有序的管理，以确保项目目标的实现。

2. 原则（1）科学管理：遵循客观规律，运用科学方法，提高管理效率。

（2）系统管理：将园林工程项目作为一个系统，综合考虑各个要素，进行整体管理。

（3）目标管理：明确项目目标，制定可行方案，确保项目顺利完成。

（4）以人为本：关注人的需求，提高员工素质，发挥团队协作精神。

（5）持续改进：不断总结经验，优化管理流程，提高项目管理水平。

三、园林工程项目管理的组织结构1. 管理机构（1）项目业主：负责项目的投资、决策和监督。

（2）设计单位：负责园林工程的设计和图纸审核。

（3）施工单位：负责园林工程的施工和现场管理。

（4）监理单位：负责园林工程的监理和施工质量监督。

2. 项目团队（1）项目经理：负责项目的整体管理和协调。

（2）设计团队：负责园林工程的设计和施工图审核。

（3）施工团队：负责园林工程的施工和现场管理。

（4）监理团队：负责园林工程的监理和施工质量监督。

四、园林工程项目管理的实施步骤1. 项目策划（1）市场调研：了解市场需求，确定项目类型和规模。

（2）可行性研究：分析项目投资、建设、运营等方面的可行性。

（3）项目立项：根据可行性研究结果，提出项目立项申请。

2. 设计阶段（1）设计招标：选择合适的设计单位，进行设计招标。

（2）设计评审：对设计方案进行评审，确保设计质量。

（3）设计修改：根据评审意见，对设计方案进行修改。

3. 施工阶段（1）施工招标：选择合适的施工单位，进行施工招标。

重点工程项目管理系统建设方案2020年12月目录1.项目概述 (1)1.1.项目名称 (1)1.2.项目背景 (1)1.3.建设依据 (2)2.需求分析 (3)2.1.性能需求 (3)2.2.安全性需求 (4)3.总体设计 (5)3.1.总体目标 (5)3.2.设计原则 (7)3.2.1.标准化原则 (7)3.2.2.稳定性原则 (7)3.2.3.安全性原则 (8)3.2.4.先进性原则 (9)3.2.5.易用性原则 (9)3.2.6.可扩展性原则 (10)3.2.7.可维护性原则 (11)3.3.总体架构 (11)3.4.应用架构 (13)3.5.数据库设计 (14)3.5.1.历史数据库设计 (14)3.5.2.历史数据 (15)3.5.3.统计数据 (16)3.5.4.临时表 (17)3.5.5.数据冗余处理 (18)3.5.6.数据库安全 (18)3.5.7.数据库管理设计方案 (19)4.系统设计 (24)4.1.项目管理 (24)4.1.1.编码管理 (24)4.1.2.项目信息库 (24)4.1.3.项目手册管理 (24)4.1.4.项目监控 (25)4.1.5.参建单位管理 (25)4.1.6.文档管理 (25)4.1.7.工程项目汇总 (25)4.2.资金管理 (25)4.2.1.资金统计 (25)4.2.2.合约规划 (26)4.3.计划进度管理 (26)4.3.1.计划编制 (26)4.3.2.我的任务 (26)4.3.3.进度反馈及分析展示 (26)4.3.4.任务评审 (26)4.3.5.计划模板 (27)4.4.成本管理 (27)4.4.1.投资管理 (27)4.4.2.概算管理 (27)4.4.3.预算管理 (27)4.4.4.变更管理 (28)4.4.5.工程量清单 (28)4.5.合同管理 (28)4.5.1.合同签订 (28)4.5.2.履约奖惩 (28)4.5.3.合同结算 (28)4.5.4.合同查询 (29)4.5.5.合同支付 (29)4.5.6.支付表导出 (29)4.5.7.工程形象进度 (29)4.5.8.合同完成量汇总表 (29)4.6.质量安全管理 (30)4.6.1.质量分解 (30)4.6.2.质量验评表配置 (30)4.6.3.质量评定管理 (30)4.6.4.质安检查 (30)4.6.5.安全生产工隐患排查 (30)4.6.6.危险源管控 (31)4.6.7.应急管理 (31)4.6.8.通知公告培训管理 (31)4.6.9.生成台账 (31)4.7.移动质检管理 (31)4.7.1.问题上报 (31)4.7.2.整改处理 (32)4.7.3.验证整改结果 (32)4.8.结算和财务管理 (32)4.8.1.结算支付 (32)4.8.2.生成会计凭证 (32)4.8.3.数据查询 (32)4.8.4.数据流程联动 (33)4.8.5.财务分析 (33)4.8.6.保函管理 (33)4.8.7.合同超付报表 (33)4.9.验收及竣工管理 (33)4.9.1.工程验收 (33)4.9.2.项目总结 (33)4.9.3.工程移交 (34)4.10.固定资产管理 (34)4.10.1.固定资产管理 (34)4.11.项目决策仪表盘 (34)4.11.1.项目概览 (34)4.11.2.统计分析 (34)4.11.3.事项提醒 (34)4.12.项目现场管理 (35)4.12.1.多方协作平台 (35)4.12.2.待办事项 (35)4.12.3.智慧工程 (35)4.12.4.项目通讯录 (35)4.12.5.计划进度 (35)4.12.6.形象进度 (35)4.12.7.收文记录 (36)4.12.8.流程办理 (36)4.12.9.流程查询 (36)4.12.10.质安检查 (36)4.12.11.监理报告 (36)4.12.12.现场情况 (36)4.12.13.工程日志 (36)4.12.14.文档查询 (37)4.12.15.合同查询 (37)4.12.16.会议管理 (37)4.12.17.视频监控接入 (37)4.13.基础平台 (37)4.13.1.流程管理 (37)4.13.2.流程配置 (38)4.13.3.系统管理 (39)4.14. 数据对接 (40)4.15.标准化体系设计 (41)5.项目实施保障 (43)5.1.系统进度计划 (43)5.2.质量保证措施 (44)5.2.1.软件开发各阶段需要提交的文档 (44)5.2.2.过程管理 (44)5.2.3.需求管理 (45)5.2.4.项目计划 (45)5.2.5.项目跟踪与监控 (46)5.2.6.软件质量保证 (47)5.2.7.集成软件管理 (48)5.2.8.软件产品工程 (48)5.2.9.组间协调 (49)5.2.10.评审 (50)5.3.软件开发过程 (51)5.3.1.采用基于里程碑的生命周期模型 (51)5.3.2.采用迭代化的开发模式 (53)5.3.3.迭代过程与传统的瀑布模型相比较 (54)5.4.质量管理 (55)5.4.1.测试 (55)5.4.2.评审 (56)5.4.3.SQA(软件质量保证) (56)5.5.软件品质保证 (57)5.5.1.需求阶段 (57)5.5.2.设计阶段 (57)5.5.3.编码阶段 (57)5.5.4.测试阶段 (58)5.5.5.发版试运行及结项 (58)5.6.系统安全保障措施 (58)5.6.1.系统安全 (58)5.6.2.权限管理 (59)5.6.3.数据安全 (59)5.6.4.系统稳定性及出错处理 (60)5.7.测试计划 (61)5.7.1.测试计划 (61)5.7.2.测试标准 (62)5.8.验收方案 (64)5.8.1.验收方法 (64)5.8.2.验收内容 (65)5.8.3.验收实施步骤 (65)5.9.技术支持及售后服务 (66)5.9.1.技术支持服务 (66)5.9.2.免费系统维护服务 (67)5.10.培训计划 (67)5.10.1.培训承诺 (67)5.10.2.培训目标 (68)5.10.3.培训地点 (68)5.10.4.培训内容 (68)5.10.5.现场培训 (68)1.项目概述1.1.项目名称项目名称：重点工程项目管理系统1.2.项目背景重点公共建设项目管理中心负责市政府委托的以财政性资金为主要来源的，新建、改建、扩建、维修改造的市属非经营性建设工程项目的建设管理工作；参与市建设工程项目管理制度、规范及标准的制定；承办市委、市政府交办的其他事项。

