娃哈哈 乐百氏 在竞争中成长

企业外部分析 (2)一、饮料行业的PEST分析 (2)1政治环境分析 (2)2经济环境分析 (3)3社会文化环境分析 (3)4技术环境分析 (3)二、行业成功关键因素分析 (4)1赶上了改革开放政策的浪潮，迎合国家政策的发展 (4)2加强与国外企业战略合作，发展民族品牌 (4)3满足消费者的追求健康的观念，抓住细分市场，积累资金 (4)4走新型工业化道路，采用先进的技术装备，实施企业信息化 (5)三、行业竞争结构分析（波特五力） (5)1现有竞争强度分析 (6)2潜在进入者 (6)3供应商分析 (7)4买方分析 (7)5、替代产品分析 (7)四、行业营销策略分析 (7)1产品策略 (7)2渠道策略 (8)3促销策略 (10)4价格策略 (11)企业内部分析 (12)五、娃哈哈内部分析 (12)1企业资源分析 (12)2企业价值链 (12)3企业核心能力 (13)4企业持续竞争力 (14)5娃哈哈经营环境分析（SWOT） (15)六、娃哈哈成功因素分析 (15)1宗庆后对娃哈哈的影响 (15)2品牌策略 (16)3产品策略 (18)4促销策略 (19)5价格策略 (20)6营销渠道 (20)七、问题 (20)1渠道优势逐渐弱化 (21)2产品线缺乏核心竞争力 (22)3品牌价值危机 (22)4销售管理仍有不足 (22)5营销模式急需创新 (23)八、未来发展建议 (23)1对品牌策略的建议 (23)2对产品策略的建议 (24)3对渠道策略的建议 (24)4对价格策略的建议 (25)5对促销策略的建议 (25)九．结论 (26)企业外部分析一、饮料行业的PEST分析1政治环境分析改革开放政策的浪潮，让这些民营企业有了发展的空间和机会。

1984年10月20日，中国共产党十二届三中全会在北京举行。

会议一致通过《中共中央关于经济体制改革的决定》，明确提出：进一步贯彻执行对内搞活经济、对外实行开放的方针，加快以城市为重点的整个经济体制改革的步伐，是当前我国形势发展的迫切需要。

企业要当儿子养，要当猪卖----记何柏权的第二人生何伯权展示了另一种可能，一种有舍有得的新创业家人生。

他视没有激情的创业为一种苦难，并决定把这种苦难结束在自己41岁的时候几年后，不会再有人记得何伯权——七年前的2001年，当何伯权选择用消失来诀别他一手打造的乐百氏时，他这样期望，也这样认定。

从那一刻起，他成了一个隐形人，行踪难觅，恪守沉默，有所作为，不露痕迹，享受被遗忘的自由与从容。

但何伯权从未被彻底忘记。

七年来，他被舆论定格为一个悲情人物，一个被外资驱逐的企业创始人。

人们臆测：当年被迫出局，他情何以堪？在达能之手，曾经红遍中国的乐百氏日渐衰落，他怎能甘心？有一天，他会不会伺机重来？这些问题注定不会有答案，因为它们并不存在。

人们猜测中的无奈、悔恨、惋惜从不曾在那个隐形人心中有过一丝闪烁。

某种意义上，正是这个人导演了这一切。

何伯权预见过一种可能，一种他吐露内心真正渴望后所招致的可能：激辩、质疑、指责、非议。

他不认为他的内心已经强大到足以置若罔闻。

今年9月，汇源创始人朱新礼以他的行动验证了这种预见。

创办企业，卖掉企业；做创业家，而非企业家，这是何伯权在十几年前就想定了的事情。

他知道，说与不说，都无法改变不被理解的事实。

他能做的，就是掌握自己的命运，巧妙地避免心灵因时代的不解而受到伤害，背上负担。

“当时我为什么不说？我觉得卖掉企业的话，5年内中国商业社会不会理解。

但让我吃惊的是，现在8年了，还是不理解。

”2008年，11月5日，何伯权对《创业家》说。

何伯权是中国第一代创业家，是与柳传志、张瑞敏、褚时建、李经纬、宗庆后、黄宏生同时代的创业明星。

二十多年过去，他们的命运悲喜不一：有的人与企业人我合一，成为创业教父，始终享受做企业的快乐；有的无法寻得付出与所得的平衡，因经济犯罪，锒铛入狱；更多的人则在苦苦支撑，欲罢不能。

何伯权展示了另一种可能，一种有舍有得的新创业家人生。

他视没有激情的创业为一种苦难，并决定把这种苦难结束在自己41岁的时候。

案例6 娃哈哈与乐百氏：中国饮料市场的逐鹿娃哈哈与乐百氏：中国饮料市场的逐鹿〖企业背景〗（一）杭州娃哈哈1987年娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠14万元借款，成立了杭州市上城区校办企业经销部，从卖４分钱一支的棒冰开始了创业历程。

1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品娃哈哈儿童营养液。

“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告轰动了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。

1991年，创业只有三年的娃哈哈产值突破亿元大关。

1991年在杭州市政府的支持下，拥有100多名员工和6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。

从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

引入国际战略合作伙伴。

1996年，娃哈哈以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立五家公司，引进外资4500余万美元，随后又引入追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈步入了高速发展的快车道。

2002年，公司生产饮料320万吨，比上年同期增长28%，约占全国饮料总产量的16%，占饮料十强企业总量的38%；完成销售收入75亿元，实现利税17亿元，在全国市场竞争中继续保持优势地位，乳饮料、瓶装水、八宝粥市场占有率仍稳居第一。

杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料企业，在全国15个省市建有46家合资控股、参股公司，员工近万名，总资产达49.6亿元，至今尚未有银行贷款。

公司拥有占地2500余亩、建筑面积60万平方米的现代化厂房和价值3.3亿美金的60余条世界一流的自动化生产线,已形成年产饮料400万吨的生产能力。

15年来娃哈哈共为国家创利税近87亿元，上交税金23亿元，累计销售产值334亿元，并连续四年荣获中国饮料行业资产规模、产量、销售收入、利润、利税第一，成为中国规模最大、效益最好的食品饮料企业。

