金科成本管理制度
- 格式：docx
- 大小：127.02 KB
- 文档页数：114
下载文档原格式
合集下载
科技公司财物管理制度
科技公司财物管理制度第一章总则第一条为规范科技公司的财务管理活动，提高资金使用效率，保障公司资金安全，维护公司的财务稳定和健康发展，制定本制度。
第二条科技公司的财务管理应当遵循依法合规、公开透明、审慎稳健的原则，加强财务监控，防范风险，保护公司利益。
第三条科技公司的财务管理范围包括：资金管理、银行结算、财务核算、财务报告、税务管理和审计等工作。
第四条科技公司的财务管理应当依据国家法律法规、公司章程和财务管理规定进行，建立健全财务管理制度和内部控制制度，确保财务信息真实、准确、完整。
第五条科技公司应当定期对财务管理制度进行评估和改进，及时调整管理措施，提高管理水平和绩效。
第二章财务管理组织架构第六条科技公司应当建立合理的财务管理组织架构，确保财务管理工作的有序开展。
第七条科技公司的财务管理部门应当设立财务总监，负责公司财务管理工作，直接向公司高层管理层报告。
第八条科技公司的财务管理部门应当设立会计人员、审计人员等工作人员，明确工作职责和权限。
第九条科技公司应当建立财务监督机构，对财务管理工作进行监督检查，发现问题及时报告并提出整改建议。
第十条科技公司应当建立风险管理委员会或者风险管理小组，负责科技公司的风险管理和内部控制，加强对财务风险和审计风险的管理。
第三章资金管理第十一条科技公司应当建立完善的资金管理制度，合理安排资金使用，确保资金周转和运作顺畅。
第十二条科技公司应当根据经营情况和资金需求，制定合理的资金预算，明确用途和计划。
第十三条科技公司应当建立健全的资金监管制度，加强对资金的监控和管理。
第十四条科技公司应当加强资金使用效率，提高资金利用率，降低资金成本。
第十五条科技公司应当建立现金管理制度，规范公司现金收付，确保现金的安全和流动性。
第四章银行结算第十六条科技公司应当与合作银行建立良好的合作关系，确保银行结算的顺利进行。
第十七条科技公司应当建立规范的财务账户管理制度，明确公司账户的使用权限和限制。
成本管理制度全文
成本管理制度全文一、前言在当今竞争激烈的市场环境下，企业为了生存和发展，必须对企业的成本进行有效管理。
成本管理是企业管理的一个重要方面，它直接关系到企业的生产经营和盈利能力。
因此，建立健全的成本管理制度对企业的发展具有重要意义。
本文旨在探讨成本管理制度的概念、原则、内容和实施方法等，以期为企业成本管理提供参考。
二、成本管理制度的概念成本管理制度是企业为了合理控制成本、提高经济效益而规定的一些制度和规章。
它是企业进行成本管理和成本控制的基本依据，是确保成本管理工作顺利进行的管理规定和程序。
成本管理制度包括成本核算制度、成本分析制度、成本控制制度、成本考核制度等。
通过实施成本管理制度，能够及时监控企业成本的使用情况，确保资源的有效利用，提高经济效益。
三、成本管理制度的原则1. 全面性原则：成本管理制度要全面覆盖所有的生产经营活动，确保对企业的各项成本都进行了管理和控制。
2. 及时性原则：成本管理制度要求对成本的核算和分析及时准确，确保企业能够及时了解成本情况并作出相应的管理决策。
3. 灵活性原则：成本管理制度要求在满足企业管理需要的基础上，在具体实践中能够灵活适应企业的经营变化。
4. 统一性原则：成本管理制度要求企业内部各个部门和人员对成本管理都要遵循统一的制度和程序，确保成本管理的一致性。
5. 科学性原则：成本管理制度要求在制定和实施过程中要注重科学性，符合实际情况和企业的经营特点，确保成本管理工作的有效性。
四、成本管理制度的内容1. 成本核算制度：包括直接成本和间接成本的核算，要求对成本进行分类和统计，为成本分析和成本控制提供数据支持。
2. 成本分析制度：通过成本分析，了解各项成本的构成和变动情况，找出成本构成中的规律和偏差，为成本控制和降低成本提供依据。
3. 成本控制制度：建立成本控制责任制，明确各级管理人员对成本管理的责任和权力，确保成本控制工作的有效进行。
4. 成本考核制度：对成本考核目标和考核内容进行规定，实施成本绩效考核，激励和约束企业内部各个部门和个人。
集团公司成本开支管理制度
集团公司成本开支管理制度集团公司因其规模庞大、业务多样，成本管理尤为复杂。
因此，制定成本开支管理制度时，应充分考虑集团内部结构、业务流程以及市场变化等因素。
以下范本围绕几个核心要点展开：一、制度宗旨与原则制度的宗旨在于通过规范成本开支流程，提高资金使用效率，降低成本，增强企业的市场竞争力。
原则上应坚持预算约束、责任到人、效益优先、动态监控等基本原则。
