如何确定生产能力ppt50
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查定生产能力的步骤及计算生产能力(ppt 20页)
生产能力的计算和查定
一、查定生产能力的步骤 （1）确定企业的专业方向和生产纲领 即：品种和数量。 确定依据：
（2）做好查定前的准备工作
思想准备 组织准备 资料准备
固定资产统计资料；生产纲领； 各生产环节专业分工；工艺技术 文件；设备修理计划；劳动定额
及完成情况等。
（3）选择企业生产能力的计量单位
Mi M假i
Mi——第i种产品的生产能力。
例2
❖ 某厂生产A、B、C、D四种产品，已知 各产品的台时定额及计划产量，该设备 组有车床16台（均在运转中），两班制 生产，设备停修率为15%。试计算该设 备组以假定产品表示的生产能力。
假定产品法生产能力计算表
产 品
名 称
计划 产量
产量比重 (%)
台时定额 (小时)
SFe t假
16（ 365105） 28（ 115%）
22.5
2514
3、车间（工段）生产能力的确定
❖ 抓住关键设备组的生产能力，然后使其 它设备组的生产能力与之相适应。
❖ 关键设备组，是指完成劳动量比重最大 或者需要较大投资才能提高其生产能力 的设备组。
例 3 设镗床组为关键设备组
生产能力 台/年
1) 将各种产品的计划产量换算为以代表产 品表示的产量 ；
ki
ti t代
ki—第i种产品的换算系数；ti—第i种产品的台 时定额；t代—代表产品的台时定额。
• 计算以代表产品表示的生产能力
M代
SF e t代
M代——产品表示的设备组生产能力； S——设备组内设备的数量；
Fe——计划期设备组有效工作时间； t代——代表产品的台时定额。
120
6.98
乙 1000 60
一、查定生产能力的步骤 （1）确定企业的专业方向和生产纲领 即：品种和数量。 确定依据：
（2）做好查定前的准备工作
思想准备 组织准备 资料准备
固定资产统计资料；生产纲领； 各生产环节专业分工；工艺技术 文件；设备修理计划；劳动定额
及完成情况等。
（3）选择企业生产能力的计量单位
Mi M假i
Mi——第i种产品的生产能力。
例2
❖ 某厂生产A、B、C、D四种产品，已知 各产品的台时定额及计划产量，该设备 组有车床16台（均在运转中），两班制 生产，设备停修率为15%。试计算该设 备组以假定产品表示的生产能力。
假定产品法生产能力计算表
产 品
名 称
计划 产量
产量比重 (%)
台时定额 (小时)
SFe t假
16（ 365105） 28（ 115%）
22.5
2514
3、车间（工段）生产能力的确定
❖ 抓住关键设备组的生产能力，然后使其 它设备组的生产能力与之相适应。
❖ 关键设备组，是指完成劳动量比重最大 或者需要较大投资才能提高其生产能力 的设备组。
例 3 设镗床组为关键设备组
生产能力 台/年
1) 将各种产品的计划产量换算为以代表产 品表示的产量 ；
ki
ti t代
ki—第i种产品的换算系数；ti—第i种产品的台 时定额；t代—代表产品的台时定额。
• 计算以代表产品表示的生产能力
M代
SF e t代
M代——产品表示的设备组生产能力； S——设备组内设备的数量；
Fe——计划期设备组有效工作时间； t代——代表产品的台时定额。
120
6.98
乙 1000 60
生产能力分析PPT课件
1、在“生产计划”方面的主要工作内容是什么？ 2、我的关键绩效指标是什么？ 3、目前工作中的困难和问题是什么？
第1页/共5页
一、生产能力
标准生产能力： 在正常运行条件下一定时间内的最大产量(不
包括加班,临时雇佣) 最大生产能力：
包括加班,临时借用,如1天的某几个小 时或1个 月的某几天,短期维持的生产能力
第4页/共5页
感谢观看！
第5页/共5页
第2页/共5页
一、生产能力与生产任务的平衡
第3页/共5页
二、作业时间
总标准作业时间= 生产量*(单位标准准备时间+单位标准作业时间) +(所需批次*每批标准准备时间)
总实际作业时间 =
总标准作业时间
生产效率(组织效率*作业者效率*机器效率)
所需生产手段量
总实际作业时间
(机械,劳动力) = 一定期间内单位生产手段的可能作业时间
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一、生产能力
标准生产能力： 在正常运行条件下一定时间内的最大产量(不
包括加班,临时雇佣) 最大生产能力：
包括加班,临时借用,如1天的某几个小 时或1个 月的某几天,短期维持的生产能力
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一、生产能力与生产任务的平衡
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二、作业时间
总标准作业时间= 生产量*(单位标准准备时间+单位标准作业时间) +(所需批次*每批标准准备时间)
总实际作业时间 =
总标准作业时间
生产效率(组织效率*作业者效率*机器效率)
所需生产手段量
总实际作业时间
(机械,劳动力) = 一定期间内单位生产手段的可能作业时间
生产能力计算ppt课件
–现实能力(计划能力)——指企业在计划年度 内实际可能达到的生产能力。
2019/10/28
3
生产能力柔性
• 生产能力柔性——即企业能够根据需求的 变化不断调整生产水平的能力。
• 生产能力柔性是生产系统柔性的一个方面 。
• 生产能力柔性反映在两个方面：品种的柔
性品数、种量数的量柔的性柔反 是性映 指。企业生 的产 生系 产统 系快统速具转有换快
图7-1 决定生产能力的要素
8
影响生产能力的基本因素
• 三个：
–生产中的设备数量与生产面积数量 –设备的工作时间 –设备（生产面积）的生产率定额