经销商解读娃哈哈与乐百氏兴衰之源娃哈哈为什么成功？乐百氏为什么失败？达能应当承担怎样的责任？对于这些问题，上海甜心乳业有限公司负责人杨月友有话要说。

1993年至今，他一直是娃哈哈上海区域一级代理商，也曾是乐百氏华东第一大、上海第二大代理商，并与宗庆后、何伯权保持着私交之谊。

“娃哈哈不仅胜在”“联销体”“模式，乐百氏不光输在渠道管理混乱。

”杨月友说。

娃哈哈：冲货保证金与区域负责制杨月友与娃哈哈结缘于1993年。

那年春天，他发现娃哈哈刚推出的果奶十分畅销，“比我做的冷饮生意好几万倍”。

第一次，他购进100箱娃哈哈果奶，三天时间就被抢购一空；第二次购进500箱，七天之内就卖光了；第三次购进1000箱，也只用了15天时间就售罄。

据透露，该产品毛利润约为15％-20％，净利润不低于10％。

这下，时年17岁的杨月友坐不住了。

当时，杨家以经销副食品谋生，每年约有3万元纯收入。

但由于冷饮季节性太强，全家人决定代销娃哈哈果奶。

于是，杨月友赶往杭州娃哈哈总部，要求取得该产品在上海市场的代理权。

“上海区域主管吴志敏（音）接待了我，他说，娃哈哈主要通过各地烟糖公司销售，但他还是给我一个100万元的大订单。

”杨月友回忆说。

1994年，杨月友获得娃哈哈上海市场一级代理权，并入驻上海西区规模最大的虹梅食品交易中心。

当年，娃哈哈为他带来500万元的销售额。

至1997年，销售额达800万元。

但在1998年以前，娃哈哈在上海的表现并不强势。

当时，整个上海市场分为城区和郊区两大块，管理比较混乱，先后更换过七、八任负责人。

而串货现象屡禁不止，直接导致了产品无价差，经销商的净利润只有3％左右。

杨月友透露，娃哈哈很早就制订出3％的年终返利政策，但经销商积极性不高。

据说，这种状况持续了好几年。

直到2004年，娃哈哈总部将上海市场合二为一，在人员配备、终端支持等方面做出调整，以确保经销商有利可图。

在定价策略上，以营养快线为例，上海20多位一级代理商的提货价为39元，二级代理的价格为42元，进入商超终端的价格45元。

举步维艰的中国饮料行业一直活在“水淹七军”后时代的阴影中，娃哈哈的非常成功之路难以复制，旭日升的陷阱却让人心有余悸。

饮品企业宏宝莱五年来与两乐（百事、可口）两茶（康师傅、统一）的市场全面碰撞过程中，深感心神疲惫和受伤！面对着国际顶级品牌的强势资本和市场扩张态势，虽然坦然走出了90年代“外资水灾”的困局，成为了东北区饮料行业的龙头，但呈现眼前的依然形势严峻！面对行业巨头的优势挤压，无法在一个单品上技压群雄，那么最好的方式就是丰富产品链。

事实也证明这种方式是十分的富有成效的。

由于洋品牌纷纷触雷事件导致健康意识的提高似乎让所有的饮品企业看到了希望的曙光，因此关于功能饮料的开发都令人踌躇满志，跃跃欲试。

乐百氏的功能饮料“脉动”仿佛一夜间风靡大江南北的故事，一直让业内艳羡不已。

很多企业都看到了“脉动”独特的健康传播策略、独树一帜的包装，清淡爽口的口感、以及准确的价格定位。

一向不善炒作的乐百氏，意外地邂逅了千载难逢的入市良机。

可以说，“脉动”生逢其时，十分幸运。

乐百氏的举动迎合了当时的消费需求。

“脉动”本意是刮起新一代功能型饮料的旋风，他的目的达到了。

宏宝莱领导层缜密的论证分析了这个事实后，没有立即跟进功能性饮料，他们清楚饮料行业的低壁垒容易进入的特性。

事实上市场很快就和他们预料的一样，市场上琳琅满目的功能饮料让人眼花缭乱：劲跑、尖叫、激活、他＋她－、泳动、维存、心动、激动、男孩女孩、他酷她酷，期间大手笔运作和低价快刀割肉的策略各得其所。

不盲目跟风，有着自己独特的长远眼光，是宏宝莱高层团队成熟理性的标志，虽然在国内已然国际化的饮料市场他还显得有些“文静”，但年销售4亿元的产值已经让他具备了与国际饮料巨头“四两拨千斤”的魄力和时代重任。

急需突破困局的宏宝莱想到了非典人们的健康意识的提高，想到了自己的饮品生产系统的硬件和渠道之便利，于是关于上马水制品的论证项目又一次摆在了领导班子案前。

负压之下必有智勇之招式！究竟如何出招，才能在如此白热化的大环境下，让产品如鱼得水，顺水顺风，一路飘红呢？它究竟需要哪一点与众不同有所创新呢？一：寻剑：找到自己的剑气！定位精准产品的核心卖点，挖掘创新产品的DNA，这也是产品暂时惬然游戈于蓝海的基础。

“乐百氏”与“娃哈哈”水广告策略90年代中期以来，全国瓶装水市场激烈竞争，在广告战烽烟四起的氛围中，浙江“娃哈哈”矿泉水与“乐百氏”纯净水先后脱颖而出，成为全国性的著名饮品品牌。

