年薪制咨询方案华为

华为公司薪酬制度华为公司薪酬制度（精选15篇）现如今，我们都跟制度有着直接或间接的联系，制度是国家法律、法令、政策的具体化，是人们行动的准则和依据。

我们该怎么拟定制度呢？下面是小编为大家整理的华为公司薪酬制度，仅供参考，欢迎大家阅读。

华为公司薪酬制度篇1第一章总则一、按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。

第二章指导思想二、按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步，职工平均实际收入增长幅度不低于本公司劳动生产率增长幅度的原则。

三、结合公司的经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。

四、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。

五、构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。

第三章管理人员工资制度六、适用范围：（一）、公司总经理等高中级管理人员；（二）、公司所属各医院一般管理人员及正式员工。

（三）、特殊人员经董事会研究后确定。

七、工资模式。

公司（医院）管理人员与其业绩挂钩（一）高、中级管理人员：年薪=基本年薪＋效益薪金＋本公司（医院）工龄工资1.基本年薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；2.效益薪金＝效益年薪╳综合经济效益增长率。

综合经济效益增长率＝营业收入增长率╳系数＋实现利润增长率╳系数＋患者人数╳系数＋本公司服务年限积分3、效益年薪的发放：（1）财务部门根据经营情况进行评估，如果完成核定任务的80%，第二季度的第一个月发放上一季度效益薪金的50%；否则，上一季度的效益薪金停发，预留到下季度根据任务完成情况发放。

（2）公司或医院组织对管理层人员的考核，根据考核情况在年末发剩余效益薪金。

（3）考核细则由公司制定并实施。

（4）在效益薪金发放前离职的，此前的效益薪金不予发放也不补发。

（5）效益薪金根据不同岗位实行保底制，当效益薪金低于保底线时，按保底额执行，上不封顶。

华为工资薪酬体系方案引言互联网时代的快速发展使得企业面临着越来越具有竞争性的人才招聘与留住挑战。

作为一家全球知名的科技公司，华为深刻意识到员工的薪酬体系对于吸引和激励人才的重要性。

因此，华为一直致力于建立合理、公平、具有竞争力的工资薪酬体系方案，以确保员工的工作动力和满意度。

目标华为的工资薪酬体系方案旨在实现以下目标：1.吸引优秀的人才：通过提供具有竞争力的薪酬福利，吸引并留住拥有能力、经验和创造力的优秀员工。

2.激励员工的工作动力：通过合理的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，推动企业的发展与创新。

3.公平与公正：建立公正、透明、可验证的薪酬决策机制，确保薪酬与员工的价值和贡献相匹配。

4.管理成本：在保证员工福利的前提下，合理控制薪酬支出，确保企业具备可持续发展的财务基础。

组件华为的工资薪酬体系方案由以下几个关键组件构成：基本工资基本工资是员工在华为的岗位薪酬起点，根据岗位的技能要求、工作经验和市场行情等因素进行确定。

基本工资的水平会根据员工的职位级别进行调整，以反映其在组织中的地位和职责。

绩效奖金绩效奖金是根据员工个人的工作表现和贡献进行评估，并以此为基础进行激励的一种薪酬形式。

华为采用绩效评估体系来评估员工的工作表现，该体系包括定期的绩效评估、目标设定和回顾等环节。

根据绩效评估结果，员工将获得相应的绩效奖金。

激励计划华为还通过激励计划进一步激励员工的工作动力和创新能力。

激励计划包括股权激励、提前晋升、项目奖励等形式。

通过这些激励计划，华为努力确保员工的工作价值和贡献能够得到公正的认可和回报。

福利待遇除了工资薪酬外，华为还提供一系列完善的福利待遇，以保障员工的生活质量和福利需求。

这些福利待遇包括但不限于：弹性工作制度、健康保险、补充医疗保险、带薪年假、退休金计划等。

通过提供全面的福利待遇，华为希望员工能够在工作中得到充分的关爱和支持。

职业发展华为致力于为员工提供良好的职业发展机会。

通过内部培训、晋升机制、业务发展机会等，华为鼓励员工不断学习和成长，实现个人职业目标。

必看：价值2000万的华为薪酬管理体系早在上个世纪90年代，很多人还没怎么听说人力资源管理的时候，任正非就拍板花2000万元请咨询公司给华为做薪酬架构梳理和重塑人力资源管理体系。