工程项目管理信息化方案
在当今社会，工程项目管理信息化已经成为提高工程项目管理效率和效益的必然趋势。

随着信息技术的迅猛发展，各类工程项目管理软件的出现，为工程项目管理工作提供了极大的便利。

那么，在实施工程项目管理信息化方案时，应该注意哪些关键点呢？
首先，工程项目管理信息化方案的设计应该从项目的整体性出发，综合考虑项目的规模、复杂度、时限等因素，确定合适的软件和硬件平台。

其次，对于不同类型的工程项目，需要有定制化的信息化方案，以满足项目管理的实际需求。

另外，在选取项目管理软件时，需要考虑软件的功能性、易用性、扩展性等方面，确保能够有效支持项目管理的各个环节。

另外，信息化方案的实施过程中，需要充分考虑人员培训和技术支持等方面的工作，确保项目团队能够熟练掌握新系统的使用方法。

此外，要加强信息系统的安全性和稳定性管理，确保项目管理信息的保密性和完整性。

总之，工程项目管理信息化方案的设计和实施需要有系统性、针对性和持续性，只有这样才能实现工程项目管理信息化的有效运作，提高工程项目管理的效率和效益。

通过信息技术的应用，实现工程项目管理的优化和升级，为建设出更高质量的工程项目提供有力支持。

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以设计为龙头的工程总承包项目设计管理思路摘要：国内工程总承包获得了长足的发展，以设计为龙头的工程总承包能更好的发挥设计、采购、施工的整体优势，文中提出了以设计龙头的工程总承包项目的设计管理思路，即在设计管理中要建立全系统管理、全过程管理、全局管理、动态管理的思想。

进而指导设计管理工作，提高设计管理水平，满足设计为龙头的总承包项目对设计的需求。

关键词：工程总承包设计设计管理思路一、前言工程总承包（EPC）即工程总承包企业受业主委托按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

总承包企业最后向业主方提交符合合同约定，满足使用功能，具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程。

因此，EPC总承包模式也被称为“交钥匙”模式。

工程总承包主要包括设计采购施工(EPC)/交钥匙模式、设计-施工总承包（DB）模式，国际上往往用“设计加施工模式”作为它们的统称。

我国工程总承包项目通常采用EPC总承包模式。

EPC工程总承包代表了当前项目管理的主流趋势，是市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求，在国家有关政策上的支持和鼓励下，获得了长足的发展，特别是石油、电力、化工等大型工程项目方面，在民建工程领域也获得了较大的发展。

二、设计/设计管理的重要性设计是决定工程总承包（EPC）项目成败的最关键因素，建立在设计基础上的设计管理也是工程总承包项目管理的最关键部分。

总承包企业牵头组织实施建设项目，防止设计与施工之间的责任推诿，解决了设计和施工分别由不同单位承担造成的设计与施工分离的问题，有效克服以往设计、采购、施工三方分离造成的相互制约和脱节，有利于控制工程建设造价，有利于提高项目整体管理水平，有利于从设计开始打造全过程精品工程。

