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娃哈哈达能事件的N个启示2011-06-152009年9月30日，娃哈哈达能正式"离婚"，其结局没有出乎我们的预料，几乎是娃哈哈方的完胜！笔者2007年4月首发新浪财经的"娃哈哈达能决裂后的N种可能"一文，其中预测最大的可能：达能退出大部分甚至全部股权，果然成真。
纵观中外企业纠纷史，这是中方的一次难得胜利，保住了中国仅剩的不多的民族品牌，这是民族企业的胜利，这是东西方文化对撞冲突后，东方价值观的胜利！历经近三年的娃哈哈达能离婚大战终告结束，此次震惊全球亘古未见的商业事件带来的N多启示，值得我们继续思考。
对中国政府的启示外资引进的政策是否应该反思?外资到中国不是"白求恩"，目的就是赚钱，我们有没有必要给他们各种优惠，各种超国民待遇?中国的外国资金已经过多，而不是几十年前的稀缺。
如今中国拥有上万亿美元储备，国内流动性泛滥，人民币低估，各路外资争先恐后涌往中国。
世界范围的"货币战争"已经在我们家门口打响，善良的中国政府啊，可要多多警惕，千万不要被"海龟"中隐藏着的冠着分析师、首席顾问头衔的"经济杀手"所误导。
如果没有外资的超级优惠政策，当年的宗庆后或许就不会选择与达能合资，就不会有这几年的劫难。
纵观全世界，有且只有中国，对外资的到来欢欣鼓舞，而忽略了他们资本掠夺本性，这是不是中国的悲哀?中国政府如何确保中国的经济安全?《中国产业地图》一书指出，中国每个已开放产业的前5名都由外资公司控制，28个主要的行业里面有21行业现在已经被外资控制，新的外资并购"宰首"行动仍在继续。
外资并购的本质与当年"八国联军""日本侵华"的本质没什么两样。
当年的武力霸占，终极目的是为了获取中国的物质资源、财富，当今的企业并购也是为了获取中国的巨大资源、利润。
民企娃哈哈的成功之道及未来发展隐忧作为一家民营企业，娃哈哈持续、健康的成长历程已经走过了18年。
从娃哈哈18年的成长轨迹中，我们可以发现，娃哈哈在其成长历程中有效规避和跨越了中国民营企业成长和发展的所面临的三个“陷阱”。
第一个是中国民营企业“规模不经济”的陷阱。
很多民营企业盲目追求做大，企业的成长一直沿袭着以单一的市场竞争为基准，以追求销量和市场规模为目标，以粗放式资源投入为成长模式。
许多企业不顾资源、不惜成本、不惜代价，非理性地追求销量增长，以销量牺牲效益，甚至是牺牲企业的未来，企业赢利能力差，步入无利润陷阱，企业长期失血、现金流短缺、财务状况虚弱。
结果企业做大后，规模并没有带来相应的规模效益。
但娃哈哈做到今天这个规模（100多亿），却始终能够保持很好的盈利和发展势头，娃哈哈的规模带来了总成本的竞争优势，使娃哈哈在整个行业平均利润率下降的同时能保持持续的赢利能力。
企业的规模发展是硬道理，但赚钱也是硬道理。
第二个中国民营企业“规模不强壮”的陷阱，许多民营企业在高速成长过程中管理链条被拉断，系统管理能力短缺，人均效率低；企业的并购重组通常不是基于战略的而是简单的叠加，企业资源没有得到有效整合，因而资源难以共享，难以形成组织的整体竞争能力。
许多民营企业虽然实现了集团化管理，但由于缺少有效的集团治理结构与管理系统，企业集团变成了个体户的集中营。
老板就像扛着一麻袋的土豆，每个土豆又僵又硬，一不留神手一松，满地捡土豆。
企业没有一种有效的管理机制与管控系统，将土豆磨成土豆泥，做出美味佳肴出来。
但娃哈哈在高速成长过程中，始终能够保持对企业成长节奏的把握和对企业内在管理的掌控，依靠其集权管理、分级授权、目标分解、信息集成、量化考核等管理体系有效地解决了集权与分权、活力与秩序的矛盾使娃哈哈始终保持了非常强的整体竞争优势。
第三个是中国民营企业的“规模不持续”的陷阱。
许多民营企业的成长形态是革命式、运动式、跳跃式的，忽高忽低，企业的成长过于偏执，而不能均衡；同时，市场领先地位脆弱，市场份额质量差，客户忠诚度低，企业难以保持持续稳定成长。
娃哈哈创业史的读后感当我读完《娃哈哈创业史》由以下感受：娃哈哈是靠借款14万元办棒冰生产厂起家的，发展到现在已经成为全国最大的饮料企业。
我今天主要想谈三个方面：首先是回顾一下我这18年来发展的几个关键进程；其次，再谈几点我在整个发展过程中的体会；最后想谈一下企业实际操作中应该关注的问题。
希望能够得到北大学子们提出的更多好建议，使娃哈哈能走得更远、发展得更好。
18年来的关键历史进程回顾我想我们这18年来走的第一步路，应该是靠“喝了娃哈哈，吃饭就是香”掘到的第一桶金完成了初步的积累。
我们国家实行独生子女政策以后，对子女的偏爱造成小孩子偏食，偏食又造成了营养不良，当时我抓住了这个机会，请专家们开发了一个让小孩子开胃、增加营养的产品，就是娃哈哈儿童营养液。