二、组织架构与职责分配明确财务部门作为成本管理的中枢，负责制定和修订成本管理制度，同时监督执行情况。
各业务部门则需根据财务部门的指导，具体执行成本控制计划，并对本部门的成本负责。
三、成本预算管理强调预算的重要性，要求各部门依据年度经营目标，编制详细的成本预算。
预算一经批准，即成为开支的上限，无特殊情况不得超支。
对于超出预算的情况，需经过严格的审批流程。
四、费用报销与控制规定所有费用支出必须有合法、合规的凭证支持，并按照既定流程报销。
提倡电子化报销流程，减少纸质文档，提高效率。
对于大额或特殊性质的开支，需要提前进行风险评估和决策层的审批。
五、定期审计与分析设立定期的内部审计机制，检查成本开支是否符合预算要求及公司的相关规定。
通过对成本数据的深入分析，识别成本节约的机会和潜在的风险点，为管理层提供决策支持。
六、激励与考核将成本控制效果纳入员工绩效考核体系，对于有效节约成本的个人或团队给予奖励。
同时，对于违反成本管理制度行为的员工，应当有相应的惩罚措施，确保制度的严肃性和执行力。
七、持续改进与反馈鼓励员工提出成本控制的建议和创意，建立一个开放的沟通环境，让员工参与到成本管理的持续改进过程中。
通过定期收集反馈信息，及时调整和完善成本管理制度。
工程公司成本结算制度模板
工程公司成本结算制度模板成本结算制度应当明确成本的分类。
通常情况下，工程项目的成本可以分为直接成本和间接成本两大类。
直接成本包括材料费、人工费、机械使用费等直接投入到项目中的费用；而间接成本则包括管理费用、财务费用、折旧及摊销等不直接投入生产但为项目顺利进行所必需的费用。
成本结算制度需要规定成本的归集和分配原则。
所有的成本都应当按照实际发生的情况进行记录，并依据合理的分配基础进行分摊。
例如，管理费用可以根据各个项目占用的管理资源比例进行分配，而材料费用则应根据实际消耗量进行计算。
成本结算制度要设定成本控制的责任体系。
这通常涉及到项目经理、成本控制部门以及财务部门等关键岗位。
项目经理负责现场的直接成本控制，成本控制部门负责制定成本预算、监控成本执行情况，而财务部门则负责成本的最终核算和报告。
成本结算制度还应该包含成本分析的内容。
通过对成本数据的分析，可以发现成本超支的原因，及时采取措施进行调整。
成本分析可以采用比较分析、趋势分析等多种方法，以帮助管理层更好地理解成本状况。
为了确保成本结算的准确性和及时性，成本结算制度还应当规定具体的结算流程和时间节点。
例如，项目完成后的一定时间内必须完成初步成本结算，而在项目全部结束后的一定时间内必须完成最终成本结算。
成本结算制度应当明确违规处理措施。
对于违反成本结算规定的行为，应当根据情节轻重采取相应的处罚措施，以保证制度的严肃性和执行力。
一个完善的工程公司成本结算制度应当包括成本分类、成本归集与分配、责任体系、成本分析、结算流程和时间节点以及违规处理等关键要素。
通过这样的制度设计，工程公司能够更加科学地进行成本管理，提升项目的整体盈利能力。
工程成本预算制度
工程成本预算制度一、总则1. 为加强工程项目成本管理，规范成本预算行为，根据国家有关财经法规和行业准则，特制定本制度。
2. 本制度适用于公司承接的所有工程项目，包括新建、改建、扩建及维修等各类工程。
3. 成本预算应遵循合法性、实用性、准确性和及时性的原则。
二、责任主体1. 项目经理负责组织编制工程项目的成本预算，并对预算的真实性、完整性负责。
2. 财务部门负责提供成本控制的专业指导，审核成本预算的合理性。
3. 各专业工程师负责提供各自领域的成本数据和预算需求。
三、预算编制1. 预算编制应基于工程设计图纸和技术规范，结合市场行情和历史数据进行。
2. 预算编制应包括但不限于直接费用（材料费、人工费、机械使用费）和间接费用（管理费、利润、风险费）。
3. 预算编制应考虑潜在的变更和风险因素，合理设置预备费用。
四、预算审核1. 成本预算完成后，应由项目经理初审，并提交给财务部门复审。
2. 财务部门应从专业角度出发，对预算的合理性、合规性进行审查。
3. 对于超出预算或存在疑问的项目，应及时提出并要求相关部门或人员进行解释和调整。
五、预算执行1. 成本预算一经批准，即成为项目执行过程中成本控制的依据。
2. 项目实施过程中，任何超出预算的支出都应经过严格的审批程序。
3. 定期对实际成本与预算进行对比分析，及时发现偏差并采取措施予以纠正。
六、预算调整1. 因设计变更、市场价格波动等因素导致原成本预算不再适用时，应及时进行调整。
2. 成本预算的调整应严格按照预算编制和审核流程进行。
3. 调整后的成本预算应得到相关部门和管理层的批准。