国外资料统计标明建筑工程事故原因，设计原因所占比重高达40%。

根据工程项目全生命周期理论（BLM），通常把工程项目分为决策阶段、实施阶段和使用阶段。

随着项目的开展各阶段工作对造价（成本）影响程度逐步下降，详见图1。

⼯程项⽬管理综合集成化思想及其内涵有哪些【⼯程管理】⼯程项⽬管理综合集成化思想及其内涵1综合集成化管理思想的形成集成从⼀般意义上可以理解为两个或两个以上的要素集合成为⼀个有机整体，这种集成不是要素之间的简单叠加，⽽是要素之间的有机组合，即按照某⼀集成规则进⾏的组合和构造，其⽬的在于提⾼系统的整体功能。

管理集成可以理解为构造系统的⼀种理念，是解决复杂系统管理的综合⽅法。

管理集成思想的最基本的特点是整体优化性和动态发展性。

管理集成以系统整体优化为⽬标，使系统各要素集合成⼀个有机整体并以系统为对象，综合性地解决管理系统问题。

由于集成要素会因外界环境的影响发⽣变化，⽽且，随着集成⼴度和程度也会随着事情的发展不断完善，所以管理集成具有强烈的动态发展性。

在管理集成的基础上提出了综合集成化管理模式，这种⽅法的要旨不在于强调定性与定量相结合的具体⽅法，⽽在于强调⼀种系统分析⽅式、系统认识⽅式—这是这些年来的新创新。

系统分析就是从整体出发，分阶段、分层次把研究的对象再系统形式中进⾏分析与综合，在动态中协调整体与部分的关系，使部分的功能与⽬标服从系统总体的最佳⽬标。

这种系统分析⽅式是以被研究客体的复杂性相适应的“认识系统”去对付“对象系统”。

我国最早应⽤综合集成⽅法解决问题始于钱*森、于*元、戴*为等知名科学家在对社会系统、⼈体系统、地理系统等三个开放的复杂巨系统研究的基础上提炼、概括、抽象出来的⼀种新⽅法，并认为这是现在能⽤的唯⼀能有效处理开放的复杂巨系统问题的⽅法。

系统是指为实现⼀定⽬标⽽存在的，由若⼲相互作⽤和相互依赖的部分(称为⼦系统或元素)结合⽽成的有机整体。

我国应⽤综合集成⽅法已有过⼀些成功的应⽤案例。

如在社会经济系统⼯程“财政补贴、价格、⼯资综合研究”中的应⽤就很成功;戴*为以这种⽅法为指导进⾏⼈⼯智能系统的研究也有独到的见解;赵*⽣、魏*森在区域规划中也尝试着使⽤了这种综合集成⽅法。

2⼯程项⽬管理综合集成化模式对⼯程项⽬管理两个层次的特点以及传统⼯程项⽬管理模式的弊端进⾏认真分析，不难发现，业主、设计和施⼯阶段的承包商作为项⽬管理不同层次的主体，虽然有着统⼀的项⽬建设⽬标，但实质上各⾃却是相对独⽴，有各⾃组织利益的独⽴体。

工程建设项目综合管理信息系统设计方案概述1.1项目背景工程项目建设历来是一项复杂的课题，做为政府主导投资的大型工程，项目普遍具有投资大、建设周期长、参建单位多、地域分散，交通不便、并且受地域与气候因素影响较大等显著特征。

这些项目特征及其包含的复杂业务流程、繁琐的工程数据给政府主管部门、项目业主、监理和承包商等项目参与方之间的信息传递、管理行为的落实和及时正确的决策指令的发布造成客观制约。

随着我国对国家大型工程的精细化管理的要求，对工程建设的参与方的管理水平提出了更高的要求，做为建设项目的政府主管部门、业主或承包商来说如何有效的管理项目让工程效益最大化已经是摆在管理人员面前的一个重要问题。

1.2工程项目管理的基本原理根据PMI项目管理知识体系（PMBOK）的规划，项目管理可划分成围管理、时间管理、成本管理、质量管理、采购管理、人员管理、沟通管理、风险管理、综合管理等九个领域；项目管理工作可归纳为5大过程组（启动、规划、执行、监控和收尾）及44个管理子过程，成功的项目管理就是科学的将这些管理过程和管理领域交互、重叠地应用于项目全生命周期。

从普遍意义上我们可以将以上管理容概括为四流、四控制、两管理、一协调；四流指资金流、信息流、物资流、资料流；四控制指成本控制、进度控制、质量控制、围控制；两管理指合同管理、信息管理；一协调指项目管理组织协调。

工程项目管理是在工程项目建设过程中，按照工程项目自身的运行规律和管理程序，对项目建设进行全过程、全方位的计划、组织、指挥、控制与协调，在有限的资源条件下，按照预期的预算目标、工期目标和质量目标，高效率地实现项目的预期目标，最大程度实现项目的实际效益。

它涉及以下几个特征：1)项目管理是项目建设过程和项目管理过程相结合的产物，具体组织的项目管理要结合其所从事项目的过程特点及组织管理结构来进行；2)从项目的角度看项目管理和从组织的高度看项目管理的结果是不同的。

从项目的角度看是如何管理好项目。

工程总体思路及部署第一节、项目组织机构和项目管理模式一、总承包管理组织机构的设置原则项目经理部肩负实施项目管理、履行总包合同的重任，是企业为实现本工程各项管理目标而设置的施工现场管理组织，因此，现场组织机构是工程能否顺利行的基础和重要保证，为保证施工现场组织机构能够胜任本工程的组织管理工作，我们在设置组织机构时，将严格遵守下列原则：1、精干、高效的原则从项目经理、副经理、总工程师到各类专业管理人员，我们都将选派具有类似工程施工经验、具有拼搏、奉献和敬业精神的人员。