这个产品确实有效果，消费者花5块钱就解决了小孩子不愿意吃饭的问题，所以很快就一炮走红了，让我们掘得了第一桶金。
第二步，我们靠“小鱼吃大鱼”奠定了娃哈哈的发展基础。
娃哈哈儿童营养液开发出来后，当时产品供不应求，但是我们的企业只有一百来人，产量很小，所以我认为如果不尽快地扩大规模、市场的话，那么前期所做的努力就会被后来的跟进者挤掉。
但是当时因为我们的企业比较小，又是计划经济时期，要征地造厂房不一定能得到批准，即使能被批准也得花两三年时间，那么等这两三年过去，我们的市场也丢掉了。
于是当时我们花8 000多万元兼并了一家国营罐头厂，当时这个罐头厂已经是负债累累，发不出工资了，我们花8 000万得到了它6万多平方米的厂房，但也收了工厂1 500多名工人和600多名退休工人，按照当时的情况感觉不是很划算，而且在当时也造成很大的风波。
因为那时兼并还没有成为一个惯例，报纸上的宣传是“集体弄堂小厂兼并了国有大厂”，刚好那时又在搞反和平演变，社会上一部分舆论就说我们在瓦解国有经济。
但是兼并后，我们花了3个月的时间就把它扭亏为盈了，逐步扭转了社会影响，同时又发展了新产品，使娃哈哈第二年的销售额翻了两番，应该说这奠定了我们从小企业走到大企业的一个基础。
娃哈哈企业文化娃哈哈是中国知名的食品饮料企业，成立于1987年，总部位于浙江杭州。
多年来，娃哈哈一直致力于打造独特的企业文化，以提升员工凝聚力、推动企业发展。
以下是娃哈哈企业文化的详细描述。
一、企业使命和价值观娃哈哈的使命是通过为全球消费者提供健康、美味和高品质的食品饮料，让人们享受快乐生活。
为了实现这一使命，娃哈哈坚持以下价值观：1. 创新：娃哈哈鼓励员工不断创新和改进，以满足消费者不断变化的需求。
2. 责任：娃哈哈致力于社会责任，通过环保措施和慈善活动，回馈社会。
3. 合作：娃哈哈强调团队合作和共同成长，相信只有团结一致才能取得更大的成功。
4. 诚信：娃哈哈坚持诚信经营，与供应商、合作伙伴和消费者建立长期稳定的合作关系。
二、企业愿景娃哈哈的愿景是成为全球领先的食品饮料企业，为消费者提供最优质的产品和服务。
为了实现这一愿景，娃哈哈制定了以下战略目标：1. 品牌建设：娃哈哈致力于打造国际知名品牌，提升产品的市场竞争力。
2. 科技创新：娃哈哈不断投入研发和创新，引领行业技术发展，提升产品质量和品种。
3. 国际化发展：娃哈哈积极拓展海外市场，加强与国际企业的合作，提高全球市场份额。
4. 人才培养：娃哈哈注重人才培养和团队建设，为员工提供良好的发展机会和福利待遇。
三、企业文化特点娃哈哈企业文化具有以下特点，为企业发展和员工成长提供了良好的支持：1. 激励机制：娃哈哈建立了激励机制，通过奖励和晋升，激励员工积极工作和创新。
2. 开放沟通：娃哈哈倡导开放的沟通氛围，鼓励员工提出建议和意见，促进信息流通和知识共享。
3. 培训发展：娃哈哈注重员工培训和发展，提供各类培训课程和学习机会，帮助员工不断提升能力和素质。
4. 团队合作：娃哈哈鼓励团队合作和协作精神，通过团队活动和项目合作，增强员工之间的互信和合作能力。
5. 社会责任：娃哈哈积极履行社会责任，通过捐赠和慈善活动，回馈社会，关注弱势群体的福祉。
四、企业文化的影响娃哈哈企业文化的积极影响体现在以下几个方面：1. 员工凝聚力：娃哈哈企业文化激励员工的工作热情和归属感，增强员工的凝聚力和团队合作精神。
娃哈哈企业文化1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人5、娃哈哈工作要求：认真严格主动高效6、娃哈哈行为准则：忠诚创新负责亲情7、娃哈哈工作作风：拉得出打得响过得硬8、娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才9、娃哈哈团队意识：道相同心相通力相聚情相融10、娃哈哈核心价值观：敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精三、娃哈哈“家”文化的主要特色个性是文化的生命。
一个文化系统如果没有自己的特色那它肯定不会有生命力。
娃哈哈“家”文化最大的特色就是它全部来源于企业经营管理实践，是对企业经营成功经验的高度概括和总结。
得到了全体员工的认同，同时又在指导和推动着企业的生产经营工作。
它产生于实践，指导着实践，有着厚实的实践基础，决不是单单写在纸上，挂在墙上，更重要的是已经深入扎根在员工的心上。
娃哈哈的文化特色，主要表现在以下几个方面：1、娃哈哈文化是中国革命文化、中国传统文化和现代管理文化三者相结合的产物。
任何一种文化总是对其他文化的吸收和融合，世界上恐怕没有一种文化是与其他任何文化相割裂的。