1华为的薪酬构成华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。

外在激励主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬；内在激励体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。

具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。

当然，对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。

在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度符合认购股票资格的员工名单。

需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。

新进员工（需要一定的级别），即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这三种形式的选择。

华为提供内部股的多种购买形式，除了可以使用手上的现金购买，这种内部股还可以用奖金认购，也可从公司无息贷款，三者选其一。

对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相比较一般员工而言会比较高。

5年以上干得好的，年终奖(一般第二年年中发)可以达到10万+，股票收入也能达到10万+。

近几年的分红能达到30%+左右。

华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。

在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干员工按照一定的比例控股，10%到20%的低级别员工和新入职员工只能视具体情况而定适当参股。

2华为的薪酬定位从上图可以看出，目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践。

华为薪酬制度华为薪酬制度薪酬管理制度编制审核审批任绵绵姜艳艳任正非2011—1—1发布2011 —1—1 实施一、目的适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系。

二、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。

2.1 公平: 是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇; 同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异;2.2 竞争: 使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。

2.3 激励: 是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。

2.4 经济: 在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。

2.7><5 合法: 方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。

三、管理机构3.1 薪酬管理委员会主任: 总经理成员: 分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理3.2 薪酬委员会职责:3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段( 如年终奖、专项奖等) 。

3.2.2 审查个别薪酬调整及整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。

本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。

四、制定依据本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值( 对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素) 及员工职业发展生涯等因素。

(岗位价值分析评估略) 五、岗位职级划分<5.1集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级(A):集团总经理；二层级(B):高管级;三层级(C):经理级；四层级(D):副理级；五层级(E):主管级;六层级(F):专员级。

最新资料;Word版;可自由编辑目录第一章总则 ................................................... 第二章年薪的构成及核定办法 ................................... 第三章年薪的支付与管理 ....................................... 第五章附则 ................................................... 附表一经营者基本年薪参考标准 ................................. 附表二公司考核调整系数 ....................................... 附表三经营者年度考核关键指标 .................................总经理年度考核关键指标 ...................................营销副总经理年度考核关键指标 .............................生产副总经理年度考核关键指标 .............................行政副总经理年度考核关键指标 .............................财务总监年度考核关键指标 .................................山西金晖煤焦化工有限公司经营者年薪条例第一章总则第一条为建立符合现代企业制度要求的激励机制;合理确定经营者收入水平;充分调动经营者的积极性和创造性;提升企业经营管理水平;促进公司经济效益的增长;制定本条例..第二条经营者年薪制是依据公司规模和经营业绩;以年度为单位;支付经营者收入的一种分配方式..第三条本条例所指经营者是指公司的总经理、副总经理、财务总监..第四条实施年薪制的基本原则：一经营者年薪水平要与公司的经营成果挂钩；二经营者年薪核算办法、支付方式要与其他员工收入分配分离；三既有利于建立经营者的激励机制;又与社会的经济发展水平和公司的承受能力相适应；四加强监督约束机制;规范收入分配..第二章年薪的构成及核定办法第五条经营者年薪由基本年薪和目标年薪构成..第六条经营者基本年薪是根据公司所在地及国内同行业的生活水平及收入水平;结合公司具体情况;确定的经营者年度基本收入;其标准由董事会确定.. 经营者基本年薪的标准可以参考附表一..第七条经营者目标年薪是根据企业主要经济效益指标的情况;结合对金晖公司的考核;计核的企业经营者年度收入..其计算公式为：目标年薪＝基本年薪×经营者年度个人考核得分％×公司考核调整系数考核调整系数见附表二..经营者年度考核关键指标见附表三..第三章年薪的支付与管理第八条经营者基本年薪列入企业成本;由企业按月以现金形式支付..第九条经营者的目标年薪列入公司成本;在次年的1月15日前完成对经营者的考核;并经董事会同意;在次年的1月31日前一次性以现金形式支付..第十条因特殊原因造成部分经营目标数据在次年1月15日之前无法提供的;可以对其他项目先行考核;并在1月31日前支付先行考核结果所对应目标年薪金额的50％;待所需数据提供完全并完成考核后再对差额部分进行支付;但不得迟于考核期次年的3月5日..第十一条经营者年中离任;不再支付当年的目标年薪..第十二条经营者基本年薪、目标年薪在企业工资总额外单列..第十三条实行年薪制经营者;不得再享受本企业内部的工资、奖金等其它工资性收入;其劳动保险等福利待遇依照公司相关制度办理..第五章附则第十四条本条例自2004年1月1日起实施..第十五条在本条例颁布前;实行公司统一的薪酬体系的经营者;在本条例生效后;执行本条例..在本条例颁布前;在公司统一的薪酬体系之外的经营者;由其同公司协商决定延续原薪酬政策或者执行本条例..第十六条本条例由公司董事会负责解释..附表一经营者基本年薪参考标准注：根据国内企业的普遍惯例;总经理年薪收入约为公司员工年人均收入的15-20倍;其中基本部分和目标部分各占50%;副总经理、财务总监的年薪收入约为公司员工年人均收入的8-10倍;其中基本部分和目标部分各占50%..附表二公司考核调整系数附表三经营者年度考核关键指标总经理年度考核关键指标营销副总经理年度考核关键指标生产副总经理年度考核关键指标行政副总经理年度考核关键指标财务总监年度考核关键指标。