2、层次分明、职责明确的原则组织机构分为企业保障层、项目管理层、施工作业层，企业保障是后盾，项目管理是主体，施工作业是基础，各层次间职责划分明确。

3、发挥团队精神的原则项目的最终成功要依靠项目团队的努力，组织机构的设置和人员配备要有利于大家充分发挥团队精神。

4、总承包管理的原则本工程拟采用总承包管理，所组建的项目经理部将具有总承包管理职能。

二、总承包项目部各部门及岗位职责1、项目经理的管理职责⑴、项目经理是法人代表在项目上的委托代理人，是履行总包合同的主要责任人；⑵、组织有关人员编制施工总承包管理方案，参与组织机构、职责分工、进度计划、重要或重大方案的策划，负责监督、督促施工总承包方案的实施；⑶、负责与业主监理及有关部门的对接和沟通，及时了解业主、监理的要求，并及时采取措施进行解决，确保总承包合同的顺利实施；⑷、组织或协助业主进行甲供材料、设备的招标、采购、进场工作，确保各类生产要素，满足施工生产的需要；⑸、及时解决施工中遇到的影响工期、质量、安全等的管理问题、方案问题、资源问题，确保各项指标的完成；⑹、组织预、结算工作，及时与业主、监理沟通，解决签证工作中的问题，保证业主及时拨付工程款。

2、副经理的管理职责⑴、项目副经理协助项目经理进行工作，并根据项目经理部的工作分工，具体负责或主管土建方面及与土建有关的管理工作；⑵、在项目经理的领导下，参与对施工管理的重要或重大决策进行研究，形成决议，并分别予以落实；⑶、对分管的工作负责，及时向项目经理汇报工作进展情况，对存在的问题及时解决，必要时，应先向项目经理汇报；⑷、负责各项管理工作之间的互相协调；⑸、完成项目经理临时交办的任务或工作。

大型公共建筑的项目管理（业主方）经验总结一、项目管理总体思路1、明确项目建设各阶段的主要工作容1）将整个工程建设分为：项目前期报建、设计、招标、施工、竣工验收及移交这五个阶段，其中的二次深化（如：装修、外立面、园林景观等）设计和专业分包（如：外立面、空调、消防、市政等）可在施工阶段穿插进行。

如果设计时间充裕并且业主决策稳定，可以提前完成深化设计，便于成本控制。

2）项目前期报建以办理土地证、用地规划许可证、建设规划许可证以及施工许可证，为主要控制对象；设计阶段分为：方案设计、初步设计、扩大初步设计以及施工图设计，还包括消防、抗震、人民防空和防雷等专项设计的报审。

招标分为：招标代理、设计、监理、总包、专业分包和设备材料供应等容。

施工分为：基础、地下室、地上结构、设备（空调、消防、上下水、强电、弱电）安装、外立面装修、室装修、室外园林市政等主要容。

以开工、完成正负零以下工程、结构封顶、外立面完工、设备安装完工、竣工验收为里程碑。

竣工验收及移交分为：专业（消防、环境、人防、电梯等）验收和总体竣工验收，办理完备案手续后，进行资料及工程移交。

3）以上可以通过项目分解法，建立项目工作分解结构，以提高费用、时间和资源估算的准确性；确定在履行合同义务期间对工程进行度量和控制基准；明确划分各部分的权力和责任，便于清楚的分派任务。

2、确定总进度计划及相关计划1）在“1、”明确主要工作容的基础上，编排总进度计划。

总进度计划是整个项目建设的纲领性文件。

同时确定项目管理目标，提交上级审核，审批后形成绩效考核目标。

2）根据总进度计划编制资金使用计划、招标计划、采购计划以及人力资源等计划。

3、明确项目管理（业主方）的工作容1）项目报建：土地局办理土地证；规划局办理用地规划许可证及建设规划许可证；建设局办理施工许可证。

2）进度管理：编制进度管理计划；分析进度风险；跟踪、检查施工和采购进度；召开进度协调会议；向上级（委托人）和相关部门提交工程进度报告；更新进度基准3）资金管理：根据施工总控制进度编制资金使用计划；按照相关合同约定审核设计、施工和供货单位支付的申请并提交上级（委托人）核准；向上级（委托人）提交项目进度用款报告和工程进度情况；汇编财务档案；编制资产清单。