娃哈哈文化也不例外，作为企业文化，它必然受社会主流文化的影响；作为经营管理文化，它还会很自然地吸收现代管理科学的文化因子。
从文化因子的组成上说，娃哈哈文化是中国革命文化、中国传统文化和现代管理文化诸多文化因子相结合的产物。
众所周知，中国革命始于艰危，成于困苦。
革命的条件非常差，而所要面对的敌人却异常强大，革命的目标又十分高远。
因此，在革命文化中就十分强调振奋精神，昂扬斗志；强调团结一心，共赴时难；强调奋勇拼搏，战天斗地，不怕牺牲，前赴后继；娃哈哈文化中“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的十六字企业精神以及“拉得出、打得响、过得硬”的工作作风就是对革命文化中这些优秀因子的直接继承。
娃哈哈公司经常举行企业职工运动会、各种文体比赛、劳动竞赛，倡导以艰苦奋斗，不怕困难为荣，凡此种种就是对革命文化的宏扬。
八十年代末九十年代初的五朵金花营销案例五朵金花是指中国市场经济飞速发展的八十年代末到九十年代初，五个引领市场潮流的企业家。
他们分别是：王石，宗庆后，张瑞敏，秦政，鲁伟冰。
他们的成功案例给人们留下了深刻的印象，也为我们提供了很多指导意义。
首先，王石的万科地产是中国房地产行业发展的典范。
通过独特的精装修房屋销售模式，万科迅速崛起，并推动了中国房地产行业的发展。
他的成功经验提醒我们，在市场竞争激烈的环境中，创新是立足之本。
其次，宗庆后的娃哈哈是中国饮料行业的领军企业。
宗庆后通过注重品质和消费者需求，成功打造了娃哈哈的品牌形象，赢得了广大消费者的青睐。
这启示我们，在市场营销中，关注消费者需求，提供优质产品是取得成功的关键。
第三，张瑞敏的海尔集团是中国家电行业的代表性企业。
通过不拘一格的企业管理模式和创新性的产品，张瑞敏成功实现了海尔从一个小厂到国际知名品牌的转变。
他的经验告诉我们，企业要有长远的发展眼光，不断创新和适应市场需求。
第四，秦政的蓝月亮是中国洗涤用品市场的领军品牌。
秦政通过注重产品的环保特性和宣传，成功打造了蓝月亮的绿色形象。
他的成功案例提醒我们，在今天注重环保和可持续发展的时代，企业应该积极响应社会需求，推动可持续发展。
最后，鲁伟冰的创维集团是中国电子产品行业的代表性企业。
通过品牌战略和市场定位，鲁伟冰成功将创维打造成具有国际竞争力的品牌。
他的案例告诉我们，在市场营销中，做好品牌定位和推广是提高企业竞争力的关键。
综上所述，八十年代末九十年代初的五朵金花的成功案例给我们提供了很多有益的启示。
市场竞争激烈的今天，我们可以从他们的经验中学习到创新、关注消费者需求、长远发展眼光、环保可持续发展和品牌战略等方面的指导意义，以应对市场的变化和挑战。
只有不断学习和改进，我们才能在市场中立于不败之地。
艰苦创业从无到有1987年，创始人宗庆后从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始了艰苦的创业历程，第二年，靠代工花粉口服液取得了不错的效益，并于第三年成功开发投产娃哈哈儿童营养液，成立杭州娃哈哈营养食品厂。
儿童营养液强调真正使用价值，解决了儿童厌食偏食的问题。
由于功效确切，效果明显，在市场上迅速走红，产品畅销全国，企业在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。
形成规模从小到大1991年，为扩大生产规模，满足市场需要，仅有100余人的校办小厂娃哈哈，以8000万元的代价有偿兼并了职工2000多人的国营老厂——杭州罐头食品厂。
兼并后，娃哈哈食品集团公司成立。
原本亏损4000多万元的杭罐厂仅3个月就实现扭亏为盈。
1991年企业产值首次突破亿元大关，达到2.17亿元。
兼并取得成功，娃哈哈初步形成规模。
西进北上共同发展1994年，娃哈哈积极响应国务院对口支援三峡库区移民工作的号召，投身西部开发，创造性地以“移民任务与移民经费总承包”的改革思路，兼并了涪陵地区受淹的3家特困企业，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。
涪陵公司产值利税连年快速增长，成功解决了1300多名移民的就业问题，并跻身“重庆市工业50强”。
涪陵公司的成功为娃哈哈全国建厂积累了经验。
此后，娃哈哈迈开了“西进北上”步伐，先后在全国29个省市自治区建立了160多家分公司，足迹几乎遍布全国。
娃哈哈以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，不仅“输血”，更帮助贫困地区、少数民族地区实现“造血”功能，很大程度改变了当地面貌。
民族品牌挑战两乐1998年，娃哈哈在洋可乐“水淹七军”的背景下，毅然推出“中国人自己的可乐”——非常可乐。