一般认为，瓶装水属广告导向类的商品，其广告策略的选择是夺取市场最关键的一步。

娃哈哈与乐百氏两个良性竞争对手，在广告策略的选择上，各有韵致，各领风骚，给人诸多启迪。

娃哈哈广告，主打年轻人这一目标市场。

年轻人是瓶装水的大量饮用者，锁定这一目标，就意味着锁定了大片市场。

1996年，其广告《我的眼里只有你篇》运用VALS创意模式，根据年轻人的价值和生活形态，进行感性诉求，表现颇有力度。

《我的眼里只有你篇》以歌星景岗山为广告代言人。

他与广州广告名模曾小姐一同演绎青春、前卫、爱情、热情，广告歌《我的眼里只有你》，引得众多迷哥迷姐跟着唱，而且众歌迷爱屋及乌，跟着帮衬娃哈哈水。

娃哈哈在又多又杂的水品牌中，以清晰的策略，煽情的表现，出众的制作，脱颖而出，且后来居上，确实不易。

而乐百氏又在娃哈哈有先行之利的情况下，于1997年7月推出乐百氏纯净水，且在当年即获得2亿元左右的销售额，其难度就更可想而知。

乐百氏纯净水的致胜之道，最关键的一步，在于其竞争性的广告策略选择得当。

瓶装水市场，是个高度同质化的市场，广告还能说什么呢?这时，广告大师奥格威的形象策略棗与其说产品怎么样，还不如形容产品是什么，便成了金科玉律。

于是，水广告一片“至清至纯”，或吆喝，或温馨，或抒情，万变不离其宗。

不仅商品同质，连广告也同质了。

乐百氏公司可谓只眼独具，在了解水市场的同质化之外，还洞察到另一个触目惊心的同质现象棗劣质产品充斥市场。

有些不法之徒，竟然将乡间池塘里的水不作任何处理就装瓶上市。

众多丑恶现象经媒介频频曝光之后，消费者对瓶装水的质量疑虑重重。

这个时候，对消费者来说，水的品质是最为重要的。

随着消费者的成熟，对水的品质要求越来越高，而且舍得为品质高的水多花一点钱。

乐百氏敏锐地抓住这一点，在广告里大张旗鼓地“说品质”。

杭州娃哈哈集团公司与广东乐百氏集团公司，都是在年代高速成长而享有盛兴誉地大型名牌企业.“娃哈哈·”与“乐百氏·”，是中国饮料市场地两大领先品牌，家喻户晓地中国驰名商标.娃哈哈与乐百氏，是如何高速成长为中国大型名牌企业地呢？“娃哈哈”与“乐百氏”，又是如何跃为中国饮料市场两大领先品牌，塑造成为中国驰名商标地呢？笔者基于寻求答案地目地，愿意根据自己对娃哈哈与乐百氏高速成长全过程地跟踪与思考，来和大家探讨. 个人收集整理勿做商业用途娃哈哈与乐百氏地成功经验，涉及到许多方面.从市场竞争地角度分析，娃哈哈与乐百氏都具有强烈地市场竞争意识，坚持实施市场竞争导向地战略，变市场竞争地压力，为创造名牌产品和名牌企业地动力，极力扩大和强化自已地核心竞争优势，在激烈地市场竞争中谋求企业大发展.这是他们走向成功地一条十分突出地经验. 个人收集整理勿做商业用途两条战线针锋相对娃哈哈集团与乐百氏集团，是中国饮料市场上从年至今长达年之久，针锋相对地竞争老对手.他们市场竞争地领域，都集中在两条路线上—从年开始地乳酸奶市场，年扩大到瓶装水市场. 个人收集整理勿做商业用途年，中山市乐百氏保健制品公司（乐百氏前身），与中山医科大学、华南理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等单位地专家合作，成功地开发出新一代人体高级天然保健饮品——“乐百氏”乳酸奶.试饮成功后，同年月日上市，凭借优异地品质，乳酸奶很快就受到广大少年儿童和家长地青睐，消费群体迅速扩大，产品销量与日剧增，持续供不应求.至年，乐百氏在全国上千个乳酸奶市场地第一品牌，从年到年，独占鳌头保持全国市场占有率六连冠，荣列“中国最具竞争力民族品牌”阵营. 个人收集整理勿做商业用途快速跟进市场上畅销地产品，具有上马快、成本低、风险小、效益好地优势，这是成功企业新产品开发地一种重要策略.年元旦，娃哈哈运用“给消费者以实惠”地方式，在杭州市首先推出跟进性新产品——“酸酸地，甜甜地”地果奶，加入全国乳酸奶市场竞争队伍，揭开了与乐百氏竞争地序幕，开辟了双方针锋相对地第一条战线.娃哈哈日后随产品结构地调整，经营重心逐渐转移到了果奶上，以至完全取代儿童营养液，成为企业当家地惟一拳头产品，果奶市场份额上升为全国第二位，与乐百氏地对抗达到了势均力敌地竞争态势. 个人收集整理勿做商业用途年，在全国乳酸奶市场趋于饱和地情况下，娃哈哈推出了市场前景看好地“我地眼里只有你”地新产品纯净水.乐百氏闻风而动迎接挑战，立即跟进推出乐百氏“层过滤”地纯净水，有效地防止了双方之间差距地拉大，把彼此之间市场争斗地领域扩大到第二条战线——瓶装水（包括纯净水和矿泉水）市场，引导了全国消费者饮用纯净水地新时尚.这样，娃哈哈与乐百氏地品牌和消费者定位，就都从少年儿童成功地延伸到了成年人，而瓶装水迅速成为两家企业地第二个拳头产品，在瓶装水市场力压群雄，当年市场份额分别夺得冠亚军，双方竞争进入了全面对抗地新阶段. 个人收集整理勿做商业用途姓哈哈与乐百氏，市场竞争地策略和战术各不相同，市场竞争中所处地地位各有优劣，但却都达到了殊途同归地成功目地.比如，双方都是以营销作为企业经营地龙头，一把手都以主要地精力抓营销，与广大经销商按照“风险共担，利益共享”地运行机制，共同构筑了全国性畅行无阻地营销网络.可是，他们市场开发各有高招，乐百氏是先占领中心城市市场，被称之为“城市路线”；娃哈哈是先占领周边农村市场，被称之为“农村路线”.又如，纯净水地广告诉求方式，娃哈哈采用“我地眼里只有你”地感性诉求策略，乐百氏则是“层净化”地理性诉求战术，都达到了异曲同工引导广大消费者购买地目地. 个人收集整理勿做商业用途兵力集中主业发达娃哈哈与乐百氏，在企业经营管理上有一个共同特点，就是都奉行“有所为而有所不为”地信条，坚定不移地走专业化地发展道路，将有限地资源集中用在饮料开发这个主攻方向上，上规模，降成本，系列化，多样化，极力强化企业地核心竞争力，提升企业地市场份额，因而主业兴旺发达，具有明显地领先优势.这既是当代国际经济发展地主旋律，国内外众多企业走向成功之路，也是娃哈哈与乐百氏市场竞争战略地一个重要组成部分. 个人收集整理勿做商业用途娃哈哈，先后开发地产品有诸如儿童营养液、果奶、纯净水、八宝粥、绿豆沙等多种.乐百氏，产品家族成员拥有乳酸奶、纯净水、液体牛奶、果冻布丁等大系列几十个品种，以及反斗星、第一步、生命核能等.但是，他们共同选择在全国市场推广地重点产品都是乳酸奶和纯净水两种，其它产品或者忍痛割爱舍弃，或者作为辅助产品在局部市场推广.尤其值得一提地是，娃哈哈畅销全国地第一代拳头产品儿童营养液，乐百氏花了万元购买马俊仁配方而闻名全国地生命核能，为了给更有发展前景地产品让路，他们都断然予以放弃. 个人收集整理勿做商业用途年来，娃哈哈企业地规模，成功地实现了三次大跨越.一是年“小鱼吃大鱼”，兼并了人地杭州罐头食品厂，当年销售额就达到亿元，比年翻了一番多.二是年起“西进北上”，兼并三峡库区三家特困企业，组建娃哈哈涪陵公司，以成本和运输优势，利税连年翻番，年产值达亿元，利税万元.同时，分别在湖北、四川、辽宁、湖南、安徽和河北，先后成立家控股子公司.三是年引进外资，与世界著名地法国达能食品集团和香港百富勤投资银行合资，外方投资现汇万美元（约合入民币亿元），建设现代化厂房，从美国、法国、日本、意大利、加拿大等国引进年代国际领先水平地纯净水和果奶生产设备.由此，建成了由家独资及控股子公司组成，实力强劲地跨世纪“联合舰队”. 个人收集整理勿做商业用途乐百氏，为了适应日益增长地市场需求，以只争朝夕地精神扩张企业地产能，在不断大总部所在地中山生产基地规摸地同时，加紧了在全国各大区域外设厂地建设.年，仅总部建成地当时国内规模最大，设备最先进地纯净水生产基地，一期工程地投资就达亿元.年至年，分别建立了上海、宁夏、黑龙江、湖北、四川、江苏和河北大区域生产基地，从而形成了以中山总部为中心，覆盖全国东西南北中各大区域，产能结构布局合理地生产体系，为企业地高速崛起奠定了坚实地物质基础，产品就近及时而源源不断地供应全国各地市场，有效地降低了企业生产经营地成本，提升了企业地经济效益. 个人收集整理勿做商业用途乐百氏，在乳酸奶市场超越了以“喜乐”为代表地众多老品牌.娃哈哈，在瓶装水市场把以“崂山”为代表地先行者抛在了后边.他们在乳酸奶与瓶装水两条战线，还成功地迎战了达能、优诺、卡夫、光明、伊利、太子、康师傅、农夫山泉等许多国内外实力雄厚地挑战者，保持了自己处于市场领导者地战略地位.他们地实践令人信服地证明：后来者是可以居上地，保持稳固地地位也是办得到地.关键是既要有开始地一股子冲劲，还要有持续作战地后劲. 