工程管理策划方案一、项目背景。

随着社会经济的不断发展，工程项目的数量和规模不断增加，工程管理的重要性日益凸显。

因此，制定一套科学合理的工程管理策划方案，对于项目的顺利实施和成功完成具有重要意义。

二、项目目标。

1. 确保工程项目的按时按质完成；2. 提高工程项目的管理效率和效益；3. 降低工程项目的风险和成本。

三、策划方案。

1. 制定详细的项目计划。

在项目启动阶段，要制定详细的项目计划，包括项目的时间节点、工作任务分解、资源分配等。

确保项目的各项工作有条不紊地进行。

2. 设立科学的管理机制。

建立科学的管理机制，包括项目经理制度、项目组织结构、决策流程等，明确各个管理岗位的职责和权限，确保管理决策的科学性和有效性。

3. 强化沟通协调。

加强项目组内外的沟通协调，确保信息的畅通和工作的协同。

定期召开项目进展会议，及时解决项目中出现的问题和风险。

4. 控制项目风险。

建立完善的风险管理机制，对项目可能出现的风险进行评估和应对，确保项目的顺利进行。

5. 提高项目管理水平。

加强项目管理人员的培训和学习，提高他们的管理水平和能力，为项目的成功实施提供有力保障。

四、预期效果。

通过实施工程管理策划方案，预期可以达到以下效果：1. 项目按时按质完成；2. 项目管理效率和效益得到提高；3. 项目风险和成本得到有效控制。

五、总结。

工程管理策划方案是项目成功实施的重要保障，只有制定科学合理的策划方案，才能确保项目的顺利进行。

希望通过本方案的实施，能够为工程项目的管理提供有力的支持和保障。

关于铁路施工项目质量管理的思路及想法铁路施工项目质量管理是确保铁路工程施工过程中质量控制和质量保证的重要环节。

合理的思路和想法可以有效地提高施工项目的质量，确保工程的安全和可靠运行。

一、建立完善的质量管理体系铁路施工项目质量管理的首要任务是建立一套完善的质量管理体系。

这包括制定质量管理规章制度，明确各个岗位责任和工作流程，确保施工人员按照规定的要求开展工作。

同时，还要建立质量检测与评估机制，对施工过程中的质量进行监控和评估，及时发现和纠正问题，确保质量达到标准要求。

二、加强施工人员的培训和管理铁路施工项目的质量管理需要依靠专业的施工人员来进行实施。

因此，加强施工人员的培训和管理是非常重要的。

首先，要对施工人员进行专业知识和技能的培训，使其具备相应的能力和素质。

其次，要加强对施工人员的管理，明确责任和权利，确保他们按照规定的要求进行工作。

三、严格控制施工材料和设备的质量铁路施工项目的质量管理还需要严格控制施工材料和设备的质量。

施工材料和设备的质量直接影响到施工工程的质量和安全性。

因此，在采购和使用施工材料和设备时，要严格按照相关标准和规范进行选择和验收，确保其具备良好的质量性能。

四、加强施工现场的管理和监督铁路施工项目的质量管理还需要加强对施工现场的管理和监督。

施工现场是质量控制和质量保证的关键环节，必须严格按照规定的要求进行管理。

这包括对施工过程中的施工工艺、施工进度和施工质量进行全面监督和检查，及时发现和解决存在的问题，确保施工质量符合标准要求。

五、加强施工项目的质量信息化管理随着信息技术的发展，铁路施工项目的质量管理也应加强质量信息化管理。

通过建立和应用质量管理软件系统，实现对施工项目的全过程管理和监控，可以更加精确和及时地获取施工质量信息，提高质量管理的效率和水平。

同时，还可以通过数据分析和挖掘，为质量管理决策提供科学依据。

六、加强与监理单位和设计单位的沟通与合作铁路施工项目的质量管理需要与监理单位和设计单位进行良好的沟通和合作。

EPC项目管理理念及思路1、设计技术与管理总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。

为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。

现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。

为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。

2、资源计划与管理项目EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。

各分包商的人力、物力、息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。

为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源息共享。

减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。

对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。

3、项目标进度管理项目部根据整个工程的综合进度、现场施工的具体情况和各种物资条件，找出关键路线，保证重点、统筹兼顾，科学合理地进行综合平衡。

总进度计划和月进度计划通过监理单元审核、业主批准。

施工分进度计划由响应各分包商完成，现场项目部审核。

进度计划实施过程中由项目进度控制人员跟踪监督，进度经理负责检查。

及时发现进度偏差，分析产生偏差原因。

进度控制人员编制网络图，标明关键线路、各工作的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差、自由时差等，定期对进度执行情况进行检查，必要时调整网络计划。

4项目费用管理项目标费用管理间接关系到整个项目是否盈利。

要想整个项目获得较为可观的收益，第一要设立明白的控制目标。

搞好投资控制，必须将项目投资总目标有效分解，一方面要避免漏项和重复，另一方面要抓住控制投资比重较大的关键工程，做好工程量计算与丈量、计算工程造价、并对条约中规定的其它费用加强监视与管理，合理控制投资，以确保投资不打破限额。