计 拥 包 生 道 备 设 作 制时F式有F式设计 间 间 设 备 设 生DesD=ε度间效备中中=h—y—（F—，（算 有 括 产 、 所 备 时 算 备 备 产。工的修F—sFs—D(—作计理1e设—y—全－－全生的：面工占工间生（（率而生时 算停备——年εD年间 公工)修年设h节日）产全正积作面作。产生生定计产是 式率理制备假历·指 如 在，f停度年日日算面能部在是地积时面产产额在 下 制按工工有数数规 ： 度修率作效；；力 能 运 指 旁 。 间 积 面 面 也设积定 工理。时工的作计间作时 够 转 造 边 分 的 积 积 可备 ）工时划；时作间或间生 的的 用 的 型 的 为 生 ） ） 以制中参；度，考设 于 机 、 零 制 产 的 在 用产下扣设，除备备 生 器 装 部 度 能 生 单 产能 量设修备理力 定数 产 设 配 件 工 力 产 位 品可修的工理经量 的 备 等 存 作 时 率 时 的时 额作停验（歇统， 机 ； 的 放 时 ， 定 间 时， 来或时计利间数用 表是 械 正 工 地 间 用 额 内 间用 后确） 的定指设在作及和制，的定有示的 工。时 作企备修地运有度可产额效，间 时数 间业数理、输效工以量表工即。 总年 数所，、通设工作用定示作单制 ，度 即时设额，时位工 ：作； 2019/1安 即 单0/28制装 位f——或产造每日准品单制度位备的工作修 生产小时理 产品数。的、 面安 积设装 占备台的 用机 时时器 间消耗设 。备定；额因或生制造9
《生产能力的测定》课件
某高科技企业为了保持市场竞争力， 不断进行技术创新。通过自主研发和 合作，企业实现了关键技术的突破， 大幅提高了生产能力，满足了不断增 长的市场需求。
THANKS
谢谢
增强竞争地位
企业拥有较强的生产能力可以使 其在市场竞争中占据优势地位， 具备更强的竞争力。
生产能力的分类
01
设计能力
指企业设计时确定的，或在已知 市场需求和技术条件下所能达到 的最大生产能力。
查定能力
02
03
计划能力
指企业根据市场需求、企业实际 情况和经营计划，重新审查和核 定的生产能力。
指企业在计划期内根据现有的生 产组织和技术水平所能够实现的 生产能力。
生产能力是企业制定经营计划、 安排生产、组织采购、销售等工 作的基础，也是企业制定战略规
划的重要依据。
生产能力的大小直接影响到企业 的市场份额、经营绩效和竞争地
位。
生产能力的重要性
满足市场需求
企业必须具备足够的生产能力， 才能满足市场需求，赢得客户信 任和市场份额。
提高经营绩效
生产能力的大Leabharlann 直接影响到企业 的生产效率和经营绩效，提高生 产能力可以降低成本、增加产量 ，提高企业的盈利能力。
优化生产流程
减少生产环节
01
通过合并、简化或自动化某些生产环节，降低生产成本，提高
生产效率。
优化物料流动
02
合理规划物料流动路径，减少物料搬运时间和成本，提高生产
效率。
强化生产调度
03
制定合理的生产计划，确保生产线的平衡和稳定，避免生产中
断和等待时间。
引入自动化设备
提高设备利用率
通过引入自动化设备，降低人工操作比例，提高 设备的连续运转时间和效率。
THANKS
谢谢
增强竞争地位
企业拥有较强的生产能力可以使 其在市场竞争中占据优势地位， 具备更强的竞争力。
生产能力的分类
01
设计能力
指企业设计时确定的，或在已知 市场需求和技术条件下所能达到 的最大生产能力。
查定能力
02
03
计划能力
指企业根据市场需求、企业实际 情况和经营计划，重新审查和核 定的生产能力。
指企业在计划期内根据现有的生 产组织和技术水平所能够实现的 生产能力。
生产能力是企业制定经营计划、 安排生产、组织采购、销售等工 作的基础，也是企业制定战略规
划的重要依据。
生产能力的大小直接影响到企业 的市场份额、经营绩效和竞争地
位。
生产能力的重要性
满足市场需求
企业必须具备足够的生产能力， 才能满足市场需求，赢得客户信 任和市场份额。
提高经营绩效
生产能力的大Leabharlann 直接影响到企业 的生产效率和经营绩效，提高生 产能力可以降低成本、增加产量 ，提高企业的盈利能力。
优化生产流程
减少生产环节
01
通过合并、简化或自动化某些生产环节，降低生产成本，提高
生产效率。
优化物料流动
02
合理规划物料流动路径，减少物料搬运时间和成本，提高生产
效率。
强化生产调度
03
制定合理的生产计划，确保生产线的平衡和稳定，避免生产中
断和等待时间。
引入自动化设备
提高设备利用率
通过引入自动化设备，降低人工操作比例，提高 设备的连续运转时间和效率。
【优秀版】生产计划与进度控制之一：生产能力PPT
生产计划与进度控制之一：生 产能力
什么是生产能力
生产能力（简称产能）是指生产设备 在一定的时间内所能生产的产品数量， 产能通常以标准直接工时为单位。
20.07.2021
2
如射出机、喷漆机、热熔机等 每天作业时间=24小时=1440分钟 总射出机数=10台 机器负荷如何进行分析？ 时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10％ 培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。 当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷均为繁重时，调整的方法如下： 计算每种机器的产能负荷： 工作时间目标百分比=90％ 计算每种机器的产能负荷： 例：射出机每30秒成型1次，每次出2CPS，即每分钟成型4PCS 机器负荷如何进行分析？ 如射出机、喷漆机、热熔机等 计算每种机器的产能负荷： 例：射出机每30秒成型1次，每次出2CPS，即每分钟成型4PCS 加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间，制机器进行分类： 如射出机、喷漆机、热熔机等
计算每种机器的产能负荷： 例：射出机每30秒成型1次，每次出2CPS，即每分钟成型4PCS 每天作业时间=24小时=1440分钟 工作时间目标百分比=90％ 时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10％ 总射出机数=10台 开机率=90％
机器负荷如何进行分析？ 工作时间目标百分比=90％ 计算每种机器的产能负荷： 机器负荷如何进行分析？ 当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷均为繁重时，调整的方法如下： 如射出机、喷漆机、热熔机等 如射出机、喷漆机、热熔机等 培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。 机器负荷如何进行分析？ 时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10％ 加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间，制程的改善。 机器负荷如何进行分析？ 工作时间目标百分比=90％
什么是生产能力
