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海底捞选品采购利润分析
1、海底捞的利润可以从客源、供应、经营绩效、财务成本和税收政策等多个方面来分析。
2、客源：海底捞的盈利能力取决于客源的数量和消费能力，通过影响客源数量和类型，可以提高经营效率，以及影响消费行为和消费水平，提高收入水平。
3、供应：海底捞的利润受到原材料、运输、配料等因素的影响，因此，可以通过采购高效、低成本的原料，采取现代化物流管理技术，优化配料方案，以及关注季节变化和价格变化，来提高利润水平。
4、经营绩效：海底捞的利润空间受限于经营绩效，包括营业利润率、投资回报率、流动比率、抗风险能力等，对海底捞的利润产生重要的影响，因此，可以采取恰当的经营策略，以提高经营绩效，为获得更大利润奠定基础。
5、财务成本：海底捞的财务成本包括贷款利率、应收账款融资成本、所得税等，财务成本的变化会影响利润。
6、税收政策：政府出台的各种税收政策会影响海底捞的利润，如减税政策、专项抵扣政策等，有利于海底捞提高利润水平。
（商业模式）知名餐馆海底捞火锅海底捞的商业模式海底捞火锅是中国著名的火锅品牌，创立于1994年，总部位于中国四川省成都市。
海底捞火锅的商业模式主要由以下几个方面构成：一、高品质的食材海底捞火锅以高品质的食材著称，在供应链管理上做得非常出色。
海底捞火锅建立了完善的食品安全标准和供货体系，从选材到检验全流程严格把关，确保食材新鲜、安全、营养丰富。
此外，海底捞火锅还致力于环保和可持续发展，推动可持续渔业和农业的发展。
二、独特的服务理念海底捞火锅以独特的服务理念著称，给客户带来“欢喜无限”的体验，以“让每一位客人都感到温暖”的服务理念为核心，让每一位客人在餐厅里都感到宾至如归。
海底捞火锅的服务特长是全程服务式的火锅配餐和民间手艺表演。
三、强大的品牌势能海底捞火锅以其独特的品牌形象和营销手法在餐饮界内外产生巨大影响力。
海底捞的品牌形象是一只饥饿的熊猫，代表着海底捞始终追求更加美味和高品质的食品。
海底捞的营销方法也非常独特，通过大力宣传、网红推荐、实际口碑等方式吸引顾客。
四、不断创新的企业文化海底捞火锅的企业文化不断创新，以“让员工先幸福起来”为导向，不断推进内部管理和人才培养。
海底捞火锅注重员工的个人成长和发展，鼓励员工自我实践、探索和创新，同时也关注员工的培训和技能提升。
总结海底捞火锅的商业模式主要包括了高品质的食材、独特的服务理念、强大的品牌势能和不断创新的企业文化。
海底捞火锅一直致力于提供优质的服务和美味的食品，以满足客户的需求和期望。
通过不断创新和完善，海底捞火锅将继续保持领先地位，为顾客创造更多的美好体验。
海底捞的商业模式海底捞是中国连锁火锅餐厅品牌，由张勇于1994年在重庆创立。
海底捞的商业模式可归纳为“运营+经营”的双赢模式。
下面将详细介绍海底捞的商业模式。
1.品牌建设：海底捞在初期通过优质的服务、卫生环境和美味的火锅品质打造了良好的品牌形象。
随着业务的扩展，海底捞聚焦于“乐趣火锅”的特色，并提出了“世间有味，我思故我在”的品牌主张，形成了风靡全国的品牌效应。
2.服务体验：3.线上线下融合：海底捞通过线下店铺与线上平台的融合，实现了线上线下的互通。
顾客可以通过手机APP预约排队、点餐、参与互动等。
而线下店铺则是提供实体消费和体验的场所。
线上线下融合推动了线上线下销售的良性循环。
4.产品创新：海底捞通过不断推出新的菜品和特色配料，保持餐厅的新鲜感和创新性，满足顾客需求。
海底捞还利用技术手段提高了加工和供应效率，包括引入自动化生产设备、厨房管理系统等，提高了产品品质和服务速度。
5.品牌扩张：海底捞通过加盟的方式进行品牌开展，通过对加盟商的培训和管理，确保了新开店铺的产品质量和服务水平。
同时，通过快速扩张店面数量来提高品牌的知名度和市场占有率。
6.海外扩张：海底捞在国内市场享有很高的知名度和美誉度，因此也开始将目标转向海外市场。
海底捞在海外开设分店，为海外消费者提供中国火锅文化的体验。
同时，海外分店也为中国游客提供了熟悉的用餐场所。
通过以上的商业模式，海底捞成功打造了全国知名的餐饮品牌。
其注重顾客体验、创新产品、线上线下融合、品牌扩张以及海外市场拓展等战略举措使得海底捞成为中国餐饮行业的领军企业之一。
探寻成功的商业模式——海底捞（客户服务+员工激励）分析来说，海底捞的成功模式不属于轻资产运营，但它的成功运营又大大区别于传统的餐饮模式，不得不说也是创造了餐饮行业的一大奇迹。
为什么海底捞可以成为国内餐饮行业的标杆？原因就在于它的服务，“海底捞式服务”甚至成为了极致服务的代名词。
另外让员工充分认可“服务至上”的理念，通过充分授权，调动起员工的主观能动性，也是海底捞成功的的另一个秘诀。
通过一系列的规章制度来管理团队，让员工最终成为制度的主人，才能为客人提供最好的服务。
一、公司文化1．品牌目标：成为中国第一流的餐饮管理集团，成为中国火锅第一品牌。
2．三大工作目标：在海底捞内部创造一个公平、公正的工作环境；致力于双手改变命运的价值观，在海底捞变成现实；将本品牌开向全国。