系统方案设计的总体思路系统方案设计的总体思路随着科技的快速发展和现代化的企业管理模式，企业对于信息化的需求越来越高。

在这样的背景下，系统方案设计应运而生，为企业提供定制化的信息系统解决方案。

本文将阐述系统方案设计的总体思路，包括需求分析、方案概述、系统架构设计、详细设计、测试与优化以及总结。

首先，进行需求分析。

这一阶段是系统方案设计的基础，需要深入了解企业的业务需求、管理模式和技术架构等。

通过对企业需求的充分了解，为后续的系统设计提供准确的依据。

在需求分析的基础上，进行方案概述。

系统方案设计团队需要综合考虑企业需求、技术可行性、开发周期和预算等因素，提出一个全面的系统设计方案。

该方案应包括系统的核心功能、实现方式、技术选型、开发周期和预算等。

接下来，进行系统架构设计。

根据系统设计方案，对系统的整体架构进行设计，包括数据流图、用例图、类图等。

这一阶段需要考虑到系统的可扩展性、可维护性和易用性，为后续的开发工作打下坚实的基础。

然后，进行详细设计。

在系统架构设计的基础上，对系统的各个模块进行详细设计，包括接口设计、算法设计、数据结构设计等。

这一阶段需要保证各个模块之间的接口规范、算法的效率和数据结构的合理性，确保系统的整体性能和稳定性。

完成详细设计后，进行测试与优化。

通过单元测试、集成测试和系统测试等环节，对系统进行全面的测试，确保系统的性能和可用性。

在测试过程中，及时发现并解决问题，对系统进行优化，以提高系统的用户满意度。

最后，进行总结。

对整个系统方案设计的过程和成果进行总结，指出其中的优点和不足，并展望未来的研究方向和重点。

通过总结，不仅可以对本次系统方案设计进行全面的评估，还可以为未来的研究和实践提供宝贵的经验。

总之，系统方案设计的总体思路包括需求分析、方案概述、系统架构设计、详细设计、测试与优化以及总结等环节。

通过这一系列流程，我们可以为企业提供高质量、定制化的信息系统解决方案，帮助企业提高生产效率和管理水平，实现可持续发展。

管理探索Һ㊀浅议开展全过程工程咨询的总体思路及管理体系刘㊀倩摘㊀要:国家的创新策略将全过程工程咨询推向了一个新高潮ꎬ全过程工程咨询打破了以往项目建设过程中各环节相互分割的现象ꎬ实现了建设全过程的信息收集㊁传递和控制ꎬ给工程咨询企业的发展带来了契机ꎮ文章着重论述了开展全过程工程咨询的总体思路及管理体系ꎬ为企业开展全过程工程咨询提供参考ꎮ关键词:全过程工程咨询ꎻ总体思路ꎻ管理体系一㊁引言全过程工程咨询包括为委托人提供工程前期策划㊁可行性研究㊁工程设计㊁招标代理㊁造价咨询㊁工程监理㊁工程施工㊁竣工验收及运营保修等一揽子服务ꎮ由于全过程工程咨询业务覆盖面广㊁专业领域范围大㊁内容及过程集成化ꎬ其对咨询服务企业的能力提出了很高的要求ꎬ因此ꎬ开展全过程工程咨询必须要具备清晰的思路及完善的管理体系ꎮ二㊁全过程工程咨询的总体思路(一)充分利用已有资源与客户需求㊁政策导向相结合ꎬ以现有的各项咨询业务为依托进行整合ꎬ同时与其他咨询机构组建联合体ꎬ在专业资质和能力方面实现对全过程工程咨询的涵盖ꎬ尽可能避免咨询环节上出现专业能力的短板ꎮ(二)注重引进㊁培养对于工程建设具有全局性视野的综合性专业人才ꎬ在广度和深度上提升专业咨询能力ꎬ形成核心竞争优势ꎬ系统性地满足委托人 一站式 整体服务需求ꎮ(三)积极利用技术创新ꎬ充分利用ＢＩＭ技术平台ꎬ为受托的全过程咨询项目建立标准的可视化信息模型ꎬ量身定制项目数据库ꎬ贯穿整个咨询项目全过程ꎬ实现统一的数据信息流收集和利用ꎬ实现全过程集成管理ꎬ最终还将为客户提供可视化运维数据库ꎬ为客户创造价值ꎮ(四)及时总结全过程咨询服务中的经验教训ꎬ通过实践形成适应全过程工程咨询的标准化的指导性管理方法和操作流程ꎬ从而提高服务效率和质量ꎬ减少风险ꎮ(五)依托现有的客户资源ꎬ积极宣传全过程咨询服务的优势ꎬ如节省项目投资成本㊁缩短建设工期㊁提高服务质量等ꎬ从而推动全过程咨询服务的业务发展ꎮ(六)全过程工程咨询基本上可以分为项目决策咨询㊁项目设计咨询㊁项目招投标咨询㊁项目施工咨询㊁项目竣工验收咨询５个阶段ꎬ无论是全过程或具体在那一阶段ꎬ提供咨询服务ꎬ本质上都是作为委托人内部的专业咨询顾问ꎬ某种意义上来说ꎬ就是建设单位委托人开展建设管理团队中的一员ꎬ在委托人授权范围内协助建设单位开展建设管理ꎬ提供相应的专业技术支持ꎬ收集㊁处理建设过程中的信息流ꎬ开展合同管理督促相关各方勤勉尽责ꎮ虽然全过程工程咨询机构具有设计㊁监理㊁造价㊁招标等其中的一项或多项资格ꎬ但重点是利用自身在前述资格项下形成的综合专业水平和丰富经验ꎬ发挥涵盖整个建设过程的咨询作用ꎬ做好委托人的专业智囊和管理助手ꎮ全过程工程咨询机构既可以不承担设计㊁监理㊁造价㊁招标等具体事项的相应任务ꎬ仅作为站在委托人背后的专业顾问ꎬ也可以在委托人的授权下ꎬ根据其自身资质条件承担设计㊁监理㊁造价㊁招标等其中的某项或多项具体任务ꎮ三㊁全过程工程咨询与传统咨询服务不同的特点(一)每个建设项目都具有其独特性ꎬ且每个客户自身的建设管理模式及管理团体架构也不一样ꎬ因此其对全过程工程咨询服务的具体工作内容㊁方式以及介入的时机要求是不一样的ꎬ没有统一的标准ꎮ(二)全过程工程咨询涵盖了整个建设过程ꎬ咨询事项涉及相关法规政策㊁财务金融㊁设计规范㊁施工技术㊁设备材料选择等诸多专业领域ꎬ是对以往按环节提供相应专业支持的突破ꎬ需要承担全过程工程咨询的机构整合相关资源ꎬ在咨询服务过程中ꎬ根据项目要求ꎬ发挥团队乃至整个机构的作用ꎮ(三)全过程工程咨询可以是从项目立项开始ꎬ直至竣工后保修期结束ꎬ时间跨度很长ꎬ需要在建设过程的不同阶段ꎬ根据项目进展的需要ꎬ配置㊁调整咨询服务团队中的专业人员ꎬ咨询服务团队既要保持基本稳定贯穿整个服务过程ꎬ又要根据专业需要的变化动态调整ꎬ这是不同于以往可以集中资源短期投入的单一环节咨询服务的ꎮ四㊁全过程工程咨询的管理体系基于对以上特点的认识ꎬ制订以下全过程工程咨询管理体系ꎮ(一)识别委托人需求ꎬ确认咨询服务目标由于建设项目的复杂性以及委托人自身管理模式㊁委托咨询要求方面的存在模糊和差异ꎬ需由公司领导会同各分管部门负责人与委托人进行深入沟通ꎬ澄清模糊事项ꎬ识别和确认委托要求ꎬ在委托合同中明确服务范围㊁服务内容和授权事项ꎬ为后续开展的咨询服务确立明晰的目标和要求ꎮ(二)结合项目进度规划ꎬ合理计划配置资源全过程工程咨询是一个相对长期的过程ꎬ作为受托人的咨询机构一方面需要在过程中保持委派的咨询服务团队成员相对稳定ꎬ一方面也需要结合项目不同阶段的专业需求ꎬ合理调配资源ꎮ为此ꎬ应根据委托合同的要求ꎬ结合项目进度计划ꎬ成立全过程工程咨询项目管理部ꎬ并组建派出全过程工程咨询各专业工作组ꎬ按照精兵强将原则ꎬ成立前方工作团队ꎬ开展各项工作ꎬ同时ꎬ设立后方工作团队ꎬ依靠整个公司的综合力量ꎬ提供专业门类㊁经验等相关支撑ꎬ并及时对前方团队的工作进展㊁服务内容进行检查和反馈ꎮ(图１)图１　