七、监督与考核1. 建立成本预算监督机制，确保成本控制的有效性。
2. 对成本预算执行情况进行定期检查和评价，作为项目团队绩效考核的重要依据。
3. 对于违反成本预算制度的行为，应根据情节轻重采取相应的管理措施。
八、附则1. 本制度自发布之日起实施，由公司财务部门负责解释。
2. 本制度的修改权属于公司高级管理层，任何修改都应及时通知到所有相关人员。
2021年金科地产集团公司组织部门职能( word 版)
2021 年金科地产集团公司组织部门职能
一、监察委员会 (4)
1、集团纪检监察部、总部纪检监察部和监察执行部 (4)
2、审计风控部 (4)
二、证券事务部 (4)
三、法律事务部 (5)
四、金科大学 (5)
五、人力资源中心 (5)
1、招聘管理部 (6)
2、组织发展部 (6)
3、干部管理部 (6)
六、财务中心 (6)
1、财务管理部 (6)
2、全面预算部 (6)
七、资金管理中心 (7)
1、金融市场部 (7)
2、资金管理部 (7)
3、资金业务部 (7)
八、投资中心 (8)
1、投资管理部 (8)
2、投后管理部 (8)
九、经营管理中心 (8)
1、企管部 (8)
2、运营管理部 (9)
3、信息管理部 (9)
十、研发设计中心 (9)
1、规划方案部 (9)
2、设计研究部 (9)
3、技术发展部 (10)
4、园林装饰部 (10)
十一、成本工程中心 (10)
1、工程管理部 (10)
2、成本管理部 (10)
3、预结算管理部 (11)
4、精装管理部 (11)
十二、营销中心 (11)
1、销售管理部 (11)
2、客研定位部 (12)
3、营销策划部、营销大区一部、营销大区二部 (12)
十三、商业管理中心 (12)
十四、集团办公室 (13)
1、综合管理部 (13)
2、品牌经营部 (13)
十五、客户管理部 (13)。
建筑工程造价动态管理与成本控制研究
建筑工程造价动态管理与成本控制研究摘要：当前阶段，为了满足人多样化的需求，建筑工程项目数量逐渐增多，型式愈加多样化，复杂程度不断提升，从而增加了建筑工程造价控制工作的难度。
造价管控对于建筑工程项目的成本和效益具有十分重要的影响，与此同时，工程施工质量、施工周期等均会对造价管理产生较大影响。
为了能够提升整个建筑工程项目的建设质量，同时缩短施工周期，需要投入大量资金，加大工程造价管控工作力度，采取动态化管控措施，对项目成本进行严格控制，降低工程施工成本，为建筑行业稳定发展提供保障。
因此，对工程项目造价动态管理与成本控制策略进行深入研究意义重大。
关键词：建筑工程造价；动态管理；成本控制引言随着我国建筑市场的不断开放和竞争日益激烈，建筑企业必须采取更有效的措施来为市场经济做出贡献。
相关企业应该更加努力地确定和控制建筑工程的成本，并采取实际可行的措施来增强对成本的动态管理和有效控制。
1建筑工程造价动态管理与成本控制的特点首先，由于不同项目的建筑工程造价管理存在明显的差异，所以建筑工程造价动态管理与成本控制工作具有独特性的特点。
不同的建筑工程建设在施工材料选择、施工技术标准以及施工工序等方面存在不同的要求，工程造价管理工作也要具体情况具体分析。
例如，在改建项目的造价管理中，涉及很多拆除施工、建筑垃圾外运等工作，改建项目造价管理应重点关注设计更改要点，结合项目用途和建设要求，采取有效策略开展动态管理和成本控制工作。
其次，在工程建设全过程中，建筑企业应科学统筹、全面采取动态管控措施，最大程度地降低工程造价，提高工程的整体施工质量。
建筑工程建设流程和工序复杂，其造价管理工作包括决策、设计、施工、竣工等多个阶段、多个环节，对建设过程进行系统化管理，可以有效控制建筑工程的施工成本。
2建筑工程造价动态管理措施2.1建筑工程决策阶段的造价管理控制对于建筑工程来说，一旦在施工过程中频繁出现设计变更的情况，势必会对整个建筑工程造价产生较大影响。
工厂成本管理与控制
《工厂成本管理与控制》版权所有·翻印必究目录第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善一、重要的改善观念。
二、工厂中主要的改善活动。
第二讲：工厂现场改善。
一、现场与管理。
二、现场之屋。
三、标准化。
四、5S。
五、消除浪费。
六、现场管理的金科玉律。
第三讲：现场管理的质量，成本和交期。
一、现场的质量管理。
二、现场的成本降低。
三、交期。
四、质量改善与成本降低是相容的。
第四讲：工厂中常见的浪费。
一、你的企业每天都在“烧钱”吗？二.工厂中常见的8大浪费：第五讲：工作合理化（一）一、工作合理化的目的－提高生产力，降低成本。