3．企业核心理念：体验美味、享受生活、拥有健康、共赴卓越。
4．企业价值观：用双手改变命运，用成功证明价值，靠奋斗走向卓越。
5．企业服务理念：顾客至上、三心服务（贴心、温馨、舒心）。
6．企业服务宗旨：细心、耐心、周到、热情、客人的每件小事要当成大事去做。
7．价值主张：为顾客提供优质的服务。
8．目标客户：为广大家庭消费和朋友聚餐提供良好的就餐环境。
9．衡量指标：员工满意度和顾客满意度。
10．海底捞公司的服务定位：理念新：融汇南北火锅特色；标准新：锅底用油不是传统老油，而是单独包装的新油，符合现代人的健康卫生要求；服务新：著名的“变态”服务；顾客新：青年白领；管理新：全新的绩效考核体系。
11．海底捞公司的差异化战略：品质稳定：海底捞通过制定商品标准和工艺流程，固化商品质量，避免忽好忽坏问题的发生，与那些靠经验管理的企业拉大差距；食材新鲜：原材料采购鲜度好、纯度高、香味厚、时间短、口感嫩；菜品创新：研发新菜品，增加花色品种，做火锅菜品研发的“领头羊”。
汲取其他菜系的创意精华，在出品上做文章，为顾客带来更多的新鲜感；装盘讲究：菜品盛器从最初的粗瓷大碗逐步换成了现在的异形器皿。
海底捞的商业模式海底捞加盟是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
海底捞加盟自成立之日起，始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心、周到、优质的服务，赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。
这也是为什么海底捞加盟受到了广大投资者青睐的原因所在。
海底捞加盟始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于在继承川味原有的“麻，辣，鲜，香，嫩，脆”基础上，不断开发创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇和良好的口碑。
海底捞加盟始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关，十四年来历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。
十四年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞加盟从一个不知名的小火锅起步，发展成为今天，拥有四千余名员工，拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员的跨省大型餐饮企业；发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。
海底捞的商业模式海底捞给一线服务员很大授权，包括可以为客户免单的权力配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能，那么硬币的另一面是如何经营好门店。
海底捞很重视门店的选址，如果店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好，这恐怕是海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一。
另一方面，只要店长可以保证顾客满意，保证员工工作积极性高，就已经是对营业额提升的最大贡献了。
这也许就是袁华强所说的“海底捞整个的管理水平对营业额负责”的原因吧。
除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量。
火锅的底料是通过机器来盛装的，员工只要按一下按钮就行；客人要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。
所有这些做法，目的只有一个，使员工能有更多的精力让客户满意。
海底捞经营模式及理念
海底捞是一家来自中国的火锅连锁店。
它以其独特的服务模式和高水准的食品安全获得了广泛的认可和支持。
海底捞通过不断改进和创新来提高顾客的体验和满意度，成为中国餐饮业的佼佼者之一。
海底捞的经营模式是融合了传统火锅、西式烤肉以及水果饮料等多种产品形式的综合性餐饮模式，其核心是高品质的服务和食品质量控制。
海底捞将提供顾客愉悦和舒适的用餐体验视为至高无上的优先事项，因此公司特别注重建立良好的服务文化、打造高效的队伍和完善的培训体系。
海底捞的理念是“顾客至上，员工为本”。
海底捞特别强调外在环境对于餐厅经营的重要性，通过打造独特的食品和服务文化，将顾客从饮食的客体转变为主体，因而形成了富有竞争力的品牌形象。
海底捞将员工视为企业发展的重要资源，注重员工的培训和激励措施，从而形成了一个积极向上的企业文化氛围，增强了员工的归属感和忠诚度，使得员工乐于为企业努力工作。
总之，海底捞通过独特的经营模式和严格的管理体系，不断提高品质和服务体验，为消费者带来愉悦的用餐体验，赢得了广泛的市场口碑和用户认可。