全过程前后方工作方案前方工作团队主要任务包括:执行合同中约定的全过程工程咨询服务工作ꎻ见证参与合同执行中的相关事项ꎻ与项目各参与方进行沟通与协调ꎬ保证项目顺利实施ꎻ收集㊁整理项目信息ꎬ传递至后方工作团队ꎮ后方工作团队主要任务包括:为前方工作团队提供全面的专业支撑ꎻ检查监督前方团队工作ꎬ提高工作质量ꎻ完善项７目信息模型ꎬ方便随时调用项目信息ꎻ参与重要事项ꎮ(三)坚持ＰＤＣＡ控制ꎬ保证咨询质量承担全过程工程咨询服务的团队ꎬ作为委托人的专业顾问ꎬ其咨询服务质量ꎬ将会影响到委托人的决策判断ꎬ越靠近前期阶段ꎬ影响性越大ꎮ由于项目建设全过程的复杂性ꎬ仅仅依靠派驻现场的少数个人ꎬ是难以保证咨询服务质量的ꎮ为此ꎬ根据国际化标准组织(ＩＳＯ)和国际咨询工程师联合会(ＦＩＤＩＣ)推荐采用国际通用的ＰＤＣＡ(ｐｌａｎ－Ｄｏ－Ｃｈｅｃｋ－Ａｃｔ)循环方法ꎬ完善管理体系ꎮ１.若条件允许ꎬ可依托ＢＩＭ技术为受托开展全过程工程咨询的项目制作ＢＩＭ模型ꎬ以及对应项目的工程信息数据库ꎮ２.前方工作团队按照委托合同要求ꎬ开展沟通㊁见证㊁信息收集㊁反馈等相关工作ꎬ每天按规定填报格式化的数据信息采集模板发回到公司ꎮ企业后方工作团队通过接收的数据信息ꎬ一方面检查前方工作情况ꎬ及时处理需要关注的问题ꎬ对前方工作提供指导ꎻ若企业设有ＢＩＭ技术中心ꎬ还可将相关数据反馈给ＢＩＭ技术中心ꎬ将工程信息录入对应项目的工程信息数据库中ꎬ真正实现ＢＩＭ应用中 Ｉ 起到的灵魂作用ꎬ最终可以移交给委托人作为可视化运维数据库ꎮ３.咨询服务过程中ꎬ需要由受托人正式提交的咨询意见ꎬ严禁前方人员直接提供ꎬ必须先由全过程工程咨询项目管理部内审ꎬ经过内审后再报送公司质量管理部门审核ꎬ必要时由全过程咨询企业质量管理部门组织相关专业部门会同审核ꎬ审核同意后报企业相关技术负责人审查批准ꎬ其后才能向委托人提交正式咨询意见ꎬ过程中发现的问题ꎬ立即反馈给责任人进行完善㊁调整ꎮ４.企业业务部门保持与委托人高层及时沟通ꎬ作为听取客户反馈意见的另一条渠道ꎬ起到对全过程工程咨询团队服务情况进行监督的作用ꎮ五㊁结语鉴于全过程工程咨询在工程建设中越来越广泛的应用ꎬ转变思路㊁完善全过程管理体系ꎬ进而提高全过程工程咨询服务质量ꎬ更好地满足客户需求ꎬ是咨询企业开展全过程咨询服务的重要前提ꎮ作者简介:刘倩ꎬ江苏建威建设管理有限公司ꎮ(上接第６页)金渠道畅通ꎮ为保证中小企业现金流管理制度的全面落实ꎬ中小企业要加强内部控制制度建设ꎬ作为企业财务管理内部控制的重要内容ꎬ企业现金流管理旨在制订完善的标准ꎬ对企业的各项投资㊁筹资㊁分配及生产经营活动进行统一的控制与协调ꎮ基于此ꎬ中小企业要建立统一的内部资金管理制度ꎬ明确相关部门的具体责任与义务ꎬ完善日常资金管理与监督工作ꎮ同时中小企业内部要建设完善的监督机制ꎬ按照不相容岗位相分离的基本原则ꎬ强化现金管理监督与检查ꎬ避免内部欺诈行为的发生ꎬ发挥企业内部监督控制的职能ꎬ提高现金流管理的质量ꎬ为中小企业各项生产经营活动的有效开展提供保障ꎮ(二)完善现金流预算管理制度现金流预算是企业对未来经营发展目标的具体表达ꎬ现金流预算管理制度的核心在于科学合理的规划未来ꎬ中小企业要建设完善的现金流预算管理制度ꎬ科学计算企业现金流量的流入与流出时间ꎮ首先ꎬ中小企业要建设完善的现金流预算管理体系ꎮ中小企业要从收入与支出预算得出相关的现金流入与流出数据ꎬ提高年度现金流预算的科学性ꎬ完善企业年度现金流预算体系ꎮ同时中小企业要建设完善的月度现金流预算ꎬ结合企业发展现状及预算情况ꎬ对年度预算中不合理的方面加以调整ꎮ中小企业要进一步的细化现金流管理的阶段性预算ꎬ全面调节并控制不同阶段的现金流入与流出情况ꎬ提高内部现金流预算的执行力与执行精度ꎮ其次ꎬ中小企业要编制合理的现金流预算ꎬ有效控制现金流量的流入与流出时间ꎮ各中小企业要逐级编制㊁审批预算程序ꎬ基于价值创造编制预算ꎮ中小企业要设置专门的部门与人员负责现金流预算编制相关工作ꎬ按照企业实际情况选择合适的方法编制预算ꎬ为企业掌握现金流量的流入与流出时间提供保障ꎬ在具体操作中加强对其的有效控制ꎮ(三)强化现金流管理的监督与考核中小企业现金流管理要建设完善的监督与考核机制ꎬ通过严格的奖励与处罚机制ꎬ提高现金流管理的实效性ꎮ中小企业要组织专员对相关工作进行定期或不定期的检查ꎬ就企业现金流预算与实际资金运转的一致性进行评价ꎬ对现金流管理是否全面落实到各个部门进行检查ꎬ明确各部门的责任ꎬ提高管理的科学性ꎮ中小企业要建设弹性化的㊁流动性的现金流管理考核机制ꎬ优化考核指标ꎬ并将其纳入企业综合考核机制ꎬ提高对现金流管理的重视度ꎬ培养内部员工对现金流管理的责任感与积极性ꎮ(四)构建完善的现金流风险预警机制中小企业要结合自身实际情况ꎬ构建恰当的现金流风险防范㊁预警与控制机制ꎬ具体而言ꎬ企业要建设专门的风险管理机构ꎬ其企业全面的应对各种风险提供保障ꎬ通过组建专业的风险管理委员会ꎬ中小企业要全面的分析并评估现金流可能存在的风险ꎬ出具专业的风险分析评估报告ꎬ为内部风险管理提供依据ꎮ同时ꎬ中小企业要构建完善的现金流风险预警体系ꎬ一旦发现现金流管理指标偏离ꎬ要及时估算损失ꎬ通过预测风险发生的概率及可能造成的损失ꎬ明确企业发展面临的现金管理危机ꎬ制订有效的防范措施ꎮ四㊁结语科学的现金流管理可以为企业的可持续发展提供动力ꎬ中小企业要加强现金流管理ꎬ准确把握现行管理模式下存在的各种问题ꎬ采取有效的管理措施ꎬ提高企业内部现金流管理的制订与效果ꎮ参考文献:[１]胡建云.浅议中小企业现金流管理的问题及对策[Ｊ].全国商情ꎬ２０１５(２２).[２]纪建梅.论企业现金流的管理[Ｊ].商场现代化ꎬ２００９(２). [３]王鸿丽.论中小企业现金流量管理的对策[Ｊ].中外企业家ꎬ２０１７(２８).[４]黄德锋.完善中小企业现金流量管理的措施研究[Ｊ].现代国企研究ꎬ２０１７(８).作者简介:蒋亚娥ꎬ浙江钰烯腐蚀控制股份有限公司ꎮ８。