个人收集整理勿做商业用途你追我赶持续创新在日趋激烈地市场竞争中，只有持续发展才是硬道理.从年起，娃哈哈与乐百氏互为市场竞争对手之后，都以强烈地社会责任感和竞争地危机感，深入市场，了解市场，穷其力于产品之开发，创新之持续，成本之降低，质量之提高，服务之周到，创造市场竞争地优势. 个人收集整理勿做商业用途企业创新地内容，应该以新产品开发为中心，涵盖企业经营管理地多个方面.企业创新地基本方式有两种——跟进性和超越性.娃哈哈与乐百氏地新产品开发，实行地是一条在继承地基础上发展，站巨人肩膀上前进地“高起点”路线，为广大消费者提供“愿意买，买得起，买得到”地大众化产品. 个人收集整理勿做商业用途年，乐百氏针对我国少年儿童钙质摄入量不足地问题，在国内率先推出经中国营养学会推荐，以儿童补钙为目地地乐百氏钙奶.年，娃哈哈又推出了由国际营养学院推荐，为维护健康和营养平衡，更有利于钙质吸收地钙奶.年，乐百氏采用国家“八五”重点利用科研攻关地成果，推出首家由国家卫生部签发保键食品批准证书，乐百氏钙加双歧因子地“健康快车”乳酸奶.同年，娃哈哈推出毫升地大容量、低价格地钙奶，由于消费者得到了经济上地实惠而十分畅销.年，乐百氏跟进效仿也推出了同类乐百氏钙奶. 个人收集整理勿做商业用途娃哈哈与乐百氏在主导产品地开发上，如胶似漆交替跟进和超越，谁都不甘心作市场地掉队者，有效地避免了市场风险，提升了产品地含金量，促进了行业市场地发展，最终达到了双赢地目地. 个人收集整理勿做商业用途塑造品牌创造名牌娃哈哈与乐百氏，顺应市场品牌竞争时代到来，市场份额向名牌集中地历史潮流，都把塑造品牌和创造名牌，提到了企业经营管理地重要议事日程.他们都是全国上中央电视台做广告最早，广告投资最多地企业之一，坚持“虚实并举”地经营方针，在大力加强有形地硬件建设地同时，十分重视企业无形地软件建设，以广告促销和公益活动为纽带，在企业与消费者和社会公众之间，架起了一座联系畅通地桥梁，收到了相得益彰地良好效果.而且，娃哈哈与乐百氏广告促销地大手笔、大动作，常常是一鸣惊人. 个人收集整理勿做商业用途宗庆后，从自己多年地经销生涯中认识到，现代营销离不开广告，离不开现代媒体，要先声夺人，要大声疾呼.“空中（电视、电台），地面（报纸、杂志），间接地，直接地，一起动作，追求立体效应.”这就是对宗庆后广告促销策略地形象概括.只要你看电视、读报纸、听广播，你就必须接受娃哈哈这种“地毯式轰炸”，你就不能不记住娃哈哈.地确，娃哈哈地每一次广告冲击波，都会带来一个销售高潮. 个人收集整理勿做商业用途乐百氏，年开始在中央电视台做广告，年广告投入近亿元，成为实际投入最多地中国标王.乐百氏集团营销公司总经理杨杰强指出，中央电视台具有三大特性——至高无上地权威性，独此一家地垄断性，同时发布地统一性.老百姓地心态很实在一一能上中央电视台做广告地企业，一定是具有相当实力地企业，产品一定是质量好地产品.企业内部员工和合作伙伴，只要看到在中央电视台做广告就会认为“有戏”，从而形成万众一心，为了一个目标拧成一股绳地效果.乐百氏年上中央电视台黄金时段做广告之后，仅～月份地销售额同比就增长了个百分点.他说，广告非万能，但没有广告万万不能.做市场，做品牌，没有广告支持是不行地.广告是市场竞争地一件利器.中国人是世界上最相信广告地人之一，看了广告之后形成地购买比例非常高.这一番话代表了乐百氏人地广告观. 个人收集整理勿做商业用途“取之于民，用之于民”，是娃哈哈与乐百氏经营理念又一个重要组成部分.他们在企业发展起来之后，积极赞助公益活动，深得民心，受到各界地好评，有效地提升了企业地知名度和美誉度. 个人收集整理勿做商业用途娃哈哈，仅年到年，即创业之初地几年，无偿奉献给杭州市教育部门地经费就约达元.年，娃哈哈又出资亿元，成立涪陵分公司，支援三峡建设，解决上千名库区移民安置，利民、利国、利企，一举三得. 个人收集整理勿做商业用途乐百氏，年出资万元，建立中国少先队事业乐百氏发展基金，这在少先队年历史上是第一次.同年，乐百氏又出资万元，与中国围棋协会联合举办～年全国规模最大、奖金最高、时间最长地十届围棋赛活动. 个人收集整理勿做商业用途既有竞争又有合作娃哈哈与乐百氏，既是市场上刀兵相见地竞争对手，也是玉帛相往地合作伙伴.他们在市场竞争中，就共同关心地市场维护和发展回题，开辟了不定期地高层友好会晤地渠道. 个人收集整理勿做商业用途年月，乐百氏总裁何伯权等位高层领导，在长沙与娃哈哈老总宗庆后、销售总经理丁培玲等，进行了首次高层会晤.双方通报了各自地情况，商讨了来年地产品策略，共同表示了培育中国乳酸奶市场地真诚愿望. 个人收集整理勿做商业用途年月，宗庆后到达乐百氏总部访问，双方以市场形势、产品开发、技术设备、繁荣市场为主题，交换了意见，达成了共识，认为必须提高技术和管理水平，加快产品地更新换代，提高产品地品质.双方还就加强打假力度，一起合作打假，维护消费者权益，维护市场健康发展进行了讨论. 个人收集整理勿做商业用途市场竞争以人为本娃哈哈与乐百氏地崛起，首先要归功于他们都有一位才华过人地好总裁.可以毫不夸张地说，没有宗庆后就没有娃哈哈，没有何伯权也就没有乐百氏.跟——我——做，是宗庆后治厂地一大法宝.他是一个每天工作都在个小时以上地“工作狂”.宗庆后依靠地是“巨大地自然威信、尊严和力量”.娃哈哈人，特别是骨干无一例外地深信：只要宗庆后想到地，他就一定会去做，并且一定要做到. 个人收集整理勿做商业用途乐百氏第一人何伯权，观察市场细心，捕捉机遇敏锐，有独到地经营眼光.年，在分析当时保健品市场现状及乳酸奶在日本、台湾、香港等地经久不衰地信息后，他把目光聚焦在乳酸奶上，成就了乐百氏事业地基点.个人收集整理勿做商业用途人才，是企业赖以生存和发展地根本.人力资源是企业诸多资源之中最活跃，起主导作用地资源.市场竞争说到底，就是企业之间人才地竞争.哪个企业拥有顶尖级人才多，哪个企业在商战中赢地把握就大.因此，娃哈哈与乐百氏都把人力资源开发——选人、用人、育人、留人，作为企业经营管理牵一发而动全身地头等大事. 个人收集整理勿做商业用途当初娃哈哈儿童营养液地配方，是请当时我国惟一地医学营养系主任——浙江医科大学教授朱寿民主持专题研究而成地.鉴定时请地专家阵容就更强大，其中有亚洲营养学会执行理事及中国营养学会名誉理事长沈治平教授、中国营养学会理事长顾景范教授、浙江省儿童保健医院厉华教授、上海医科大学徐达道教授.在生产过程中，请来了全国闻名地杭州胡庆余堂有真才实学地技师张宏辉、精通现代药品生产工艺酌高级工程师顾馥恩. 个人收集整理勿做商业用途“只有一流地专家，运用一流地技术，才能生产出一流地产品.”这既是宗庆后地人才观、经营观，也是开发新产品地信条和指南. 个人收集整理勿做商业用途乐百氏，奉行“天地之间，以人为尊”地核心经营理念，坚持“以人为本”地发展方针，这就是乐百氏辉煌地根基. 个人收集整理勿做商业用途“人才是企业取胜地根本，要把做人地工作放在首要地位置.”这是何伯权地人才观.他长于识才、用才、重视聚才、育才.今天，乐百氏集团五大部门地副总经理，全国各省级市场地经理，以及各科室地主管，绝大部分业务骨干，基本上都是创业之初从北京、上海、广州等地人才市场，以及北京大学、复旦大学等全国名牌高等院校高材生中招聘，经过市场摸爬滚打成长起来地精英.乐百氏人，在乐百氏集团工作已经不单是作为谋生地手段，而是当做充分发挥创造胜，实现自已人生价值地基本途径，这也是乐百氏文化内核地重要组成部分. 个人收集整理勿做商业用途善于借用“外脑”为我所用，特别是请国内外一流地专家学者，当顾问，搞策划，作报告，上项目，做代理，是娃哈哈与乐百氏人才资源开发走地一条捷径，促发展、出成果地一大诀窍，经营管理地一大基本功. 个人收集整理勿做商业用途比如，广告费用地支出，这是娃哈哈与乐百氏溢、费用开支地一大头.如何以最小地投入，争取最好地效果，这是他们经常研究地一介重大课题.年，他们就曾先后邀请海内外广告界地名流，出席企业召开地广告策略研讨会，为提升企业广告策划水准出谋划策，又如，年乐百氏以万元地代价，委托世界著名地美国麦肯锡高级管理咨询公司，研究乐百氏未来地发展战略.当记者问到这件事情地得失时，何伯权总裁答：超值.从中我们看到乐百氏人对于借用“外脑”是何等地重视. 个人收集整理勿做商业用途为了进一步扩大自己地市场份额，娃哈哈与乐百氏都分别开辟了新地战线——娃哈哈推出“中国人地可乐”非常可乐碳酸饮料；乐百氏清热、解渴、有乐趣地乐百氏茶饮料登场亮相. 个人收集整理勿做商业用途娃哈哈未来地目标，是成为跻身世界著名品牌行列地中国民族企业！乐百氏，已在向中国最优秀地食品饮料企业迈进！。