娃哈哈通过正确的战略战术，使这一产品迅速打开市场。
至今稳居全国碳酸饮料市场第三位。
非常可乐的成功推出，不仅进一步稳固了娃哈哈的发展基石，而且粉碎了“洋可乐”不可战胜的神话，树立了民族品牌的旗帜。
全面创新从2004年以来，娃哈哈实施“全面创新”战略，在产品、设备、管理等方面进行全方位创新，进一步提升了核心竞争力，促进企业经济又好又快发展。
娃哈哈企业文化一、企业概况娃哈哈是中国领先的食品饮料企业之一，成立于1987年，总部位于浙江杭州。
公司以生产和销售各类饮料、乳制品、食品等为主要业务，产品畅销国内外市场。
娃哈哈以其高品质的产品和独特的企业文化赢得了广大消费者的喜爱和信任。
二、企业使命娃哈哈的使命是为全球消费者提供健康、美味、高品质的食品饮料，让每个人都能享受快乐的生活。
三、核心价值观1. 品质至上：娃哈哈始终坚持以品质为生命，通过严格的质量管理体系确保产品的安全和优质。
2. 创新发展：娃哈哈鼓励员工不断创新，推动企业持续发展和进步。
3. 客户至上：娃哈哈始终将客户的需求放在首位，不断满足消费者的期望和需求。
4. 团队合作：娃哈哈重视团队合作精神，鼓励员工之间的合作与协作，共同实现企业目标。
四、企业愿景娃哈哈的愿景是成为全球领先的食品饮料企业，为全球消费者提供更多更好的产品和服务。
五、企业文化活动1. 员工培训和发展：娃哈哈注重员工的培训和发展，提供各类培训课程和机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识水平。
2. 共享奖励制度：娃哈哈设立了共享奖励制度，鼓励员工积极参与企业发展，共同分享企业成果。
3. 社会责任活动：娃哈哈积极参与各类社会责任活动，关注环境保护、教育支持等领域，努力为社会做出贡献。
4. 员工关怀：娃哈哈重视员工的生活和工作平衡，提供良好的工作环境和福利待遇，关心员工的身心健康。
六、企业荣誉娃哈哈凭借其卓越的品质和出色的业绩，多次获得国内外各类荣誉和奖项，包括“中国驰名商标”、“中国500最具价值品牌”等。
七、企业发展战略娃哈哈的发展战略是以市场为导向，不断创新产品和服务，扩大市场份额，加强品牌建设，提升企业竞争力。
同时，娃哈哈积极拓展国际市场，加强国际合作，打造全球化的品牌形象。
八、企业社会责任娃哈哈始终秉持社会责任意识，关注环境保护和可持续发展。
公司积极推动绿色生产，减少对环境的影响，并参与各类公益活动，努力回馈社会。
娃哈哈：承担社会责任除了捐款还有更多近段时间以来，媒体关于“巴比”慈善晚宴的报道，使“慈善”、企业“社会责任”成为国人关注的焦点话题。
其实，就履行企业社会责任而言，既是政府、社会各界对企业提出的要求，也是企业必须承担的义务。
但是每一个企业，对如何更好地承担社会责任，都会有自己独到的理解和做法。
娃哈哈以自身长期的实践表明：企业承担社会责任，除了捐款还有更多的选择，发展经济、上缴税收、提供就业这些才是企业最主要的责任，也只有这样才能更持久地担负起责任。
产业报国泽被社会杭州娃哈哈集团有限公司履行社会责任情介绍长期以来，娃哈哈一直坚持“办企业就要为人民大众谋福利”的理念，在经济取得快速发展的同时，不忘回报社会，支持教育事业，资助公益活动，帮扶弱势群体，响应国家号召帮助贫困地区发展经济，迄今用在社会公益事业的费用已高达2.5亿多元。
现将主要事迹总结如下：一、将企业社会责任理念纳入到企业经营目标和发展战略中，始终如一坚持“产业报国、泽被社会”企业是社会的细胞，企业的发展离不开社会这个大环境。
娃哈哈始终坚信，作为民族企业，不仅要讲经济效益，还要讲社会责任，我们有责任和义务履行企业社会责任。
正是基于这样的认识，娃哈哈把“健康你我他，欢乐千万家”定为企业宗旨，将“产业报国、泽被社会”提升为企业的经营理念之一，奉行“凝聚小家，发展大家，报效国家”的“家”文化，并把稳岗就业、上缴税收、保护环境、支持社会公益事业等纳入到企业的发展战略之中。
（1）将先富带动后富纳入企业发展策略。
作为早一步发展起来的民族企业，娃哈哈早在二十世纪九十年代中期，就把带动西部发展、帮扶贫困地区、振兴东北老工业基地等当成自身的一种责任，并将之纳入企业的“二次创业”规划中。
22年来，娃哈哈已在重庆等西部10个省市自治区、湖北红安等5个贫困地区和东北三省投资58亿元建立了60家子公司，累计实现销售收入近300亿元，累计上缴税收超过15亿元。
此外，娃哈哈还反哺农业，大力发展农副产品深加工项目，2008年公司采购各类农副产品近70万吨，价值50亿元，22年累计采购各类农副产品价值达180亿元，直接和间接解决了130万农村人口的就业问题，对推动农业结构调整，促进农业增效，农民增收作出了应尽的贡献。