解读华为的四位一体薪酬体系一、关于四位一体的薪酬体系华为的薪酬体系看似与其他企业没有区别（见图6-1），与国际优秀企业的做法也完全一致。

但一项项内容拿出来分析，就会发现背后的思考逻辑和深刻内涵。

图6-1 华为薪酬体系的基本构成二、固定薪酬设计的要点固定薪酬就是每个月都要发到员工手里的钱，有的企业叫作工资。

大多数企业会出于各种考虑，把固定薪酬切分成为几个部分，如岗位工资、能力工资、补贴工资等。

但从薪酬设计的角度看，我们会统称为固定薪酬。

固定薪酬由三个因素决定，分别是岗位价值、胜任能力和外部竞争力。

其中，岗位价值基本上决定了薪酬的内部公平性，也就是岗位越重要，岗位薪酬越高，易岗则易薪。

因此，薪酬设计的时候，首先要对企业内部的岗位进行“称重”，重量大小决定了该岗位在薪点表中的高低位置。

企业最常犯的一个错误就是只要岗位处在组织结构的同一个层级上面，就误认为这些岗位的价值接近。

比如，营销总监、产品总监、研发总监、供应链总监、财务总监、人事总监等，都是总监，但实际上岗位的价值差别很大，最终体现在工资上可能会出现数量级的不同。

以华为早期为例，研发总监的固定薪酬是所有总监中最高的，而总监和总监之间、经理和经理之间，至少会有2~3个薪级的差别。

如何进行岗位价值评估或者“称重”呢？很多人力资源管理咨询公司都会提供各种各样的工具，这里不再详述。

如果你是一家小型企业，又不想花大钱让顾问公司来评估岗位价值，我们推荐以下这种最简单的方法。

1、把企业的高层管理者召集在一起，在人事负责人的帮助下，将公司的所有岗位清单都列出来。

2、集体讨论，明确岗位价值确定的3~5项基本原则，例如，工作责任的大小、工作的复杂程度、对创新的要求等。

3、按照确定的原则集体讨论，把所有岗位先大致分为高、中、低三大类别。

4、再对每一类中的每一个岗位进行排序，可以采取相近岗位比较排序的方式。

5、出现争议的时候，大家讨论协商。

无法达成一致时，由公司最高领导决定。

华为员工标准岗位工资明细及分析（２0１0－06—0101:11:５９)转载标签: 就业部门主管华为技术等级年终奖ｉt华为员工对应的标准岗位工资13—C：550０，B：６５00，Ａ:７50０１4—C：7500, B：900０, Ａ：１050015-C:10500，Ｂ：12500,A：1450016—C：14500，Ｂ:17000，A：1950017-C:19500,B：２２５00，A：２５５00１8-C:25500，Ｂ：29000，A：３2５0019-C:32500,B：3６5０0,A：4050０２0－C：40５00,B：４4５00,A：4９5002１—C：4９500,Ｂ：54５00，A：5950022—C:59500，B：？A：?完全胜任的系数是１,基本胜任的系数是０.9，暂不胜任的系数是0。

8地区差异系数：一级城市１,二级城市0.9，三级城市0。

8其它的０。

7１5级3—４ｗ多期权。

今年每股分红1块多。

还有若干奖金、股票分红在华为，助理工程师的技术等级为１３C-１5Ｂ，普通工程师B的等级为15A—－１6A。

普通工程师Ａ的等级为1７C—1７A。

高级工程师Ｂ的等级１8Ｂ—19B．高工A或技术专家19Ｂ—-２0A（华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级２１A-22B），三级部门主管１9B。

Ａ,二级部门主管20Ａ，一级部门主管21B,A－—２２Ｂ最高等级22Ａ.里所说的年收入也因人而异．如一个社招的1８级的员工,他进入华为以后的前四年每年的收入最多3５万.而一个土著1８级，他的年收入最少百万。

这个差距是股票和奖金造成的.拿1８A来说，每个月要交5700左右的个人所得税，扣除个人所交保险什么的，算2000吧，32500－７7０0＝２４８０0.一年的工资税后收入大概是30万。

奖金和分红另计。

如果工作八年以上,可以去应聘1６A（大多给16Ｂ,但是工资会低于上述所贴,上述的工资是每个级别的最高工资等级.工资开价13500-——15０00之间），工作六年的可以去应聘15A，B（工资开价12000——1３０00之间,如开价16级肯定不会给）.若自认为能力突出,项目经验丰富，有经理级职务,或技术专家，可以去应聘1８级,当然应聘的时候会和你讨价还价,讨价还价之后给你的级别一般会低于你的开价一大级。

华为公司的薪酬体系1华为公司的薪酬体系是薪酬，也是心愁，白了HR的少年头。

开春三月正是许多公司为即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。

同行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题？考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢？这一些不仅仅是领导者在关注的问题，同样更是站在第一线的HR们需要身体力行的任务。

岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来？就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像"狼"一样进攻着市场。

华为是如何做到这一点的呢？曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。

"薪酬"对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为HR来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。

张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个是价值。

从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。

从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义。

"HR要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。

"那么，对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢？在南国花园会所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样的一个案例："就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。

从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。

华为公司薪酬制度 薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分， 其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的 员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。

以下是为你整理的华为公司薪酬制度，希望能帮到你。

华为公司薪酬制度研究华为公司从一个注册资金仅有 2 万元的小公司发展到现在销售额 220 亿元、利润 30 亿元的电子百强企业，10 年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界 级企业思科也不得不将其视为竞争对手。

思科公司 CEO 钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。

华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作 为案例研究和探索。

一、华为公司的薪酬战略及特点华为技术有限公司，1988 年由几名技术成员集资 2 万元 创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新 的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。

华为在全球建立了 100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、 优质的服务。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家，以及 31 个全球前 50 强的运 营商，服务全球超过 10 亿用户。

(一)华为薪酬战略的发展阶段根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变， (参见 《华为的人力资源管理》 )， 笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段:1、 1988 年到 1996 年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用该阶段为华为初步涉人通信领域， 企业处于创业阶段。

实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。

企业在外部环境处于“不支持状态。

企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。

企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。

华为人将其称为“乱世英雄的年代。

此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平， 但创业的冲动和对成功的憧憬却吸 引了一批优秀的人才。