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“哇哈哈”宗庆后的成长故事说到哇哈哈，80后或者90后的人估计都喝过，那毕竟是陪伴我们童年的最经典的饮料之一，我记得我小时候我就是最喜欢喝哇哈哈，因为它和其他饮料不一样它是营养饮料含有钙纳等等身体所需元素，今天我们谈论的就是哇哈哈的创办人，一位白手起家如今富甲一方的宗庆后先生。

下面我们来看看他的成长史。

1987年，校办厂因为经营不善而亏本，于是宗庆后承包了校办工厂，开始实践掩埋在心中多年的创业梦想，那一年，他已经42岁了。

宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销汽水、棒冰及文具纸张一分一厘赚钱起家，开始了创业历程。

第二年，企业成功开发投产娃哈哈儿童营养液，成立杭州娃哈哈营养食品厂。

儿童营养液强调真正使用价值，解决了儿童厌食偏食的问题。

由于功效确切，效果明显，在市场上迅速走红，产品畅销全国，企业在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。

1991年，为扩大生产规模，满足市场需要，仅有100余人的校办小厂娃哈哈，以8,000万元的代价有偿兼并了职工2,000多人的国营老厂——杭州罐头食品厂。

兼并后，娃哈哈食品集团公司成立。

原本亏损4,000多万元的杭罐厂仅3个月就实现扭亏为盈。

1991年企业产值首次突破亿元大关，达到2.17亿元。

兼并取得成功，娃哈哈初步形成规模。

1994年，娃哈哈积极响应国务院对口支援三峡库区移民工作的号召，投身西部开发，创造性地以“移民任务与移民经费总承包”的改革思路，兼并了涪陵地区受淹的3家特困企业，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。

此后，娃哈哈迈开了“西进北上”步伐，先后在全国29个省市自治区建立了160多家分公司 .1996年，娃哈哈集团以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司，吸收投资4,500万美元。

娃哈哈占股49%，达能与百富勤合占51%。

亚洲金融风暴之后，百富勤在境外将股权卖给达能，使其跃升到51%的绝对控股地位。

娃哈哈市场现状分析娃哈哈营销现状分析具体案例3篇市场状况是指企业目标市场的范围、销售渠道的多少、市场占有率的大小以及市场的竞争状况和市场环境的复杂程度等。

一般说来,市场状况是决定市场营销组织和人员多寡的基本依据。

我今天为大家精心准备了娃哈哈市场现状分析娃哈哈营销现状分析具体案例3篇，希望对大家有所帮助!娃哈哈市场现状分析娃哈哈营销现状分析具体案例1篇于职业原因，在服务众多快速消费品领域的客户同时，一直在关注娃哈哈的市场变化和营销手段。