◆娃哈哈事件的公关思考：危机就是机会中国企业一直忽视“新闻事件”的边际效应。
要分析边际效应还得从中国式公关说起。
首先我们来看什么是中国式公关？在中国市场，公关就是通过媒体、新闻、事件、活动和炒作等形式起到宣传目的，提升销量或者品牌的过程。
它不仅仅是公共关系，更多是企业根据中国的市场环境做出选择。
例如“娃哈哈”事件中，做的最好的就是“和君创业”。
事件就是机会，近日，和君创业咨询集团才购买了光明100股股票，然后，和君创业以光明乳业小股东身份向企业大股东之一达能亚洲发起诉讼。
和君创业总裁李肃日前向达能发出措辞强硬的公开信，公开声援娃哈哈，谴责达能的不正当竞争。
且不说和君创业的目的，单是从吸引眼球的角度，和君创业就展示了咨询公司的风采。
中国如此多的企业、老板和媒体，竟然只关心营销，却忽视了“危机就是机会”，不懂得利用热点事件来宣扬自己。
以民族品牌为例，比如熊猫、比如活力28、比如中华，这些曾经被兼并或者收购的企业，只要站出来就是焦点，企业不善于利用“势”，这个企业的成长力就存在bug。
“借势”是企业发展的核动力，看哪个企业眼光好、看的准。
我们来看可口可乐的例子，这个巨无霸企业一直宣称自己有“绝世秘方”，含有锁在金库的“百年传奇配方”。
但实际情况是怎样的呢？潘伯顿作为可口可乐的发明人，由于产品定位为“神气的药水”，不得不把专利权转让他人，自己则在一文不名中郁郁死去。
直到第二次世界大战爆发后，随着美军的参战，可口可乐开始涌向硝烟弥漫的战场。
当时可口可乐公司宣布将追随美国三军人员的脚步，在世界任何地方为他们生产5分钱一瓶的可口可乐时，连当时的美国陆军部也深信，冰镇可口可乐是“提高士气”的一大佳品。
据说士兵怀揣一瓶国人制造的这种饮料，“会提醒他们在为谁而战”。
可口可乐是敢于冒险的，敢于面对最大的危机事件发言，因为担负了民族的信心，所以可口可乐没有理由不成功。
今天的企业只要有担负民族工业的理想，相信也一定会成功。
娃哈哈企业文化一、企业概况娃哈哈是中国知名的食品饮料企业，成立于1987年，总部位于浙江杭州。
多年来，娃哈哈以其独特的企业文化和高品质的产品赢得了泛博消费者的信赖和爱慕。
企业目前拥有多个子品牌，涵盖了饮料、奶制品、零食等多个品类。
二、企业使命和核心价值观1. 使命：娃哈哈的使命是为消费者提供健康、美味的食品饮料，让人们享受更夸姣的生活。
2. 核心价值观：- 品质至上：娃哈哈始终坚持以高品质的产品回报消费者，严格控制生产环节，确保产品的安全和可靠性。
- 创新驱动：娃哈哈积极推动科技创新，不断研发新产品，满足消费者不断变化的需求。
- 团队合作：娃哈哈注重团队合作，鼓励员工之间的沟通和协作，共同实现企业的发展目标。
- 社会责任：娃哈哈积极履行社会责任，关注环境保护和公益事业，为社会做出贡献。
三、企业文化特点1. 幸福企业文化：娃哈哈倡导幸福企业文化，注重员工的幸福感和工作满意度。
企业提供良好的工作环境和福利待遇，鼓励员工积极进取，实现个人价值。
2. 创新文化：娃哈哈鼓励员工提出创新想法，推动企业持续发展。
企业设立了专门的创新团队，鼓励员工参预创新项目，并提供相应的奖励机制。
3. 开放文化：娃哈哈倡导开放的企业文化，鼓励员工之间的交流和合作。
企业定期组织各类培训和交流活动，提升员工的专业能力和团队合作能力。
4. 客户导向：娃哈哈始终把客户放在首位，倾听客户的需求，不断改进产品和服务，提供更好的消费体验。
四、企业文化的实践1. 娃哈哈大学：娃哈哈设立了企业内部的培训机构——娃哈哈大学，为员工提供各类培训课程，包括管理、销售、营销等方面的知识和技能培训，匡助员工不断提升自己的能力。
2. 员工活动：娃哈哈定期组织各类员工活动，如篮球比赛、旅游等，增强员工之间的交流和凝结力，营造积极向上的工作氛围。
3. 社会公益：娃哈哈积极参预社会公益事业，捐资助学、帮扶贫困地区等，履行企业的社会责任，回馈社会。
五、企业文化的效益娃哈哈坚持以人为本的企业文化，不仅使员工在工作中感受到幸福和满足，也促进了企业的持续发展和创新。
企业简介：杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。
为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
公司位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。
在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。
2010年，全国民企500强排名第8位。