生产能力（简称产能）是指生产设备 在一定的时间内所能生产的产品数量， 产能通常以标准直接工时为单位。
20.07.2021
2
如射出机、喷漆机、热熔机等 每天作业时间=24小时=1440分钟 总射出机数=10台 机器负荷如何进行分析？ 时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10％ 培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。 当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷均为繁重时，调整的方法如下： 计算每种机器的产能负荷： 工作时间目标百分比=90％ 计算每种机器的产能负荷： 例：射出机每30秒成型1次，每次出2CPS，即每分钟成型4PCS 机器负荷如何进行分析？ 如射出机、喷漆机、热熔机等 计算每种机器的产能负荷： 例：射出机每30秒成型1次，每次出2CPS，即每分钟成型4PCS 加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间，制机器进行分类： 如射出机、喷漆机、热熔机等
计算每种机器的产能负荷： 例：射出机每30秒成型1次，每次出2CPS，即每分钟成型4PCS 每天作业时间=24小时=1440分钟 工作时间目标百分比=90％ 时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10％ 总射出机数=10台 开机率=90％
机器负荷如何进行分析？ 工作时间目标百分比=90％ 计算每种机器的产能负荷： 机器负荷如何进行分析？ 当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷均为繁重时，调整的方法如下： 如射出机、喷漆机、热熔机等 如射出机、喷漆机、热熔机等 培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。 机器负荷如何进行分析？ 时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10％ 加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间，制程的改善。 机器负荷如何进行分析？ 工作时间目标百分比=90％
《生产能力的测定》课件
评估竞争力
可以更好地评估企业的竞争力。
合理规划生产计划
可以合理规划生产计划，确保资源的充分利用。
提高生产效率和利润水平
可以提高生产效率和利润水平，降低生产成本。
生产能力测定方法
1
1. 全面监控生产线
通过生产线的全面监控来测定生产能力。
2
2. 利用计算公式测算ຫໍສະໝຸດ 利用计算公式来精确测算生产能力。
3
3. 对比分析实际生产和计划生产
确定测定生产能力 的时间周期，如每 月或每季度。
2. 收集数据
收集与生产能力相 关的数据，包括生 产数量和所耗费的 资源。
3. 分析收集 到的数据
对收集到的数据进 行分析，找出生产 能力的关键指标和 影响因素。
4. 测算生产 能力
利用测算公式或模 型对生产能力进行 测算和评估。
总结
生产能力的测定是企业规划生产和提高效率的重要手段，正确的测定方法可 以帮助企业提高竞争力和减少生产成本。
通过实际生产和计划生产的对比分析来确定生产能力。
生产能力测定的误区
1 1. 忽略人力资源
在测定生产能力时忽略 了人力资源的影响。
2 2. 样本量太小
选取的样本量太小，导 致测定结果不准确。
3 3. 忽略订单过程中
的变化
忽略了订单过程中的变 化，影响了生产能力的 测定。
产能力测定的实施步骤
1. 确定测定 周期
《生产能力的测定》PPT 课件
生产能力的测定是企业规划生产和提高效率的重要手段，正确的测定方法可 以帮助企业提高竞争力和减少生产成本。
什么是生产能力
生产能力指的是企业或个人所拥有的制造产品或提供服务的能力，在某一时 间段内可以生产的最大产量。它是衡量企业经营能力和生产能力的重要指标。
《生产能力计划》PPT课件
精选PPT
4
第一节 生产能力需求
精选PPT
5
一、生产能力 的度量
生产能力是指企业的设施在一定的时期内， 在先进合理的技术条件下，所能提供的最大产 量。不同的企业生产能力的度量单位不同。
工业企业：吨、件、台等；
医院：病床、就诊人数；
宾馆：床位；
公交公司：运营路线、汽车班次。
精选PPT
6
（一）生产能力的类别
作业因素
生产 能力
人为因素 设备与场地 外部因素
精选PPT
15
➢作业因素：指生产进度、存货决策、质量检验等 ➢设备与场地：厂房大小、位置，厂房内布局、工作环
境等 ➢外部因素：政府有关产品安全和劳动安全的法令、环
境保护与防治污染的规定。
精选PPT
16
第二节 生产能力计划决策
精选PPT
17
一、生产能力计划的概念与制定原则
2、如果在自家小餐馆中，艾力森和乔的父 母也决定每个月向他们征收120美元的租金， 以支付提供三明治所需的电和清洁器具支出 成本。在这种情况下，在自家小餐馆和在学 校小餐厅提供三明治的盈亏平衡点为多少？
精选PPT
29
2、投资回收期法
在不考虑货币时间价值时一种简单的计 算方法。
投资回收期=∑未来每年的现金流 / 初始投资额
精选PPT
3
资料：太小的生产能力
波音公司的生意是如此之好，以至于它错过了许多挣钱 的机会。就在3年以前，波音公司由于销售不佳，削减了其生 产规模并裁员12000人。而如今，销售的突然回转却使得波音 公司措手不及，最近波音公司已经增加了32000名雇员，并且 计划雇佣更多的员工。
具有讽刺意味的是，最近飞机订单的成倍增长将给波音 公司在未来一年里增加26亿美元的成本，这一消息让波音的 股票价格下跌了7个百分点以上。为了满足所有的新订单波音 将其生产率提高了一倍以上，由原来的每月生产18架飞机提 高到43架。它努力以最快的速度提高生产能力，但不幸的是， 糟糕的生产能力计划带来了一系列的问题，如：缺乏熟练工 人、零件不足、混乱的生产线，以及交货延期等。为了解决 这些问题，波音不得不取消了一些型号的飞机的生产，
《生产能力的核定》课件
人员培训和技能提升对于提高生产能力至关 重要。
4 供应链管理
供应链的协调和管理对于确保生产能力的顺 畅运作至关重要。
生产能力核定的案例分析
以某汽车制造公司为例，通过对供应链、生产设备和人员等方面进行核定和 优化，成功提升了产能和生产效率。
结论和总结
生产能力的核定对于企业的发展和竞争力至关重要。有效的核定方法和策略可以帮助企业实现持续的增长和成 功。