说实在的，几年来，娃哈哈并没有让人眼睛一亮的石破天惊的创意，但正是这种平实、稳健的风格铸就了娃哈哈今日的成功。

在市场环境相对简单的情况下，娃哈哈种种的营销策略和手段，尚能一击奏效，但市场的多样性、复杂性尤其是突变性，往往会让习惯于过去成功操作模式和手段的企业，在表面的繁荣背后，隐藏、暗伏严重的危机。

透视跟随策略在中国的企业界，有两个敢为天下后的高手，一个是宗庆后，一个是段永平。

他们在不同领域的成功，使得所谓的后发先至的跟随策略，备受企业界推崇。

但今日的辉煌并不意味着永远的成功，昨天还频频得手的跟随策略，在市场急遽变化之时，还能够凯歌高奏吗?就像所有的完美都有阶段性一样，跟随策略的成功也有其特殊的阶段性。

在阶段一和阶段二，娃哈哈凭借敏锐的嗅觉和有效的广告策略，迅速由小变大，获得发展;在阶段三，虽然整个产品市场竞争激烈而成熟，但娃哈哈凭借独具特色的渠道优势、密布的网络优势和品牌优势，构筑起了强劲的核心营销能力，在实施跟进策略之时，还能够傲视天下、游刃有余，企业获得了超常的发展;当进入2000年，各种品牌大战此起彼伏，整个市场产品开发速率加快，跟进策略依靠原有的营销综合优势，娃哈哈尚能稳坐潮头;但到2002年~2003年，营销方式和营销手段泛化，不再成为独家武器之时，娃哈哈还是依靠老三样来实施跟随，没有创新的跟随使得娃哈哈牛奶/果汁/国汽/乐酸乳等在市场上反映平平，有机茶、康有利等系列新品的推出更显得品牌创新的晦涩和乏力。

娃哈哈的SWOT分析娃哈哈是我国的著名品牌，我们很多年轻人都是喝它长大的，现在就让我们来做他的SWOT分析。

（一）、市场优势分析（Strengths）1、公司规模大娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料生产企业，在全国27个省市建有70余家合资控股、参股公司，拥有员工近2万名，总资产达76亿元，至今尚未有银行贷款。

2、技术升级和品质提高拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力。

瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

3、经济效益好2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。

自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位。

4、良好的品牌形象娃哈哈秉承"健康你我他欢乐千万家"的经营理念，始终以领先变革首创的精神和行业领跑者的行事风范，锐意进取，不断创新，在打造中国饮料第一品牌的事业中取得了令人瞩目的成绩。

十七年来，娃哈哈累计向国家上交税金33亿元，资助教育和各类社会公益事业1.8亿元。

（二）、市场劣势分析（Weaknesses）1、市场规模小娃哈哈在大多数省会城市和一些特大城市确实存在明显劣势，即使在经济条件一般的二、三级城市市区内都会发现娃哈哈产品和竞争对手相比存在较大的差距。

你会看到一个有趣的现象：越往市中心，娃哈哈产品会越少，最后逐步消失。

你会发现在各大城市都会发现有这么一条明显的分水岭。

娃哈哈的城乡差别由此可见一斑。

2、服务应人性化的提升桶装水需上门推销送货，因此分销模式与其他水饮料等差别很大，服务的内涵显得更丰富复杂和重要。

乐百氏饮用水公司要求加盟专卖店有统一的招牌、店面形象，对所有送水工人进行专业的培训，对专卖店的行为有规定。

背景：娃哈哈1、杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

2010年，全国民企500强排名第8位。

2、截止2007年，娃哈哈为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司3、2007年，公司实现营业收入258亿元，拥有员工有2万多人4、创业基础：1987年，宗庆后带两名退休教师，借款14万元，创办了杭州上城区校办企业经销部，销售冰棒5、1989年，成立娃哈哈营养食品厂，销售“娃哈哈儿童营养液”——广告用语：喝了娃哈哈，吃饭就是香6、1991年，在市政府支持下，以8000万的代价收购了杭州罐头厂，组建成立了娃哈哈集团公司，拥有员工100多名，从此进入规模化经营7、1996年，与法国达能合资进行合资经营。

合资公司达能占有51%股权，中方占49%，但合资协议中规定，中方具有经营管理权。

成立合资公司时，法国达能在娃哈哈提供的十家公司中，精挑细选了四家公司，并此基础上成立了五家达能娃哈哈合资公司。

其余的公司成为非合资的、也使用娃哈哈商标和品牌的非合资公司，这些非合资公司也成为了2007年达能企图全资并购，但未能并购成功的公司（注意与合资的区别）。

因此，达能提出了非合资公司存在因违反“契约精神”，侵占了合资公司的利益而应并入合资范围的要求。

8、2007年在美国、法国、意大利、中国等国家提起诉讼，状告这些非合资公司侵害了娃哈哈的利益，要求全资并购，最终达能投诉失败9、2002年，娃哈哈完成饮料生产320万顿，实现销售收入75亿元，主要产品：乳酸奶、瓶装水、八宝粥等。

10、2003年，在全国500强企业中排名155位娃哈哈目标市场（2个细分市场）1、儿童市场（乳酸奶）2、大众市场（瓶装水、八宝粥等）乐百氏“乐”意为欢乐、快乐，“百”表数量言其多，“氏”指姓氏，“乐、百、氏”每个字都蕴含传统的中国文化而极富中国色彩，特别是“百氏”与极有中国特色的“百家姓”相切而泛指百姓即大众，三字连起后“乐百氏”寓意“乐惠大众”，即把健康、欢乐带给大众，名字洋气而富有现代感；英文“ROBUST”既与中文“乐百氏”谐音，且其含义“健康、强壮”亦和乐百氏的健康产品定位相吻。

三株：最值得一读的中国商务案例背景在中国企业群雄榜上，三株是个绕不过去的名字。

在短短的三年时间内，它打造出了迄今无人超越的保健品帝国。

它创造了一种独特的、前无古人的行销模式，它在中国广袤的农村市场上进行的一场充满了东方农民战争特征的、伟大的市场试验，至今仍具有相当大的借鉴价值。

它是中国最早打出振兴民族工业旗帜的民营企业之一，在某种意义上，正是在它及其同道的激越呼喊下，唤醒了中国企业的竞争心和自信心。

同时，在市场角斗场上，它又是一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，它明确提出要与政府部门建立“利益共同体”关系，它对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，它在产品宣传上的夸大无度，最终酿成了中国保健品市场的总体衰落。