二、合理化的手法――工作方法改善三、合理化的目的。
第六讲：工作合理化（二）。
一、合理化的方法。
二、合理化的内容。
三、合理化流程作业。
四、合理化组立线规划。
第七讲：工作简化（一）。
一、工作简化之意义。
二、工作简化之基本原则。
三、工作简化与生产力之关系。
第八讲：工作简化（二）一、工作改善具体方法。
第九讲：IE（工业工程）（一）。
一、IE（Industrial Engineering）的概念。
二、流程分析。
第十讲：IE（工业工程）（二）。
一、动作分析。
二、动作的经济原则。
第十一讲：成本控制之库存管理。
一、库存的ABC分析及重点管理。
二、“零库存”的追求和意义。
第十二讲：成本控制之采购管理。
一、准时制采购。
二、消除采购人员的“灰色收入”第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善问题一、何为改善？工厂中有哪些主要的改善活动？一、主要的改善观念。
1、改善与管理。
“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。
在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。
因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持和改进标准。
作业人员作业人员管理的工作职能改进分为创新和改善改进可再区分为“改善”和“创新”。
金科集团企业文化手册——金科信仰
金科集团企业文化手册——金科信仰金科信仰（一）核心文化我们的使命：建筑人居梦想唐朝诗圣杜甫有诗云：“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜。
”20世纪德国最伟大的哲学家海德格尔也通过诗人荷尔德林的诗指出：“人充满劳绩，但还诗意地栖居在这块大地上。
”时隔10个世纪，不同时代、不同国度的两位智者从企盼“安得广厦”到“追求诗意地栖居”，反映的是人类居住梦想的无限延伸。
住宅远非简单的建筑物体，它既展示着一个社会从物质到精神、从经济到文化的综合成果，更承载了人类对美好家园、对诗意栖居的永恒追求。
建筑人居梦想，对客户，意味着我们总能用心创造，以智慧之火点亮平凡生活，不断奉献精品、超越期待、带来惊喜；建筑人居梦想，对社会，意味着我们以改善人居环境、提升人居水平为己任，以推动人居文明进步为崇高理想，为提升城市形象、创建和谐社会尽一份绵薄之力。
人类，因梦想而生生不息；我们，因梦想而永葆创业激情。
我们的愿景：百年地产，中国榜样我们致力于成为中国领先的专业地产商。
获取、巩固和提升作为中国地产领先者的优势地位，是我们的长期战略目标。
尽管已经跻身中国房地产百强企业行列，但我们清醒认识到，要成为真正意义上的全国行业领先者，还要付出巨大的努力。
以管理水平的逐步提升为基础，通过不断创新的产品形态、持续优化的产品质量和服务品质，我们正稳步向全国行业“榜样级企业”迈进。
同时，保持长久生命力、使企业基业长青，是我们面临的长期挑战。
我们致力于将金科发展成为有着成熟稳定、符合现代企业治理规范和高度适应市场变化组织结构及运行机制的企业，从而在经历多次市场生命周期后仍然能欣欣向荣。
我们的精神：求实、创新，每天进一步求实，就是求真务实。
“百米高台，起于垒土”，做实业，只有脚踏实地、求实敬业，实事求是按企业经营管理和市场经济发展变化的规律办事，成功才成为可能。
创新，就是要以观念创新为先导、战略创新为基础、管理创新为保障、产品创新为手段、市场创新为目标，不断推动金科的发展。
金科地产 全成本限额手册 标准化设计
第二章 成本限额概述 .......................................................................................................................2
（一） 成本限额的概念 ....................................................................................................................... 2
第三章 （拿地）规划篇....................................................................................................................3