2
分析数据
对收集到的数据进行分析，了解当前的生产能力情况和潜在的瓶颈。
3
制定方案
根据数据分析的结果，制定提升生产能力的方案和措施。
生产能力核定常用的方法
作业分析法
通过对生产过程中的各项工作进行分析，确定每个环节的工时和产能。
设备利用率分析法
通过评估设备的工作时间和故障率等指标，计算设备的利用率和产能。
计划产能分析法
依据生产计划和生产线布局，预测和核定未来的产能。
生产能力核定的关键指标
• 生产效率 • 产能利用率 • 生产线平衡度 • 设备可靠性
生产能力核定的挑战和难点
1 市场需求波动
市场需求的不稳定性使得生产能力核定更具 挑战性。
2 技术变革
技术的快速变革可能影响生产能力的核定和 规划。
3 人员培训
《生产能力的核定》PPT 课件
本PPT课件将介绍生产能力的核定。生产能力的核定是为了确定一个组织能够 以怎样的速度和规模实现特定的生产目标。
生产能力的核定的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的
生产能力的核定旨在评估企业或组织的生产能力，以便更好地规划和管理生 产过程，提高效率和竞争力。
生产能力评估的步骤
1
收集数据
收集与生产过程相关的数据，包括生产设备、人员和原材料等。
4 供应链管理
供应链的协调和管理对于确保生产能力的顺 畅运作至关重要。
生产能力核定的案例分析
以某汽车制造公司为例，通过对供应链、生产设备和人员等方面进行核定和 优化，成功提升了产能和生产效率。
结论和总结
生产能力的核定对于企业的发展和竞争力至关重要。有效的核定方法和策略可以帮助企业实现持续的增长和成 功。
2
分析数据
对收集到的数据进行分析，了解当前的生产能力情况和潜在的瓶颈。
3
制定方案
根据数据分析的结果，制定提升生产能力的方案和措施。
生产能力核定常用的方法
作业分析法
通过对生产过程中的各项工作进行分析，确定每个环节的工时和产能。
设备利用率分析法
通过评估设备的工作时间和故障率等指标，计算设备的利用率和产能。
计划产能分析法
依据生产计划和生产线布局，预测和核定未来的产能。
生产能力核定的关键指标
• 生产效率 • 产能利用率 • 生产线平衡度 • 设备可靠性
生产能力核定的挑战和难点
1 市场需求波动
市场需求的不稳定性使得生产能力核定更具 挑战性。
2 技术变革
技术的快速变革可能影响生产能力的核定和 规划。
3 人员培训
《生产能力的核定》PPT 课件
本PPT课件将介绍生产能力的核定。生产能力的核定是为了确定一个组织能够 以怎样的速度和规模实现特定的生产目标。
生产能力的核定的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的
生产能力的核定旨在评估企业或组织的生产能力，以便更好地规划和管理生 产过程，提高效率和竞争力。
生产能力评估的步骤
1
收集数据
收集与生产过程相关的数据，包括生产设备、人员和原材料等。
查定生产能力的步骤及计算生产能力课件
01
02
绿色和可持续发展观念的渗透
新技术应用
03
探讨未来生产能力提升的发展趋势和新技术应用
物联网技术和大数据分析在生 产管理中的应用
3D打印和增材制造在产品设计 和生产中的应用
人工智能和机器学习在工艺优 化和预测性维护中的应用
机器人和自动化设备在重复性 和危险性工作中的应用
THANKS
感谢观看
劳动力、设备等。
优点
可以综合考虑多种生产因素， 优化资源配置，提高生产效率。
缺点
需要建立复杂的线性方程组， 对数学和计算机软件应用要求
较高。
作业基础计算法
定义 适用范围
优点 缺点
作业基础计算法是一种基于作业分解和时间测定的生产能力计 算方法，通过对各项作业进行分解和时间测定，计算出生产能力。
适用于需要精细管理生产过程的企业或生产线，如制造业、服 务业等。
查定生产能力的步骤及计算生产能 力课件
contents
目录
• 查定生产能力概述 • 查定生产能力的步骤 • 计算生产能力的方法 • 生产能力提升策略与实施方案 • 案例分析：某企业生产线产能提升 • 总结与展望
01
查定生产能力概述
定义与重要性
定义
查定生产能力是指企业在一定时期内，在一定的生产技术组 织条件下，能够生产某种产品的最大数量。它反映了企业生 产能力的大小和水平，是衡量企业生产效率和经济效益的重 要指标。
计算生产能力的关键点
总结查定生产能力及计算生产能力的关键点
确定标准工时和作业时间
统计设备故障和停机时间
计算有效工作时间和产
评估生产效率和产能利用率
探讨未来生产能力提升的发展趋势和新技术应用
发展趋势 数字化和智能化技术的应用 机器人和自动化设备的普及
02
绿色和可持续发展观念的渗透
新技术应用
03
探讨未来生产能力提升的发展趋势和新技术应用
物联网技术和大数据分析在生 产管理中的应用
3D打印和增材制造在产品设计 和生产中的应用
人工智能和机器学习在工艺优 化和预测性维护中的应用
机器人和自动化设备在重复性 和危险性工作中的应用
THANKS
感谢观看
劳动力、设备等。
优点
可以综合考虑多种生产因素， 优化资源配置，提高生产效率。
缺点
需要建立复杂的线性方程组， 对数学和计算机软件应用要求
较高。
作业基础计算法
定义 适用范围
优点 缺点
作业基础计算法是一种基于作业分解和时间测定的生产能力计 算方法，通过对各项作业进行分解和时间测定，计算出生产能力。
适用于需要精细管理生产过程的企业或生产线，如制造业、服 务业等。
查定生产能力的步骤及计算生产能 力课件
contents
目录
• 查定生产能力概述 • 查定生产能力的步骤 • 计算生产能力的方法 • 生产能力提升策略与实施方案 • 案例分析：某企业生产线产能提升 • 总结与展望
01
查定生产能力概述
定义与重要性
定义
查定生产能力是指企业在一定时期内，在一定的生产技术组 织条件下，能够生产某种产品的最大数量。它反映了企业生 产能力的大小和水平，是衡量企业生产效率和经济效益的重 要指标。
计算生产能力的关键点
总结查定生产能力及计算生产能力的关键点
确定标准工时和作业时间
统计设备故障和停机时间
计算有效工作时间和产
评估生产效率和产能利用率
探讨未来生产能力提升的发展趋势和新技术应用
发展趋势 数字化和智能化技术的应用 机器人和自动化设备的普及
生产能力的概念与计算(ppt 29页)
10
11
12