三株相当多的做法为后来的保健品乃至家电等行业的企业所仿效和放大，它的某些幽灵至今仍徘徊在相当多的中国企业家的潜意识深处。

三株曾经无数次许下宏天大誓，要在20世纪内将人类的寿命延长10年，可是，它自己的“寿命”却不过短短的六七年。

一、反其道而行之1994年，当吴氏父子在山东济南举起三株大旗的时候，中国的保健品市场已经到退潮期。

在此前的七八年里，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液构成了第一轮保健品销售浪潮，然后，乐百氏的生命核能、巨人的脑黄金以及东北的沈阳飞龙等也已经品尝到了从鼎盛到衰落的跌宕，消费冲动、刚刚度过温饱期的中国民众对一向钟爱的保健品开始持起了怀疑态度，也是在这一年，持续增长将近七年的中国保健品市场首度出现滑坡。

就在这样的大背景下，三株来了！（一）广告魅力再现在广告策略上，三株从来不吝啬广告的投放，与众不同的是它采用一种更为巧妙的组合，除了常规的产品广告之外，三株还把大量的费用投放到形象广告中，它在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片，其中最突出的一个主题便是：“三株争当中国第一纳税人”和振兴民族工业。

案例6 娃哈哈与乐百氏：中国饮料市场的逐鹿娃哈哈与乐百氏：中国饮料市场的逐鹿〖企业背景〗（一）杭州娃哈哈1987年娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠14万元借款，成立了杭州市上城区校办企业经销部，从卖４分钱一支的棒冰开始了创业历程。

1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品娃哈哈儿童营养液。

“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告轰动了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。

1991年，创业只有三年的娃哈哈产值突破亿元大关。

1991年在杭州市政府的支持下，拥有100多名员工和6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。

从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

引入国际战略合作伙伴。

1996年，娃哈哈以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立五家公司，引进外资4500余万美元，随后又引入追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈步入了高速发展的快车道。

2002年，公司生产饮料320万吨，比上年同期增长28%，约占全国饮料总产量的16%，占饮料十强企业总量的38%；完成销售收入75亿元，实现利税17亿元，在全国市场竞争中继续保持优势地位，乳饮料、瓶装水、八宝粥市场占有率仍稳居第一。

杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料企业，在全国15个省市建有46家合资控股、参股公司，员工近万名，总资产达49.6亿元，至今尚未有银行贷款。

公司拥有占地2500余亩、建筑面积60万平方米的现代化厂房和价值3.3亿美金的60余条世界一流的自动化生产线,已形成年产饮料400万吨的生产能力。

15年来娃哈哈共为国家创利税近87亿元，上交税金23亿元，累计销售产值334亿元，并连续四年荣获中国饮料行业资产规模、产量、销售收入、利润、利税第一，成为中国规模最大、效益最好的食品饮料企业。

案例6 娃哈哈与乐百氏：中国饮料市场的营销策略【最新资料，WORD文档，可编辑】案例6 娃哈哈与乐百氏：中国饮料市场的逐鹿娃哈哈与乐百氏：中国饮料市场的逐鹿〖企业背景〗（一）杭州娃哈哈1987年娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠14万元借款，成立了杭州市上城区校办企业经销部，从卖４分钱一支的棒冰开始了创业历程。

1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品娃哈哈儿童营养液。

“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告轰动了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。

1991年，创业只有三年的娃哈哈产值突破亿元大关。

1991年在杭州市政府的支持下，拥有100多名员工和6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。

从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

引入国际战略合作伙伴。

1996年，娃哈哈以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立五家公司，引进外资4500余万美元，随后又引入追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈步入了高速发展的快车道。

2002年，公司生产饮料320万吨，比上年同期增长28%，约占全国饮料总产量的16%，占饮料十强企业总量的38%；完成销售收入75亿元，实现利税17亿元，在全国市场竞争中继续保持优势地位，乳饮料、瓶装水、八宝粥市场占有率仍稳居第一。

杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料企业，在全国15个省市建有46家合资控股、参股公司，员工近万名，总资产达49.6亿元，至今尚未有银行贷款。