24年来，娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力，不断提升企业技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发出的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人民的生活，也推动了中国饮料工业健康快速发展。
目前，娃哈哈已拥有通过中国合格认定国家认可委员会（CNAS）认可的实验室、国家级企业技术中心、博士后科研工作站，拥有强大的食品饮料自主研发能力，以及各类产业化实施技术和生产线配套设计、制造、安装、调试能力，能自己开模具及制造替代部分进口设备。
公司并积极参与了40多项国家、行业标准、国家部门法规的制（修）订，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。
业务范围：企业文化：娃哈哈“家”文化的主要内容1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人5、娃哈哈工作要求：认真严格主动高效6、娃哈哈行为准则：忠诚创新负责亲情7、娃哈哈工作作风：拉得出打得响过得硬8、娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才9、娃哈哈团队意识：道相同心相通力相聚情相融10、娃哈哈核心价值观：敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精发展目标：未来3-5年，娃哈哈将继续立足主业，在饮料行业继续做强做大，并将逐步向海外市场进军，寻找更多、更广的商机。
娃哈哈发展历程娃哈哈是中国著名的食品饮料企业，成立于1987年，总部位于浙江杭州。
娃哈哈以生产和销售各类饮料、乳制品、糕点和零食等食品为主要业务，是中国市场上最受欢迎的品牌之一。
1987年，娃哈哈由宗庆后先生创立，当时只是一个小型的饮料厂。
起初，娃哈哈的产品惟独几种口味的饮料，销售范围也仅限于杭州市。
然而，凭借着高品质的产品和宗庆后先生对市场的敏锐洞察力，娃哈哈很快在当地建立了良好的声誉，并开始逐渐扩大生产规模。
1990年代初，娃哈哈开始向全国市场扩张。
他们投资建设了一系列现代化的生产基地，并引进了先进的生产设备和技术。
同时，娃哈哈还加大了对品牌的宣传和推广力度，通过各种广告和市场活动，成功地打造了“娃哈哈”这个知名品牌。
随着市场需求的增加，娃哈哈不断推出新品种和新口味的产品。
他们不仅在饮料领域取得了巨大成功，还逐步进军乳制品、糕点和零食等领域。
娃哈哈的产品以其独特的口感和健康的形象受到了消费者的青睐，销售额逐年攀升。
2000年代初，娃哈哈进一步加大了对国际市场的开辟力度。
他们积极参加国际食品展览会，并与一些国际知名企业进行合作，引进了更多的先进技术和管理经验。
娃哈哈的产品开始出口到世界各地，成为中国食品格业的一张亮丽名片。
随着娃哈哈的快速发展，公司的规模和实力也得到了显著提升。
截至目前，娃哈哈已经成为中国食品饮料行业的龙头企业之一，拥有多个生产基地和销售网络，员工人数超过数万人。
娃哈哈的产品畅销全国各地，并出口到亚洲、欧洲、北美等多个国家和地区。
除了商业成功，娃哈哈还积极履行社会责任，参预各种公益活动和慈悲事业。
他们捐资修筑了多所学校和图书馆，资助了许多贫困学生的教育。
娃哈哈始终坚持以人为本的企业理念，关注员工的福利和发展，为社会做出了积极贡献。
总的来说，娃哈哈的发展历程是一部辉煌的商业传奇。
他们凭借着优质的产品、敏锐的市场洞察力和积极的创新精神，成功地将一个小型饮料厂发展成为中国乃至全球知名的食品饮料品牌。
娃哈哈给中国企业的9个启示最新数字显示，2005年度，娃哈哈集团实现营业收入140.6亿元，利税21.7亿元，其中利润15.2亿元，饮料产量462万吨，销售收入102.3亿元，远远领先于对手，公司总资产88.7亿元，是国内饮料行业不争的龙头企业。
面对业界的质疑之声，娃哈哈又一次用数字证明了自己的优秀和领先地位！由于公司的掌门人宗庆后是人大代表，所以，在3月份的两会期间，对比厅长，书记，大学校长，副省长等两会代表，宗庆后更容易引起记者的注意和兴趣。
对于很多的外国记者而言，宗庆后因为在农村市场通过非常可乐英勇的阻击了可口可乐和百事可乐，因而更加成为报社和媒体追逐的对象。
因为娃哈哈在中国是一家非常优秀的企业，因为处在浪尖上，所以一些做法更加容易招致行业和舆论的评判和注意。
伴随着娃哈哈成长的每一步，外界对于娃哈哈的质疑和批判就一直没有停止过。
同行对于娃哈哈的关注和学习借鉴就一直没有停止过。