2、例题（1）：某电机制造厂生产小型电动 机H,G,R,S等型号系列，今选用R为其代表 产品，如已知机械加工车间的主轴生产单 元有数控机床7台，每台机床的制度工作班 数为42班／月，其中有1台在计划期内恰逢 中修，要占用3个工作班。R型代表产品的 单台车工工作时间定额为6个台时，计算主 轴生产单元数控车床组的生产能力。 M=Fe×S／tp=(42×7-3)×8/6 =388（台／月） 例题（2）见P53。
0.3
33*0.3
0.7
56*0.7
0.3
40*0.3
0.7
50*0.7
24
25
完成单位 劳动产品 所需的劳 动时间
学
习
阶 段
稳定阶段
完成的产品数量
26
b
27
lg2
28
篇生产系统的规划与设计
章生产能力规划与计算
章生产系统的合理布置
章工作设计
教学辅导
1
2
3
（一）生产能力的概念 1、定义：生产能力是指企业在一定时期内，在合
理的、正常的技术组织条件下，所能生产的一定 种类产品的最大数量。
1）企业的生产能力是指在一定时间范围内的能力； 2）企业生产能力通常是指企业中个生产环节直接
参与产品生产过程的固定资产所具有的加工产品 的能力。
4
5
6
（二）生产能力的种类
3、计划能力：是企业在编制生产计划时所 用的能力，一般根据企业当时的实际生产 条件和考虑将要采用的各种技术组织措施 的效果，预计在计划期内，可能实现的生 产能力。
7
二、生产能力的计算
8
表3-1 代表产品换算表
9
表3-1 假定产品换算表
11
12
2、例题（1）：某电机制造厂生产小型电动 机H,G,R,S等型号系列，今选用R为其代表 产品，如已知机械加工车间的主轴生产单 元有数控机床7台，每台机床的制度工作班 数为42班／月，其中有1台在计划期内恰逢 中修，要占用3个工作班。R型代表产品的 单台车工工作时间定额为6个台时，计算主 轴生产单元数控车床组的生产能力。 M=Fe×S／tp=(42×7-3)×8/6 =388（台／月） 例题（2）见P53。
0.3
33*0.3
0.7
56*0.7
0.3
40*0.3
0.7
50*0.7
24
25
完成单位 劳动产品 所需的劳 动时间
学
习
阶 段
稳定阶段
完成的产品数量
26
b
27
lg2
28
篇生产系统的规划与设计
章生产能力规划与计算
章生产系统的合理布置
章工作设计
教学辅导
1
2
3
（一）生产能力的概念 1、定义：生产能力是指企业在一定时期内，在合
理的、正常的技术组织条件下，所能生产的一定 种类产品的最大数量。
1）企业的生产能力是指在一定时间范围内的能力； 2）企业生产能力通常是指企业中个生产环节直接
参与产品生产过程的固定资产所具有的加工产品 的能力。
4
5
6
（二）生产能力的种类
3、计划能力：是企业在编制生产计划时所 用的能力，一般根据企业当时的实际生产 条件和考虑将要采用的各种技术组织措施 的效果，预计在计划期内，可能实现的生 产能力。
7
二、生产能力的计算
8
表3-1 代表产品换算表
9
表3-1 假定产品换算表
查定生产能力的步骤及计算生产能力课件
查定生产能力的 步骤及计算生产 能力课件
目 录
• 查定生产能力的步骤 • 计算生产能力的方法 • 生产能力的评估 • 生产能力的提高 • 生产能力的应用
contents
01
CATALOGUE
查定生产能力的步骤
确定生产类型
生产类型定义
根据产品品种、数量、质量等要求，确定企业的生产类型，如大量生产、成批 生产和单件生产。
03
CATALOGUE
生产能力的评估
生产能力的现状评估
评估现有设备及工艺流程
检查设备数量、型号、性能以及工艺流程 的合理性，确定现有生产能力。
人员技能水平评估
评估员工技能水平、工作效率以及岗位配 置的合理性，了解人员因素对生产能力的 影响。
生产计划与实际完成情况对比
生产数据统计分析
分析生产计划与实际完成情况的差异，找 出瓶颈环节和制约因素。
安排生产进度
制定生产流程
根据产品特性和工艺要求，制定 合理的生产流程，确保生产效率
和产品质量。
安排生产班次
根据生产计划和生产流程，合理 安排生产班次和人员，确保生产
进度和效率。
调整生产进度
在生产过程中，根据实际情况及 时调整生产进度，确保按时完成
生产任务。
控制生产成本
控制原材料成本
通过合理采购、库存管理和降低废品率等措施， 控制原材料成本。
制定产能提升计划
根据评估结果和改进措施，制定具体 的产能提升计划，明确目标、责任和 时间节点。
04
CATALOGUE
生产能力的提高
优化生产流程
评估现有生产流程
对现有生产流程进行全面评估，识别 存在的问题和瓶颈。
改进工艺流程
目 录
• 查定生产能力的步骤 • 计算生产能力的方法 • 生产能力的评估 • 生产能力的提高 • 生产能力的应用
contents
01
CATALOGUE
查定生产能力的步骤
确定生产类型
生产类型定义
根据产品品种、数量、质量等要求，确定企业的生产类型，如大量生产、成批 生产和单件生产。
03
CATALOGUE
生产能力的评估
生产能力的现状评估
评估现有设备及工艺流程
检查设备数量、型号、性能以及工艺流程 的合理性，确定现有生产能力。
人员技能水平评估
评估员工技能水平、工作效率以及岗位配 置的合理性，了解人员因素对生产能力的 影响。
生产计划与实际完成情况对比
生产数据统计分析
分析生产计划与实际完成情况的差异，找 出瓶颈环节和制约因素。
安排生产进度
制定生产流程
根据产品特性和工艺要求，制定 合理的生产流程，确保生产效率
和产品质量。
安排生产班次
根据生产计划和生产流程，合理 安排生产班次和人员，确保生产
进度和效率。
调整生产进度
在生产过程中，根据实际情况及 时调整生产进度，确保按时完成
生产任务。
控制生产成本
控制原材料成本
通过合理采购、库存管理和降低废品率等措施， 控制原材料成本。
制定产能提升计划
根据评估结果和改进措施，制定具体 的产能提升计划，明确目标、责任和 时间节点。
04
CATALOGUE
生产能力的提高
优化生产流程
评估现有生产流程
对现有生产流程进行全面评估，识别 存在的问题和瓶颈。
改进工艺流程
生产能力计划培训课件(PPT 58页)
管理工程学院
9.3.3 提前期
1．提前期的概念。提前期（Lead Time，LT）指的是从某一工作的 开始直到某一工作结束的时间间隔，亦即从工作结束倒推至开始时间 的工作周期。
常见的提前期有以下几种：
（1）采购提前期。（2）装配提前期。（3）加工提前期。（4）生产 准备提前期。
（5）累计提前期。从采购物料经加工装配直到最终检验结束的全部 时间。
数量、加班等等。外部因素有产品标准、安全条例、国家政策等等.