公司拥有占地2500余亩、建筑面积60万平方米的现代化厂房和价值3.3亿美金的60余条世界一流的自动化生产线,已形成年产饮料400万吨的生产能力。

娃哈哈差异化战略最新资料,WORD文档,可编辑娃哈哈：差异化竞争中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代,可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、健力宝、红牛等国内企业群雄逐鹿;在这个众多食利者争夺的市场中,不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场,或突显渠道优势,或突显产品独特性,或突显地方人脉优势,众多的企业都在白热化的竞争中,在狭窄的夹缝中,也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间;产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化,这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题;非常可乐以变应变面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻,国内饮料业老大娃哈哈大胆创新,开始尝试推拉结合的市场营销攻略,即在推动传统渠道的基础上,大力开展销售终端的启动工作,从农村走入城市,走进城市家庭生活;娃哈哈总裁宗庆后认为,目前,饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路,主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路;在宗看来,国际名牌和本土企业各有各的优势,前者有雄厚的资金、科研等实力,还有品牌方面的优势,但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势;在国际化竞争中,国际品牌可能是“狼”,也可能是“纸老虎”,关键是看本土企业能不能扬长避短,尽可能地发挥自己的优势,而抑制对方的长处;娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中,就通过销售重心下移,利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素,以价格优势抢占农村市场从而获得了成功;非常可乐从上市之初就没有正面与两乐展开攻坚战,而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场,通过与两乐的错位竞争,通过娃哈哈强大的营销网络布局,把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带;1998年,非常可乐在中国市场一炮打响,并且几年来获得了持续畅销,占据中国碳酸饮料市场12%的份额;对于中西部许多城市和乡村的广大群众来说,娃哈哈的非常可乐先入为主,就是正宗的可乐产品;另外,非常可乐从诞生的那天起,配料、制瓶、制盖、灌装,都是全自动化、封闭式生产流水线,平均每瓶非常可乐的成本都比可口可乐或百事可乐低元,零售价格自然也比两乐低元,占据了很大的市场优势;非常可乐依靠农村包围城市的策略一举成功,但是市场不可能有一成不变的销售策略,娃哈哈也不例外;眼下,娃哈哈正逐步实施“推拉相结合”的营销策略组合,从最初的利用传统渠道策略推广产品,走向市场的终端零售,特别是在城市终端市场与两乐展开直面竞争;2003年,非常可乐依然保持着良好的销售势头,年产销量的达到62万吨,占可口可乐在中国销量35%,占百事可乐在中国销量的70%;2004年的娃哈哈加大了城市市场运作的费用预算,计划在城市终端市场加强人力、物力和财力,准备与两乐展开肉搏战;新品跟进近年来,全球碳酸饮料市场总体处于下滑状态,许多健康、营养的新饮料,包括功能性饮料层出不穷;除了继续加强非常可乐的营销以外,娃哈哈在茶饮料系列、果汁系列产品的销售也取得了不错的业绩,2003年两个系列的产品产销量分别比2002年增长了37%和104%;在2003年的成功基础上,娃哈哈确立了2004年的总体营销思路：通过联销体,预测消费者需求,引导市场消费,将竞争优势建立在有独到价值的产品上;具体做法是,继续推出全新理念的饮料产品,进一步做深做细市场；加强市场调查和消费者行为分析,重视正在成长起来的一代人,形成推拉结合的销售格局；区分不同市场情况,区别对待,进一步加强渠道建设;顺应健康、美味和营养的发展趋势,娃哈哈2004年初推出的“激活”饮料,突出“富含活性维生素群”健康概念,展示“激活”增强人体细胞活力,促进人的潜能激发的功能效应,目前市场反映相当好,刚刚开市销售就超过千万元;在新产品开发和市场培育两方面,宗庆后有着清醒的认识,他说：“与国外大企业相比,我们在新产品开发上与现实市场贴得更紧,可以根据市场的需要随时进行调整研发规划,所以研发周期就比较短;而国外大企业更多地着眼于未来的市场,他们开发一个产品,从市场调研、开发到上市都需要比较长的时间;这种不同的根本取决于我国市场变化快、产品生命周期短等特点;相同的方面是,我们也建立起了自己的新产品开发和设计规范,完全按照制度化程序操作,并按产品进行了项目分工,这样有利于把每一个产品研究细、研究透,这也是国外大公司的普遍做法;”经过2003年的战略调整,娃哈哈迎来了创新的2004年;2003年冬天,娃哈哈全面启动企业流程再造工程,刚刚落成的科研大楼引进了国际一流实验设备和仪器,并从法国达能研究中心引进60多名科研管理专家、硕士、博士,又陆续与中国科学院上海研究所、浙江大学、江南大学及IIF、DANONE等跨国公司的科研中心合作,积极组织新产品研发;娃哈哈的所有努力目的只有一个,就是通过产品创新、管理创新、营销创新,实施差异化战略,尽可能地领先饮料同行;“销地产”战略饮料行业竞争的加剧直接导致利润的下降,两乐等国际企业凭借雄厚的资金实力和规模化的优势,似乎在价格上更具有操纵的能力,国内中小企业的生存空间越来越小,如何降低成本、保持利润、提高企业的竞争力成为考验国内饮料企业的关键所在;宗庆后表示,作为饮料行业的龙头企业,娃哈哈公司与国际、国内同行企业相比,利润空间处于全国平均水平以上;2003年公司营业收入达亿元,比去年增幅%,销售收入亿元,增幅%,净销售收入亿元,增幅%,利税亿元,增幅%,利润亿元,增幅%,饮料产量完成370万吨,增幅%,在世界饮料企业产量排名中位居第五,在全国饮料行业中,娃哈哈在产销量、利税、利润、销售收入等项指标上继续领跑,实现了“六连冠”;这些成绩的取得,主要得益于娃哈哈实施了“销地产”战略,全部产品本地化生产,具备世界先进水平的引进设备保证了大规模生产的水平,提高了产品质量,降低了各项成本,即使与可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等境外四大品牌相比,娃哈哈也不落后,从而保证了企业生存和发展必需的利润空间;宗庆后谈社会责任感经济观察报：您如何看待企业的经济效益和社会责任之间的关系宗庆后：企业的社会责任与企业经济效益之间的关系,并不能用简单的对立或者是简单的相辅相成来诠释;一方面,企业承担社会责任是一种企业品牌的投资、企业信誉的投资以及企业社会形象的投资;企业合理地承担其社会责任,往往可以把企业经济利益最大化与社会利益最大化有机结合起来,从而促使企业承担社会责任的同时获得良好的经济效益;另一方面,企业不自量力地承担非经济性社会责任,也有可能给企业带来灭顶之灾;例如企业家为了一己虚名,挥霍企业资源或资产来做各种社会慈善活动；企业为了解决一批员工就业问题,还在借贷苦撑着一个资不抵债的企业;前者是对社会投资者股东不负责任,后者事实上是对大批劳动力和资源的无谓消耗,真正是对社会的不负责任;这样经济效益和社会责任承担都没能有效作为;经济观察报：请问娃哈哈在社会责任方面做了哪些具体的事情取得了什么社会效益和经济效益宗庆后：娃哈哈这发展的16年,是社会诚信累积的16年,是企业技术创新、管理创新和制度创新的16年;企业的规模不断壮大,企业收益越来越好,现已发展成为中国规模最大、效益最好、发展潜力巨大的饮料企业;十多年来,娃哈哈始终注意儿童教育事业,关心国家军队现代化建设、投身西部大开发,为中国饮料业的发展、为中国少年儿童健康成长事业、为中西部地区的经济社会发展作出了娃哈哈人的一份贡献;首先,16年来,娃哈哈对教育事业和各种公益事业无偿捐赠就达亿元;2003年非典期间,娃哈哈一次性捐赠商品价值达900万元人民币；还与韩国韩信贸易株式会社联合开展资助5名先天性心脏病患儿赴韩免费治疗活动;十多年来,娃哈哈通过在贫困地区、边远山区和革命老区建12家分、子公司,投资亿元,累计实现销售收入亿元,上交税收亿元,增加了当地的财政收入,也带动当地水电、包装、运输和服务等相关产业发展;1994年在重庆涪陵建的第一家外地分公司,到目前该公司已累计获得销售收入亿元,实现利税亿元,跻身重庆市十五强企业行列;位于三峡坝区的宜昌公司建厂5年多来,已累计获得销售收入亿元,实现利税亿元,成为当地经济发展的一个支柱企业;娃哈哈的西部开发行为也吸纳了大量农村剩余劳动力;娃哈哈现有员工18000多人,来自农村的员工占80%以上;其中,涪陵公司就解决了1000多三峡移民的就业问题,宜昌公司也解决了700多移民的就业问题;据统计,我们在全国23个省市自治区的35个生产基地和近60家分公司每年直接和间接解决了33万农业人口的出路问题;相关链接：娃哈哈于1987年开始创业,截至2003年,16年累计获得销售收入456亿元,实现利税97亿元,其中利润68亿元,上交税收29亿元；产销量、利润、利税、销售收入等指标在全国饮料行业中“六连冠”；2003年生产饮料万吨,比2002年同期增长%,占全国饮料总量的%,已成为全球第五大饮料生产企业,仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、科特4家跨国公司；在全国23个省、市、自治区建立了60余家合资控股、参股公司,在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构;拥有总资产亿元,净资产亿元；拥有占地面积3500余亩、建筑面积80多万平方米的现代化厂房,价值4亿美元的70条世界一流自动化生产线；现有员工18000多名,其中杭州总部2641人,大专以上学历的知识员工占总部职工的1／3以上,博士生12人、硕士生63人；生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品等七大类50多个品种的产品；2002年进军童装行业,至今共生产童装万件,累计实现销售收入2亿元;。