但是，是非功过，宠耻荣辱，回顾娃哈哈的20年创业，从娃哈哈对于中国企业界的贡献而言，无疑对于同行的启发是丰富的！作为成功的领导了娃哈哈达到今天的颠峰状态的企业领袖宗庆后，自然不可避免有他自身的历史局限性，但是客观的讲，娃哈哈有更多值得大家思考和学习。
厚积薄发，创业不是年轻人的特权娃哈哈的董事长兼总经理宗庆后，于1945年10月出生在杭州。
1963－1964年，在浙江舟山马目农场（现东海农场）支农；1964－1978年，任浙江绍兴茶厂生产技术调度；1978－1979年，任杭州工农校办纸箱厂业务员；1979－1980年，任杭州光明电器仪表厂生产销售管理员；1981－1982年，任杭州胜利电器仪表厂生产销售管理员；1982－1986年，任杭州工农校办厂业务员；1986－1987年，任杭州上城区校办企业经销部经理。
宗庆后在42岁的时候才开始创办杭州娃哈哈公司，并且用自己的苦心经营，历经20年把娃哈哈发展成为年营业收入140亿，总资产88.7亿的中国饮料龙头企业，并且成为世界第6大，中国的第一大食品公司。
宗庆后本人，也凭借20年屹立不倒的传奇，成为中国企业界的标志性人物之一。
荣获全国劳动模范、"五一"劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者等称号，并光荣当选十届全国人大代表。
时下创业做老板是很多年轻人心神向往的梦想，但是开始自主创业的年龄越来越低，但是一旦创业受挫，就很容易变得萎靡不振，陷入自我否定而导致彻底的一败涂地。
对于如何创业并且作大的，宗庆后回答：一个是必须要勤奋，第二是确实是要有机会。
第三是坚韧不拔的勇气。
年轻人创业当中肯定会产生很多问题，但是创业主要是这三方面的东西。
另外心态也要比较稳，必须脚踏实地的，一步一步的来，不能想一步登天，如果一步登天可能到时候就会出毛病。
总宗庆后用自己的行动和结果证明--创业成功与否跟年龄没有直接关系！老夫聊发少年狂，对于创业，心态最重要。
有一颗归零的心，不断前行，创业成功绝不是年轻人的专利！集中精力做企业，让别人说去吧！早在1992年，娃哈哈以“小鱼吃大鱼”的方式吞并杭州罐头厂的时候，宗庆后的名字便开始在全国传开，成为当时的财经风云人物。
此后的十几年里，宗庆后合资达能，称霸瓶装水市场，挑战“两乐”，进军童装、化妆品行业，每一步都引人关注。
在同时代企业家中的风云人物们多数被市场巨浪卷走、抛出公众视线之际，宗庆后却始终屹立在风口浪尖。
回首近20年的创业历程，宗庆后曾经在北大的EMBA班课堂上，做过一番经验总结，其中的第一条便是：不为名，要为利。
“我这个人是不要名，有利就行，实际上就是要能赚钱，因为你是在搞企业，如果企业不赚钱，就不可能承担社会责任，不能纳税，不能安排就业，不能创新，不能推动社会进步，所以，我觉得企业的责任就是赚钱。
”宗庆后进一步解释说，这就是要做到“不为外界的舆论所左右，按自己的实际情况去决定自己的发展战略，娃哈哈这19年，每一步发展都受到很多的非议。
对的，我听着；不对的，笑笑就是了。
按我们自己的实际情况来确定自己的发展战略是最重要的”。
评判国内和国际的知名企业，一直是许多专业人士成名的捷径，正因为批评最容易，指出存在问题的根源其次难，但是能够针对性的给出企业切实可行的改进方案就是难上加难了！如果宗庆后像少数企业家喜欢跟舆论和不同意见较上劲的话，那么自己的方寸就会被打乱，最后名声和利益受损的仍然是自己。
做企业家定力最重要，为什么？因为企业是整个公司里面所有员工的企业，是众多家庭的企业，也是整个社会的企业！做企业是为了实现很多人的理想和梦想的途径，不是因为一句话跟某人斗气！宗庆后深知这个道理，才有了横眉冷对千夫指，俯首干为孺子牛的执着和冷静。
正好应了那句话，热情的事业，更需要冷静的思考！即使在成名之后，宗庆后始终还是一颗平常心对待自己的一切：就餐简单，坐飞机从来都是选择公务仓，从来不因为自己是有亿万家产的老板而追求可以的私人享受！娃哈哈的成功证再次明了，企业需要理性。
热心并且积极投入社会公益事业！针对外界对于娃哈哈的怀疑和指责，宗庆后很多时候会发表一些直率的言论，知道他性格和脾气的人肯定不会怎么计较。
但是在人言可畏的社会环境下，负面效应也是不能忽略的，宗庆后的直率往往令他的助手产生了某种顾虑---“人家会不会说老板是个为富不仁的人呢？”因此，宗庆后的助手特地向采访的记者提供了一些资料数据，它们显示，19年来，娃哈哈资助教育和社会公益事业达1.8亿元。
其实，类似的“企业责任”论断也曾出自宗庆后的同乡、老友---阿里巴巴公司董事长马云：“中国现阶段的企业家，最大的善举就是先把自己的公司经营好，为自己的顾客创造效益，为自己的股东创造回报，为自己的员工提供薪水。
