乐百氏模式

矩阵式管理模式的企业案例乐百氏1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。

当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。

但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。

而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。

2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。

从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。

3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？组织结构与人的心理与行为有关系。

原因在于：组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。

组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。

4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？案例可以看出来前期使有的直线,后面事业部制.(产品和区域事业部)直线职能制,以职衔制为基础,在行政领导下,相应的职能,在这种直线制统一指挥的原则下.增加参谋机会.而事业部以某个产品地区或顾客和依据,将相关的研究开发,采购,生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式.主要表现在公司领导下面设置各多个事业部,各事业部有独立性产品和市场.在市场上有独立性和自主性..实行独立核算,属于分权式的.管理结构.事业部制在管理组织中属于 M型组织结构,也就是多单位的企业.它的特点按照企业的产出将业务的活动组织起来成立专业化的经营管理部门及事业部,这样的部门按纵向的关系上,按照集中政策,分算经营的原则,促进高层领导与事业部之间的关系.在横向关系方面.各事业部均为利润中心.实行独立核算.。

乐百氏深度分销经验总结报告乐百氏深度分销经验总结报告一、前言乐百氏作为国内知名的饮用水品牌，深度分销策略的成功实施为公司发展带来了巨大的商机。

本报告旨在总结乐百氏深度分销经验，并对未来的发展方向提出建议。

二、深度分销的背景乐百氏作为国内饮料行业的龙头企业，始终以提供高品质的饮用水产品为目标。

然而，市场竞争激烈，传统的销售模式逐渐显得力不从心。

为了更好地满足消费者需求和提高销售额，公司决定采取深度分销策略。

三、深度分销的目标1. 提高营销效率：通过加强与经销商的合作，提高产品在市场上的覆盖范围和销售额，实现利润最大化。

2. 提高产品的品牌知名度：通过推广和营销活动，使乐百氏成为消费者心目中的首选品牌。

四、深度分销的措施1. 选择合适的经销商：乐百氏根据市场的需求和经销商的实力，进行严格筛选，并与之建立长期的合作关系。

2. 提供全面的支持：乐百氏为经销商提供培训、市场调研以及销售策略等支持，以提高他们的销售能力和市场竞争力。

3. 加强品牌推广：通过举办促销活动、参与行业展览等方式，提高消费者对乐百氏品牌的认知度和好感度。

4. 建立健全的供应链体系：乐百氏与经销商建立了稳定的供货关系，确保产品能够及时地送达各个销售点。

五、深度分销的效果1. 销售业绩显著提升：乐百氏通过深度分销策略，使产品的市场覆盖率显著提高，销售额稳步增长。

2. 品牌形象提升：通过广告宣传和品牌推广，乐百氏品牌的认知度和好感度得到了提高。

3. 市场份额提升：乐百氏通过与经销商的合作，扩大了在市场中的份额，提高了对竞争对手的竞争力。

六、深度分销带来的问题与挑战1. 经销商管理困难：随着经销商数量的增多，乐百氏面临着对经销商的管理和监督难题。

2. 品牌形象一致性难保证：不同地区的经销商之间的差异性，可能会导致品牌形象的一致性难以保证。

3. 市场竞争激烈：随着其他饮用水品牌对市场的不断进入，乐百氏在市场竞争中面临着巨大的挑战。

七、未来发展方向1. 加强对经销商的管理：乐百氏应建立一个完善的经销商管理系统，包括合同约定、培训支持等方面，以确保经销商的遵守公司政策和品牌形象的一致性。

乐百氏怎样建物流体系？乐百氏总裁何伯权认为：经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，现在已开始进入销售和配送网络的竞争2001年新年伊始，设在西安的乐百氏西北配送中心正式投入运作，这是乐百氏自2000年以来建立并投入运作的第五个配送中心。

至此，乐百氏在武汉、中山、华东、华北、西北的五大配送中心承担了公司约80％的货物的发送，配送网络覆盖区域达二十多个省。

1999年底，乐百氏总裁何伯权在谈到市场创新时首次提出了建设配货中心的设??，他说，为支持2000年强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心，让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。