管理工程学院
表9-1 决定有效能力的因素[1]
管理工程学院
9.1.2 生产能力分类
1．设计能力 即企业根据特定的产品、市场、工艺等方面的要求而设计的新 生产系统需要达到的能力。
2．实际能力 指的是在现有的生产组织条件下，包括当前的设备水平、人员 素质、产品方案、工艺水平等，企业的生产系统所实际达到的生产能力。
不会出现能力干扰，见图9-2所示。此时的能力计划比较简单。
生产计划 对象：物料
能力计划 对象：工作中心的能力
产品A
工作中心1
产品B
工作中心2
成品仓库
产品C
工作中心2
图9-2流水式生产中的生产计划和能力计划
管理工程学院
而在离散型间歇式生产下，设备按工艺布局，不同产品的工艺路线是 交叉的，经常会在同一个工作中心上加工，也就容易出现能力冲突， 见图9-3所示。此时的能力计划较为复杂。
2．工作中心的作用 。 工作中心的主要作用有以下几个方面： （1）是MRP和CRP的基本单元，也就是分解生产计划与平衡负荷和
能力的基本单元； （2）是定义产品工艺路线和分配车间作业任务的基本单元； （3）是车间作业计划的数据采集点与控制点； （4）可以用作成本中心，进行成本核算和成本控制。
9.3.3 提前期
1．提前期的概念。提前期（Lead Time，LT）指的是从某一工作的 开始直到某一工作结束的时间间隔，亦即从工作结束倒推至开始时间 的工作周期。
常见的提前期有以下几种：
（1）采购提前期。（2）装配提前期。（3）加工提前期。（4）生产 准备提前期。
（5）累计提前期。从采购物料经加工装配直到最终检验结束的全部 时间。
数量、加班等等。外部因素有产品标准、安全条例、国家政策等等.
管理工程学院
表9-1 决定有效能力的因素[1]
管理工程学院
9.1.2 生产能力分类
1．设计能力 即企业根据特定的产品、市场、工艺等方面的要求而设计的新 生产系统需要达到的能力。
2．实际能力 指的是在现有的生产组织条件下，包括当前的设备水平、人员 素质、产品方案、工艺水平等，企业的生产系统所实际达到的生产能力。
不会出现能力干扰，见图9-2所示。此时的能力计划比较简单。
生产计划 对象：物料
能力计划 对象：工作中心的能力
产品A
工作中心1
产品B
工作中心2
成品仓库
产品C
工作中心2
图9-2流水式生产中的生产计划和能力计划
管理工程学院
而在离散型间歇式生产下，设备按工艺布局，不同产品的工艺路线是 交叉的，经常会在同一个工作中心上加工，也就容易出现能力冲突， 见图9-3所示。此时的能力计划较为复杂。
2．工作中心的作用 。 工作中心的主要作用有以下几个方面： （1）是MRP和CRP的基本单元，也就是分解生产计划与平衡负荷和
能力的基本单元； （2）是定义产品工艺路线和分配车间作业任务的基本单元； （3）是车间作业计划的数据采集点与控制点； （4）可以用作成本中心，进行成本核算和成本控制。
《如何确定生产能力》课件
详细描述
在调整生产能力时，要综合考虑投入成本、产出效益和 资源利用效率等因素，确保生产能力调整的合理性和经 济性。
总结词
生产能力调整应具有可持续性和稳定性。
详细描述
在调整生产能力时，要注重环境保护和资源可持续利用 ，同时要确保生产能力的稳定性和可靠性，以满足市场 需求。
生产能力与市场需求的匹配度
总结词
查定能力
指企业根据实际的生产条 件和技术水平，经过技术 计算和查定后所确定的生 产能力。
计划能力
指企业根据市场需求和自 身条件，在计划期内组织 生产经营活动所达到的生 产能力。
02
确定生产能力的方法
经验评估法
总结词
基于经验进行评估
详细描述
经验评估法是根据企业过去的经验和市场趋势，对生产能力进行评估的方法。 这种方法主要依赖于管理者的经验和判断，适用于数据不足或数据不准确的情 况。
04
提高生产能力的策略
优化工艺流程
减少生产环节
通过合并、简化或自动化 某些生产环节，提高生产 效率。
优化物料搬运
合理规划物料搬运路线， 减少运输时间和成本。
标准化操作
制定标准操作流程，确保 员工按照统一标准进行操 作，提高生产质量。
引入新设备
提高生产自动化
设备选型与配置
引入自动化设备，减轻员工劳动强度 ，提高生产效率。
总结词
加强品质控制和食品安全管理
案例二：某食品企业的生产能力优化
• 详细描述：该企业建立严格的品质控制和食品安全管理体系， 确保产品质量和食品安全符合国家标准和客户需求，提高了客 户满意度和市场信誉。
案例二：某食品企业的生产能力优化
总结词
优化仓储和物流配送体系
如何确定生产能力ppt50.pptx
袋装生产线
生产能力利用率 机器需求 劳动力需求
瓶装生产线
生产能力利用率 机器需求 劳动力需求
12
24% 48% 1.2 2.4
3.6 7.2
30% % 0.9 1.23
1.8 2.46
年份 3 45
72% 84% 94% 3.6 4.2 4.7
10.8 12.6 14.1
54% 66% 77% 1.62 1.98 2.31
5台×250000件/台=1250000件 第一年需要的生产能力为可提供的生产能力的
300000÷ 450000=24% 第一年需要 5台×24%=1.2台机器。
第一年工人的需要量计算如下：
第一年 瓶装生产线：0.9 ×2=1.8人
袋装生产线：1.2 ×3=3.6人
3.通过上面计算，得到关于今后5年的计划安 排：由于可获得的生产能力一直大于预计 需求，所以该公司的生产能力余量为正值， 现在该公司可以制订出生产两种口味产品 的中期生产计划或综合生产计划了。
年份
瓶装 袋装
1
234
5
135 185 245 297 348
300 600 900 1050 1180
下面计算第一年应分配多少设备与劳动力。瓶装 总生产能为：
3台×150000件/台=450000件 第一年需要的生产能力为可提供的生产能力的
135000÷ 450000=30% 第一年需要 3台×30%=0.9台机器。 同样，瓶装总生产能为：
并行地解决问题
• 根本原因 •团队工作方法 •生产线和专家职责 •持续的教育
实施方法
•强调改进 •趋势跟踪
5.与供应商合作