海底捞的资本运营方案一、公司简介海底捞是一家专门经营火锅和自助餐的连锁餐饮企业，总部位于中国成都。
公司成立于1994年，至今已经有26年的历史，目前在中国国内拥有超过300家分店，同时也在海外开设了多家分店，业务遍及亚洲、欧洲和北美等地。
公司以优质的服务、多样的菜品和创新的装修风格赢得了广大消费者的信赖和喜爱，成为了大众消费的首选之一。
二、公司资本运营目标1. 扩大市场份额：通过优质产品和服务吸引更多顾客，进一步扩大公司在市场上的份额，提高品牌知名度。
2. 提高盈利能力：通过降低成本，提高营业额，稳定利润增长，提高公司盈利能力。
3. 在海外市场扩张：通过开拓海外市场，进一步扩大公司的业务范围，增加海外收入，提升全球品牌影响力。
三、资本运营策略1. 核心竞争力：海底捞一直以来都注重产品品质和服务质量，公司将加大对菜品和服务的投入，提高品牌知名度和顾客忠诚度，保持行业领先地位。
2. 多元化经营：海底捞将继续扩大产品线，推出更多新品种的火锅和自助餐，满足不同消费者的需求，提高营业额。
3. 品牌推广：提升公司品牌知名度，通过线上线下的广告宣传，参与行业展会，赞助活动等方式加大对公司品牌的推广，吸引更多顾客。
4. 拓展海外市场：加大对海外市场的投入，开设新的分店，适应当地消费者的需求，提高公司在国际市场的份额。
5. 供应链优化：加强对供应链的管理和投入，降低成本，提高供应链的效率，从而提高公司盈利能力。
四、资本运营实施方案1. 品牌推广海底捞将加大在全国范围的广告宣传投放，包括电视广告、网络营销、户外广告等，提升品牌知名度。
参与行业展会，扩大公司的曝光度，吸引更多关注度和优质资源。
赞助大型活动，提高公司的社会形象和影响力，吸引更多消费者。
2. 产品创新不断推出新品种的火锅和自助餐，吸引更多顾客品尝和消费。
根据市场需求，推出特色菜品，满足不同人群的需求。
提高菜品的口味和品质，吸引更多顾客，提高消费者忠诚度。
海底捞火锅经营方案1. 概述海底捞是中国一家快速发展的火锅餐厅品牌，在中华传统文化和互联网技术的结合下，已在全球范围内拥有近500家门店。
其深受消费者喜爱，受到了广泛的市场关注。
本文将讨论海底捞火锅经营方案，包括其经营理念、经营模式、管理体系和未来发展规划。
2. 经营理念海底捞的经营理念是“品质至上，服务第一”。
这意味着以食品健康、服务优质和店面环境舒适为核心，注重消费者的满意度。
为了实现这个理念，海底捞在经营过程中注重以下几个方面：2.1 食品质量控制海底捞对原材料的选择、质检、储存、加工以及烹饪等环节都有严格的监控。
不仅如此，它还引入了二次过滤装置，使得每位顾客的汤底都保持着最佳的口感和营养价值。
在此基础上，海底捞每天必须进行四次食品安全检查，保证了消费者在餐桌上的身心健康。
2.2 服务流程优化为了提高服务上的质量，海底捞制定了详细、严格的服务流程，实现全过程无缝对接。
当消费者到店后，服务员会详细介绍菜品的制作过程和配菜建议，同时将水杯、餐具等工具摆放到客人身边，方便随时更换。
为了使让消费者在就餐环节能得到最佳的享受，海底捞消费者咨询电话热线，为顾客提供一对一的咨询服务，消费者反馈热线，提供在线的互动反馈。
2.3 店面环境舒适海底捞店的内部设计通常都采用红色为主色调，与餐桌花配合，打造了一个非常优美的环境。
同时，每家店铺都具有舒适的座位、舒适的温度、优美的音乐等，一系列制造气氛的手段，可让消费者与家人和朋友共同度过非常愉悦而难忘的时光。
3. 经营模式3.1 美食+互联网海底捞运用互联网技术改善其服务过程。
如先在APP上并排两张大图餐桌，实现看得见。
消费者可以在商场、超市、电影院等大型商业场所先预约位子，避免等待时间过长。
此外，海底捞在微博、微信等社交媒体上进行营销推广，提高品牌和口碑，并为顾客提供网络订餐、在线点菜、交易平台，推出红包、优惠等活动，积极开拓市场。
3.2 门店经营海底捞自成立以来，始终保持着高速增长。
海底捞的服务利润链爱吃火锅的人没有不知道“海底捞”的，15年前从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家，到如今分布于全国共三十七家直营店、年营业额超过3亿的火锅连锁，海底捞不可谓不独特。
海底捞的服务很多时候让第一次来消费的顾客瞠目结舌，据说曾经有个顾客在就餐时打手机打到欠费了，不经意嘟哝了一声，“这儿要是有充值卡卖就好了”，结果几分钟后，气喘吁吁的服务员真的拿着一张充值卡出现在顾客面前。
海底捞的服务让人印象深刻，它的内部管理也一样与众不同。
在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。
在每一间海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。
每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一旦评上就会推广到各个分店，员工可以获得200元～2000元不等的奖励。