初步规划很快完成，公司准备在全国范围内建设十多个配送中心，包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。

何伯权的想法是，竞争的关键经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，现在已开始进入销售和配送网络的竞争，但目前国内整个大流通的商业不发达，没有理想的配送网络，而乐百氏发展到现阶段又很需要它，因此只好自己去建。

当这个配送网络建成时，产品直接发到配送中心，由配送中心发运到渠道终端（超市、商场批发商、零售商），终端有什么问题可以直接反馈给配送中心，包括所有的信息和不良品，这样的网络对产品竞争力的提升无疑是有很大帮助的。

配送中心是指按客户要求配备产品并发送到客户的一个中介组织，均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。

乐百氏决定根据各地实际情况分别采取自己建设或由专业物流公司代理两种方式来建立配送中心。

为此，乐百氏专门组成了配送中心项目工作小组，明确了销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心、工厂管理科等相关部门的职责，其中，销售部负责全国配送中心建设的领导工作，!储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。

2000年1月初，乐百氏选择在武汉进行第一个配送中心试点的工作，武汉配送中心依托武汉分厂，在分厂储运部、成品仓的基础上建成。

“乐百氏”桶装水的“差异化”营销策略现代营销学祖师科大侠呼啸而来，高堂危楼之中一路撒下诸多疑问和花絮后,捎带上些须美金和丰盛的品牌价值悄然遁形。

菲利普·科特勒在其众多的营销理论著作中，每每论及企业如何赢得竞争优势时，必反复强调差异化战略的重要性。

全球竞争力学家、哈佛大学教授迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中列举了最基本的三种竞争性策略：差异化、目标集聚和成本领先。

一时间“差异化”一词充斥财经媒体，几乎到了哪篇营销类文章不出现“差异化”一词，便显得不入流，不够专业水准。

但真正引据论典将营销理论中的“差异化”战略或方法运用于真材实料的案例分析好象也并不多见。

笔者长期追踪观察和分析乐百氏（广东）饮用水公司的经营状况，发现其从创业至今三年中，身体力行地实践着科氏的“差异化”理论。

乐百氏桶装水是1999年底乐百氏集团仅投资了2200万元的一个项目，至今不到三年的时间，而其2002年1－8月就实现利润4600万，并一举夺得全国桶装水市场销售量第一，市场占有率第一的业绩。

在达能集团所有相关企业里，被评为全球投资回报率最高的企业。

“争取并保持客户的关键是比市场上竞争对手更好地理解客户的需要和购买过程，同时具体地向他们提供更多的价值”，下面我们将沿着菲利普·科特勒所划分的四个方面：产品、服务、人员和形象，来看看乐百氏桶装水经营者们如何使企业营销供给切实地差异区别于竞争对手，来提高产品的综合价值，并快速赢得竞争优势的。

产品差异：通过高品质产品与竞争品牌形成鲜明区隔2000年初乐百氏刚进桶装水领域时，整个中国的桶装水市场，正由导入期进入增长期，由于桶装水市场门槛较低，而市场正快速扩大，导致许多不具备卫生设备条件的小企业、家庭作坊纷纷进入。