•缩短提前期
•频繁的供货 •应用JIT项目的需求
生产能力与生产计划ppt课件
23
生产能力的核算原理
▧工艺专业化工作中心生产能力的核算 ▣生产多品种时生产能力的核算原理 ◘代表产品法 ◪基本特点 ◢确定某种产品为代表产品，将其他产品按工作量折 算成代表产品，然后计算出工作中心的生产能力。
◢理论上讲，可以选取任意产品为代表产品，实际工 作中一般以企业的主导产品，或产量最大的产品为代 表产品。
15
生产能力的度量
▧生产能力的表示方法 ◪生产能力概念中“最大”的含义
◕这两种“最大”产出能力的含义是截然不同的 ◔把经济上的这种“最大”能力称为“最佳能力” ◔把技术上的这种“最大”可能能力称为“最大能力”
⌖在有些情况下，企业可以超出最佳能力进行生产运作。 ⑄例如：在需求突然增大时，采取一些临时措施，如加班加点，或增加倒班 次数，或临时减少正常的保养时间等来增加设备的运行时间。 ⌖但是要注意的是，这样的临时措施不能长时间使用。
⌬解：
Fe 2508 600.8 96000(分) M 2508 600.8 10/ 2 60 8000(件)
22
生产能力的核算原理
▧工艺专业化工作中心生产能力的核算 ▣生产多品种时生产能力的核算原理 ◘对于按工艺专业化原则组织的工作中心而言，较多的 情况是加工多种产品，即给定一个产品组合求其生产能力。 ◘虽然可以采用能够提供的最大工时数表示生产能力， 但这种方法不直观，与计划和市场需求的表示不一致， 所以实际管理工作中仍需计算以产量表示的生产能力， 此时可以采用代表产品法和假定产品法来计算生产能力。
3
◪先进合理的技术组织条件(Advanced and proper technique and organization conditions)及其比例性(Proportion)
◘从理论上讲，企业的生产运作能力是人员能力、设施能力、物料供应 能力和管理能力等的综合反映。
生产能力的核算原理
▧工艺专业化工作中心生产能力的核算 ▣生产多品种时生产能力的核算原理 ◘代表产品法 ◪基本特点 ◢确定某种产品为代表产品，将其他产品按工作量折 算成代表产品，然后计算出工作中心的生产能力。
◢理论上讲，可以选取任意产品为代表产品，实际工 作中一般以企业的主导产品，或产量最大的产品为代 表产品。
15
生产能力的度量
▧生产能力的表示方法 ◪生产能力概念中“最大”的含义
◕这两种“最大”产出能力的含义是截然不同的 ◔把经济上的这种“最大”能力称为“最佳能力” ◔把技术上的这种“最大”可能能力称为“最大能力”
⌖在有些情况下，企业可以超出最佳能力进行生产运作。 ⑄例如：在需求突然增大时，采取一些临时措施，如加班加点，或增加倒班 次数，或临时减少正常的保养时间等来增加设备的运行时间。 ⌖但是要注意的是，这样的临时措施不能长时间使用。
⌬解：
Fe 2508 600.8 96000(分) M 2508 600.8 10/ 2 60 8000(件)
22
生产能力的核算原理
▧工艺专业化工作中心生产能力的核算 ▣生产多品种时生产能力的核算原理 ◘对于按工艺专业化原则组织的工作中心而言，较多的 情况是加工多种产品，即给定一个产品组合求其生产能力。 ◘虽然可以采用能够提供的最大工时数表示生产能力， 但这种方法不直观，与计划和市场需求的表示不一致， 所以实际管理工作中仍需计算以产量表示的生产能力， 此时可以采用代表产品法和假定产品法来计算生产能力。
3
◪先进合理的技术组织条件(Advanced and proper technique and organization conditions)及其比例性(Proportion)
◘从理论上讲，企业的生产运作能力是人员能力、设施能力、物料供应 能力和管理能力等的综合反映。
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高需求，来年不扩建 170000 ×5
0
低需求，现不扩建 105000 ×5
0
净收益 765000 365000 863000 413000 843000 850000 525000
汗克计算机商店
新建 585000 扩建
660000
703750
高需求 0.55 低需求
0.45
高需求 0.55 低需求 0.45
目前公司有三台瓶装机器，每年可装150000 瓶，每
台瓶装机器需要两名工人操作，该机器可以生产 两种口味的产品，现共有瓶装工人6名；另外，公 司还有5台袋装机器，年装量为250000袋，每台机 器需要3名工人操作，也均可用于两种产品的生产， 现共有袋装工人20名。计算需求预测表中袋装与 瓶装的总需求量。
竞争者行为
生产计划环境
现有原材料
市场需求量
外部能力
生产计划
竞争者行为
当前生产能力 现有劳动力 库存量 生产中的活动
总生产计划技术举例
假设我们将为CA&J公司制定未来六个月的生产计划。已知信 息如下：为了解决问题，我们可以不考虑材料成本，也可 将100美元的材料成本包括在所有的计算中。但如果每件产 品都要花费这100美元，我们便仅需考虑边际成本。由于分 包费用为120美元，但我们节约了原材料，所以分包的真正 费用仅有20美元。
4.看板控制 •需求拉动 •逆流进行 •减小批量规模
加工车间的JIT物料搬运加工中心和操作流水线
生产线1
M1
M2
M3
生产线2
M4
M5
M6
生产线3
M7
M8
M9
例7-1 装配线平衡
J型玩具马车要在一个传送带上组装，每天需生产500辆。每 天的生产时间为420分钟，表中列出了玩具马车的组装步骤及 其时间。请根据节拍和作业次序的限制，求使工作站数量最 少的平衡方式。
库存 期初库存 安全库存
100.00$/件 1.50 $/件·月 5.00 $/件·月 20.00 $/件（120-100）
200.00 $/人 250.00 $/人 5小时/件 4.00 $/小时
6.00 $/小时
解：1）画出流程图
45秒 A
50秒 D
11秒
Байду номын сангаас9秒
B
C
15秒 E
12秒 H
12秒 I
12秒 F
12秒 G
8秒
9秒