海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正规住宅小区，且都会配备空调，有专人负责保洁以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……仅是住宿一项，一个门店一年就要为此花费50万元。
海底捞在简阳当地赞助了一家学校，海底捞员工子女在该学校上学，全部都是寄宿制管理。
为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。
海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。
海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度，而这样一个“没人对营业额负责”的企业，2008年的收入却达到了3亿元。
海底捞的“服务利润链”自从海底捞名声大噪以来，不少人士对它做过体验和研究，甚至还通过卧底来获得第一手资料。
2006年6月23日，国际著名餐饮集团美国百胜集团（百胜餐饮集团是肯德基和必胜客的母公司）将上半年度“（中国）区域经理大会”的一个环节放在海底捞进行，全体参会人员200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。
当然，与其他客人不同的是，他们这顿饭的目的是“参观和学习海底捞的服务，提升管理水平”。
为什么海底捞会有如此让人印象深刻的服务？1994年，身为四川拖拉机厂电焊工的张勇，在简阳的街边摆起了四张桌子的麻辣烫摊位，初次创业的张勇不懂麻辣烫制作，于是现学现做，如此出来的麻辣烫口味肯定不理想。
张勇说：“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。
”张勇奇迹般地发现，即使明明口味不怎么样的麻辣烫，但在经过他热情服务过后，客户居然也会连连点头“味道不错”。
此后在市场拓展的过程中，尤以海底捞第一次扩张——西安分店开设的经历让张勇再一次坚定了“服务高于一切，服务是海底捞最大的特色”的理念。
1999年，当西安分店刚开业时，因为成本高企，西安的合伙人对成本控制得非常严格，导致海底捞的很多特色完全丧失，接连亏损，形势十分不利。
在危机时刻，张勇痛下决心，把西安方面合伙人的股份回购，完全由海底捞自己来运作，不到两个月，海底捞名声鹊起，扭亏为盈了。
要想服务做得好,就需要员工首先乐意为顾客服务,所以从一开始,善待员工就是张勇在内部管理中的一个导向。
年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书，平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印，所以，张勇才会说“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当做自己的事业来做。
”用中国式管理来定义的话，张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”，这个价值转移的过程简而述之，就是“企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”这样一个很简单的逻辑。
其实，在西方服务营销理论中，早就有一个对应的概念“服务利润链”。
服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组在构建“服务价值链”模型时提出的。
这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。
他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度”与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业盈利。
图1：服务利润链图示从上述服务利润链图示可见，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容和过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。
简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。
从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成：分别是员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，企业盈利循环。
以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用。
人性化和标准化的结合海底捞的人性化管理无疑加速了企业的利润循环，然而在人本管理的背后，仍然离不开作为一家连锁餐饮企业的整套标准化流程，而海底捞模式的成功，就在于人性化与标准化的出色结合。