EPC项目管理思路探讨摘要：如今EPC总承包模式在我国建筑工程行业得到了广泛的使用，通过和传统形式的比较能够看出，这种形式有着比较显著的优势，所以得到了社会各界的高度重视。

不过这项技术还是存在较多的问题，常见的问题包括管理难度较大，对于技术有着较高的要求，而且风险比较高等。

关键词：EPC；项目管理；策略目前，EPC模式已在我国很多领域获得了大量的实践经验，在新时期，EPC工程总承包模式将继续在建筑和市政基础设施建设中发挥重要作用，随着我国建筑业改革的不断深入，各种制度性障碍逐渐会被消除，工程建设的市场格局将实现从分分合合到最终走向一体化的转变。

在全面加速推行EPC工程总承包模式下，行业人员只有面对逆境考验，展望未来、迎接挑战，才能引领行业走向更广阔的明天。

1EPC模式的优势1.1风险转移和主体责任清晰在EPC模式中，总承包商属于对业主负责的主体责任方，针对各项工程承包主体责任和连带责任，业主不需要直接参与项目的落实，项目在进行落实的时候，各项风险会转移到总承包商处，如此能够给工程项目建设管理提供有效的保障，而且比较容易得到业主的认可。

1.2缩减施工周期如今通过EPC总承包商的协调，各个环节的联系能够更加充分，更加合理，而且各个节点顺序能够得到更加充分地控制，防止出现赘余的情况，这样有助于减少整体的施工周期。

1.3投资控制EPC项目主要就是选择固定总价合同，固定工期有着固定的工期需求，其中能够有效地控制项目落实的过程中各个环节的交易承包，经过开展高质量的项目管理和设计规划，能够更好地控制项目投资总额。

2EPC工程总承包项目管理问题的规避措施2.1完善法律支撑，为EPC模式推行提供法律依据当务之急是出台正式、高效、统一的法律规范，加快EPC模式的推广，统筹安排EPC规范文件、工程承包模式、招投标制度、市场准入资格等。

具体来说，就EPC项目管理规范及相关文件的有效性水平而言，是否需要形成法律层面的文件还有待商榷，但可能需要“一行政法规与多部门规章”的模式。