J
K
玩具马车的组装步骤及其时间
作业 时间/秒
A 45
B 11
C
9
D 50
E 15
F 12
G 12
H 12
I
12
J
8
K
9
195
描述
安装后轴支架，拧紧四个螺母 插入后轴 拧紧后轴支架螺栓 安装前轴，用手拧紧四个螺母 拧紧前轴螺栓 安装1#后车轮，拧紧轮轴盖 安装2#后车轮，拧紧轮轴盖 安装1#前车轮，拧紧轮轴盖 安装2#前车轮，拧紧轮轴盖 安装前轴上的车把手，拧紧螺栓和螺钉 上紧全部螺栓和螺钉
765000 365000 863000 413000
高需求 0.55
低需求 0.45
第二年扩建 843000
第二年不扩建
850000
525000
成组技术生产单元
磨
锯
车削
车削 模压 2
1
热处理
A
磨
锯
车削
车削 模压 B
专业化分工单元
锯
锯
锯
磨
磨
2 3
热处理
1 4
5
6
车削
车削
车削
模压 模压
两看板系统物流状态图
5 16
40 960
892 014
55 751
6 32
32 768
1 467 862
45 871
7 64
26 214
2 392 453
37 382
8 128
20 972
3 874 395
30 269
9 256
16 777
6 247 318
24 404
$100 生产 成本
$50
20 生产 10 成本
39.4
C,E
工作站3 E
15
24.4
C,H,I
C
9
15.4
F,G,H,I
F
12
3.4 空闲
-
G
12
38.4
H,I
工作站4 H
12
26.4
I
I
12
14.4
J
J
8
6.4 空闲
-
工作站5 K
9
41.4空闲
-
紧后作业 最多的作业
C,E C F,G,H,I
H,I
时间最长 的作业
E
F,G,H,I
H,I
5）给工作站1，2安排作业，依此类推直至所有作业安排完毕。
图中有两个决策结点（方框表示）和三个机会结 点（圆圈表示）。各种情况的预期收益值计算结 果如下表：
方案
收入
成本
高需求，建新店 195000 ×5
210000
低需求，建新店 115000 ×5
210000
高需求，扩建 190000 ×5
87000
低需求，扩建 100000 ×5
87000
高需求，来年扩建 170000 + 190000 ×4 87000
3.24 3.96 4.62
例5-2 决策树
汉克计算机商店正考虑今后五年的经营计划。过去几年里， 商店销售量持续上升，形势良好，如果按此预期兴建一家 电子公司的话，汉克商店的销售量将会大幅度增长。因此， 店主设想了三个方案：首先是扩大现有计算机商店的经营 规模，其次是到另一地方新建一家商店，最后是按兵不动， 静待以后再发展。如果扩建或是另建新店都不会耗时过多， 也就不会给商店带来大的收入损失。若第一年不扩建，而 此地真的出现大幅度增长的销售量的话，那么第二年商店 将重新考虑扩大经营。如果等待的时间超过一年就会有竞 争对手进入本地市场，那时再扩大经营就没有必要了。
年份
1
2345
Paul’s口味
瓶装（×1000） 60 100 150 200 250
袋装（×1000） 100 200 300 400 500
Newman’s口味
瓶装（×1000） 75 85 95 97 98
袋装（×1000） 200 400 600 650 680
2.计算为满足需求所需投入的设备和劳动力 数量。
的实现。我们使用如下规则：
•按后续作业数量的多少来安排作业。
作业
后续作业数量
A
6
B或D
5
C或E
4
F,G,H,或I
2
J
1
K
0
在第一规则遇到问题时，采用第二规则，即：
•按作业时间最长规则安排作业
作业 作业
剩余
可安排的
时间
时间
紧后作业
工作站1 A
45
5.4 空闲 -
工作站2 D
50
0.4 空闲 -
B
11
需求与工作天数
需求预测 每月工作天数
1月 2月 3月 4月 5月 6月 总计
1800 1500 1100 900 1100 1600 8000
22 19
21 21 22
20 125
费用
材料成本 库存成本 缺货损失 分包边际成本 招聘与培训成本 解聘费用 单位产品加工时间 正常人工成本（每天8小时） 加班人工成本（1.5倍正常人工费用）
长期
主要运作计划活动概述
过程规划 战略能力计划
总生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产作业计划
中期
短期
决策层 公司
分层式计划过程
决策过程
向各工厂分 配生产任务
需求预测
向各工厂分 配生产任务
工厂经理
向各工厂分 配生产任务
向各工厂分 配生产任务
车间主管
向各工厂分 配生产任务
向各工厂分 配生产任务
该例题的假设与条件如下：
1.由于新建的电子公司而出现大批计算机迷，销售量出现上 浮的可能性为55%；
2.建一家新店且销售量确实显著上升，则销售收入为195000 美元/年，若建了一家新店而销售量不理想，销售收入为 115000美元/年；
3.扩大商店现有规模且销量上升，销售收入为190000美元/年， 若扩大商店现有规模而销售量不理想，销售收入为100000 美元/年；
年份
瓶装 袋装
1
234
5
135 185 245 297 348
300 600 900 1050 1180
下面计算第一年应分配多少设备与劳动力。瓶装 总生产能为：
3台×150000件/台=450000件 第一年需要的生产能力为可提供的生产能力的
135000÷ 450000=30% 第一年需要 3台×30%=0.9台机器。 同样，瓶装总生产能为：
80%的学习曲线所需的单位、累积、累积平均值劳动时
（1）
（2）
间（3）
（4）
数量 单位产品直接劳动时间 累积直接劳动时间 累积平均直接劳动时间
1
100 000
100 000
100 000
2
80 000
180 000
90 000
34
64 000
314 210
78 533
48
51 200
534 591
66 824
5台×250000件/台=1250000件 第一年需要的生产能力为可提供的生产能力的