我们来看看网上流传的一篇2009年发布的海底捞员工自述吧：本人是郑州海底捞某店员工，海底捞郑州片区的基本情况如下。
1.吃饭：海底捞是包食宿，即使钟点工也可以跟正式员工一样随便吃。
早餐无限吃，中/晚饭每天菜都不同。
值班的到晚上还有加餐，一般是火锅或者思念速冻水饺。
2.住宿：一般是在海底捞门店附近的小区住。
公司就近租的，条件也相当不错，三室一厅居多。
每室配备空调一台，客厅有电视、饮水机，洗手间有燃气热水器。
3.工资：刚去不满一个月的每天33块。
满一个月开始评级发工资，底薪1000，二级员工（是个人干上一个月都能评上）1100，一级员工1250+分红，优秀员工1400+分红。
领班1700+分红，后堂大堂值班经理大概3000左右。
店经理5000～7000看当月利润。
不按时发工资和拖欠工资的情况不存在，大可放心。
4.休假：每月4天带薪休假，还有12天年假，产假，丧假等。
5.文化：会对新员工进行为期3天的培训和一周的实践。
融入快餐式的火锅经营理念（三分钟上锅五分钟上菜，服务员下菜比较快），奖罚分明（天天发点小奖，十块二十块的，一月发上四五次不成问题）。
6.管理：在海底捞没有闲人，人人管事人人干活，当你闲着的时候你必须找活干。
店经理会随时出现在任何岗位帮忙 (作为店里的老大随时都不闲着，传菜、接待客人，下菜，我们还有啥好说的呢）。
员工的体验最真实，海底捞给员工提供了处于行业中高水准的工薪水平，同时提供了良好的食宿条件，通过工资和福利实现了提高员工敬业度的基本因素，而更重要的是，海底捞给了员工足够的尊重（如年假、宿舍、创意命名权等），还给了每个员工足够的希望和发展的通道。
海底捞的管理层都是从基层做起，所以更了解员工的真实需求，能站在员工的角度考虑问题。
更重要的是，管理层的示范作用很有效，只要勤快肯干，每个人都有成为店长甚至地区经理的机会，就能享受每年12000元的子女入学补助、每月400元的配偶随行补助，以及能够在高房价的北京买得起房子的收入等等，这不正是“用自己的双手改变命运”吗？回到服务利润链理论，通过上述几方面的举措，海底捞做好了员工满意度这个循环，自然而然地良性传导到了顾客满意度循环，客户是很满意海底捞服务的，于是下一个环节就到了企业盈利循环，企业获得了应有的收益，又会重新良性作用于员工满意度循环，如此环环相扣，便是海底捞服务取胜的秘密。
当然，在这些人性化管理的背后，还是离不开标准化管理的影子。
毕竟海底捞是一家连锁的餐饮服务企业，除了人的服务，还需要有实际的产品——火锅。
海底捞从火锅底料、原料、辅料的采购、制作、配送，以及洗碗等一系列后厨工作都已经标准化、流水线化和信息化。
海底捞的后台生产，完全是按照量化管理来操作。
在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京的10家分店输送菜品，这样的标准化生产使得海底捞的各个门店后厨工作变得很简单，菜品送到门店后只需要按分量分装上桌即可。
海底捞和麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司合作，在全国成立了四个类似这样的配送中心，支撑全国的门店供应。
另外，海底捞的后厨配备了自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。
海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。
所以，店堂里的人性化管理和服务加上后厨的标准化生产和支撑，海底捞把人性化和标准化结合得很好，同时发挥各自优势，相互结合起来，就成了如今的“海底捞模式”，未来这种模式也必将是海底捞不断发展壮大的核心要素。
“海底捞模式“能复制吗毋庸置疑的是，海底捞将人性化与标准化结合的模式是有其自己的特色的。
那么，同行们又是如何做的呢？业界的巨无霸肯德基和麦当劳，其前堂后厨的标准化一直为大家所称道：麦当劳的标准化柜台服务、59秒快速服务，肯德基的服务七步曲以及后厨的一系列标准化操作流程等，一直是国内餐饮企业的参考学习对象。
那么，在麦当劳、肯德基有人性化管理吗？答案是有的，麦当劳和肯德基都很重视员工的培训，同时这两家企业的中层也大多是从一线成长起来的，企业也很注重与员工的沟通，有定期沟通机制，以及鼓励认同卡等制度，同时还有类似汉堡包大学等专门的培训机构，帮助员工的职业发展和职业化。
当然，相比之下，海底捞对员工创造性的激发和激励做的更好，同时在员工物质福利方面投入较大,正向激励更多(当然这与海底捞员工全来自农村有一定关系)，这或许可以视为“海底捞特色的人性化”。
所以，通过服务利润链这一理论的指引，只要服务企业真正愿意站在一个长期发展的角度来进行运营，愿意在自己的员工身上花足够的功夫，给予员工足够的尊重、授权和引导,那么，只要我们做好了员工满意度这一环节，自然会带来客户满意和公司受益。
当然，其他可以通过标准化提高效率、降低成本的地方也一定不能放过，那么海底捞模式的复制应该能够成为现实。