中央电视台和各类社会媒体时有报道桶装水市场存在着不卫生、粗制滥造，损害人体健康等问题。

有些外来人员私自搭建简易的家庭作坊式水厂，在保证品质、送货及时和相关服务细节上显得非常原始和粗糙。

乐百氏奶营销策划方案一、背景和目标乐百氏奶是一款具有高品质和健康营养的饮品，它使用天然、新鲜的牛奶作为原料，并添加了多种维生素和矿物质。

乐百氏奶的目标市场是年轻人和儿童，他们对健康有很高的关注度，并且对天然和健康的食品有很高的需求。

本次乐百氏奶的营销策划方案的目标是：增加品牌的知名度，提高产品的销售量，并确保乐百氏奶在竞争激烈的市场中保持一定的市场份额。

二、市场分析1. 市场概况：中国乳制品市场快速增长，消费者对高品质、健康和安全的乳制品需求越来越高。

2. 目标市场：年轻人和儿童是乐百氏奶的目标市场，他们是一个庞大的潜在消费群体。

3. 竞争对手分析：各大品牌乳制品公司竞争激烈，需要有差异化的竞争策略才能在市场上取得优势。

三、营销策略1. 品牌定位：乐百氏奶的品牌定位是高品质、健康和安全的饮品，强调它使用天然、新鲜的牛奶作为原料，并附加多种维生素和矿物质的优势。

2. 市场定位：针对年轻人和儿童的消费需求，乐百氏奶将强调它对身体发育和健康的益处，并与体育锻炼结合起来，推广健康的生活方式。

3. 产品创新：乐百氏奶将致力于产品创新，研发更多口味、更多规格的乳制品，以满足不同消费者的需求。

4. 促销活动：通过线上线下活动，包括赞助体育赛事、举办健康讲座和康体活动，提供优惠券和礼品赠送等方式来吸引消费者并增加销售量。

5. 渠道拓展：在各大超市、便利店和健康食品店建立乐百氏奶的卖点，同时开展线上销售，在电商平台建立乐百氏奶的官方旗舰店。

四、营销推广活动1. 赞助体育赛事：乐百氏奶与一些知名体育赛事合作，赞助比赛，并通过比赛广告和宣传活动提升品牌知名度。

2. 健康讲座和康体活动：乐百氏奶组织健康讲座和康体活动，邀请营养师和体育专家进行讲座和指导，向消费者传递正确的营养和健康知识，同时提倡运动和健康的生活方式。

3. 优惠券和礼品赠送：乐百氏奶推出优惠券和礼品赠送活动，通过线上线下渠道发放优惠券并配合购买乐百氏奶的相应商品，同时在购买一定数量后赠送免费礼品。

2009-2010 年度北京地区 “乐百氏”纯净水 营销策划书营销乐百氏集团市场部营销策划书 ” “ 乐百氏i目前言.....................................................2录1. 项目概述..............................................21.1 项目目的................................................................2 1.2 项目目标................................................................22. 市场调查..............................................23. 市场分析..............................................43.1 消费者分析..............................................................4 3.2 竞争对手分析............................................................5 3.3 行业分析................................................................6 3.4 产品分析................................................................74. 策划方案..............................................74.1 营销活动................................................................8 4.2 广告媒体策略............................................................8 4.3 公共关系活动............................................................85. 费用预算...............................................96. 评估..................................................91前言：一、乐百氏集团有限公司乐百氏·ROBUST”是乐百氏集团主要的产品品牌，是在国内有极高知名度和美誉度的产 品品牌，是中国饮料行业最具竞争力的品牌之一；“乐百氏·ROBUST”品牌从名字到设计都 有极大的亲和力，是一个承载力和延伸力都非常理想的食品饮料品牌； 1999 年初 “ 乐百 氏·ROBUST”被国家商标局认定为中国驰名商标，成为食品饮料行业为数甚少的驰名商标之 一。

来看看乐百氏组织结构的变革在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门,再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡.架构调整无疑是一个公司的重大战略转型，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。

令人关注的是,乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？1．直线职能制乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇,何伯权等五个年轻人租用“乐百氏"商标开始创业。

据乐百氏一位高层人员介绍,创业伊始,何伯权等与公司的每个员工都保持着一种很深的交情，同住同吃同玩，大家都感觉，乐百氏就是一个大家庭,“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。

这时，采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展. 12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料行业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标. 然而,随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。

此时，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。

何伯权有些迷茫了。

特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。

为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料等不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。

更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责,销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任,其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责. 当乐百氏的销售额直线下降时，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一.2.产品事业部2001年8月，在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革完成：75%员工换座位，原五人创业组合中的四大元老的位置同时发生重要变化,都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变,仍然任总裁。