”顾客得到了相应的价值，员工在薪水中得到回报而稳定，股东因为可观的回报而保持企业的正常运营！是企业家让多方共赢！当然马云不能逃避的还有为社会依法纳税！1994年，为了支援三峡库区，娃哈哈集团与涪陵地方政府共同出资成立娃哈哈涪陵公司，由娃哈哈采用移民经费与移民任务总承包的方式，对三峡库区淹没线以下的涪陵糖果厂、涪陵罐头食品厂等3家特困国有企业，进行迁建改造和开发性移民。
当初娃哈哈承诺，在四年中使对口支援企业资产增值7600万元。
公司成立10年来，累计实现利税5.06亿元。
原来这3家企业发不出工资，但是到2003年了，人均年收入达到1.6万元。
在一般人的理解中，支援意味着自我牺牲。
娃哈哈为什么能做到双赢？在合作期间，娃哈哈利用涪陵当地的资源，实现了“边生产、边建设、滚动发展”。
按照宗庆后的说法就是不贪图虚名，不盲目求大，按市场经济规律办企业。
为降低风险，开始时娃哈哈没有在涪陵大规模投资，而是利用库区淹没的时间差，利用原有厂房，调整产品结构迅速投入生产。
企业盈利与社会公益并不是矛盾的不可相容，没有企业的积极参与，社会公益事业就很难得到提升，但是在社会公益当中，也隐藏着更多的企业发展的机会。
关键是要用一颗真心去对待社会公益。
宗庆后用自己的行为，证明了为富要仁，而且仁义之中会为企业孕育机会，按照佛家的说法，这也是因果轮回了！“创造财富是一种责任，使用财富也是一种责任。
”曾连续三度登上《福布斯》中国富豪榜的正泰集团董事长南存辉说：“我不在乎富豪榜，但想进入慈善榜和纳税榜。
”中国的企业和企业家，财富的取之有道和用之有道你想好了没有？企业扩张，慎言多元化！经过20年的发展，娃哈哈的产品涵盖了含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
直到今天为止，娃哈哈的产品除了一个童装产业属于与主业的食品无关，其他产品统统可以纳入营养品大类，因此娃哈哈的成功并不偶然，其中最重要的因素就是娃哈哈尽管发展很快，但是娃哈哈却没有冒险进行无关多元化，在渠道价值最大化的前提下，娃哈哈不但拒绝了无数高收益项目的诱惑，而且成功的规避了相关多元化产生的风险！2003年，娃哈哈公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位。
宗庆后曾经表示，之所以娃哈哈能够在残酷的市场竞争当中生存下来，而且生活的还不错，原因有二：一方面是坚持主业经营，把这个行业做大做强，提高自己企业的核心竞争力。
第二则是坚持小步快跑，做不到的事情不做，所以还是比较稳健。
再一个是稳步创新，希望领先人家一步或者半步。
对比娃哈哈与国内其他企业的多元化战略，可以得出宗庆后的成熟、理性与其他盲目多元化企业家的幼稚、任性！中国的企业无论在规模还是管理体制上，与世界级的跨国企业相比都只是小巫见大巫。
很多百年企业虽然已经足够强大，但是仍然对于多元化持非常慎重的态度，中国国内很多知名的家电企业只是相当于这些国际品牌的一个车间，所以，像国内企业奥克斯进入汽车制造，海尔进入制药，熊猫进军手机等等，最终都以不成功而告终，究其根源，就是企业在成长过程中，自身实力和可以利用的资源都非常有限的情况下，根本不足以支撑起多元化所需要的人力，渠道，文化等资源。
中国获得阶段性成功的企业很往往热衷于进行多元化扩张，这些企业需要更多的理性而非热情！从各大媒体采访中看出，宗庆后的顽固是显然的，整个集团没有一个副总经理，副总裁，但是娃哈哈成功之后对于定位于食品行业的执着却需要中国更多的企业和企业家学习，思考！中国的企业只有先做到单个品类的强才能够资格谈论整个规模的大！否则就会像不少的卫星企业一样，得意忘形，昙花一现了！所以，对比娃哈哈，中国企业在成绩的面前，在多元化的诱惑面前，不断要问自己的是：我行吗？我凭什么？如果我不行，那最坏的我如何面对？如果对于最槽糕结果不能接受，企业当慎言多元化。
中国市场：二三四级区域的空间和奶酪更大！尽管娃哈哈在全国市场取得了辉煌的业绩，但还是招致了接连不断的批评，当然其中更多的是出于对娃哈哈健康成长和发展的关心。
娃哈哈瓶装水与乐百氏瓶装水在产品包装和电视广告中，后者明显的比娃哈哈要清晰成功。
但是笑到了最后的却是宗庆后，而不是何伯权！反思其中的道理，宗庆后和何伯权双方关注的重点不同，最终的结果自然就不同！随着中国加入WTO,不仅是食品行业，很多开放的行业都开始涌入中国的一级城市，像北京，上海，广州，深圳等，在今后很长的一段时间内，一级市场的消费者崇洋仍然是主潮流。
尤其是舶来食品，在每个一类城市中都开始有很多的高档超市在集中陈列、销售！因此对于国内的众多企业，在不具备世界性的产业优势何品牌优势的前提下，明智的做法就是能够退避三舍，积极在外资品牌相对薄弱的二三四级市场构筑起自己的渠道优势和推广优势，用区域放弃换取品牌成长的足够时间。