第一节
拿地版强排指标 .........................................................................................................3
（四） 适用条件 ................................................................................................................................... 1
（五） 职责 ........................................................................................................................................... 1
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
建设工程施工成本控制与管理办法（修订版）一、总则：1.目的：为明确各单位和部门工程施工成本控制与管理的职责和要求，切实推进全集团工程成本控制与管理，促进企业稳步、健康的发展，结合各方面的建议和意见，特修订并颁发本办法。
2.原则：根据本办法制订的《工程施工任务招投标实施细则》、《工程施工签证管理实施细则》和《工程施工成本控制管理考评实施细则》与本办法配套实施，具有与本办法相同的管理效力。
3.适用范围：集团所辖各地产公司二、分则：1.组织机构及职责施工成本控制与管理的主要内容是：施工图预算、工程招标及合同、工程签证、工程进度款和工程结算管理等，其组织机构及职责如下：1.1地产公司1.1.1 工程副总经理（或委托工程总监，下同）：在总经理领导下,具体负责本地产公司的工程施工成本管理。
1.1.2 成本控制部（或合同预算部，下同）：负责组织编制施工图预算、编制工程招标文书的商务标、审查工程合同、施工组织设计中经济方面的条款；参加工程现场收方、审核工程进度价款、办理工程结算等。
1.1.3 工程部：负责编制工程招标文书的技术标；审查工程合同、施工组织设计中技术方面的内容；组织工程现场收方签证、办理工程设计修改、技术核定（洽商）签证、审核工程质量和形象进度。
1.2.集团总部1.2.1 工程管理部：负责制订和修改本办法，对集团各建设项目工程施工成本进行监督、检查、指导和服务；负责建立并维护《合格工程承包商数据库》、编制《招标文书示范文本》。
1.2.2 人事行政部：负责制订各类工程合同范本，审查合同的合法性。
1.2.3 审计监察部：负责工程成本控制全过程的审计和监察。
2.施工图预算及材料计划2.1施工图预算编制依据2.1.1 建筑、安装工程施工图、图纸会审纪要、标准图集。
2.1.2 建设主管部门制定的规范。
2.1.3 现行预算定额、费用定额及相关配套文件。
2.1.4 人工、材料、机械预算价格及调价规定。
2.1.5 工程招标文书、建筑安装工程施工合同、施工组织设计及方案。
2.2施工图预算及材料计划完成时限:2.2.1 施工图预算是工程招标和成本控制的重要依据，原则上应在工程发包之前完成。
当算量集中人手不足时，可以委托造价事务所编制。
2.2.2 因出图时间影响，工程发包之前未能完成预算的,在施工图收齐后下列时间内完成：（1）单位工程造价500万元以下（含500万元下同）30天内完成全部施工图预算。
（2）单位工程造价500万元以上（不含500万元下同）40天内完成全部施工图预算。
2.2.3 地产公司应在完成单位工程施工图预算后3日内，向采购中心提交该单位工程的甲供及甲方定厂定价的工程材料及设备的详细汇总计划；在《物质采购计划管理制度》规定的时间内，提交准确的工程物质采购、定厂定价及核价计划。
2.3施工图预算审批2.3.1 施工图预算编制完成并经成本控制部经理审核后，必须报经工程副总经理审批方能生效；500万元以上的单位工程再增加总经理批准方能生效。
2.3.2 凡经审批生效的施工图预算，一律由地产公司成本控制部统一编号存档。
3.工程招投标3.1招标工程范围3.1.1 集团各建设项目中，无论是按单位工程发包的工程，还是按分部分项发包的工程，凡具备招标条件的都必须进行招标，分期分批建设的工程分期分批招标。
3.1.2垄断性行业工程及因客观条件限制确实难以进行招标的工程，可以不进行招标。
但有关建设单位必须出具书面报告并经总经理签字后，再报送集团总部工程管理部审批及审计监察部备案。
3.2招标方式及入围承包商家数3.2.1合同估价在100万元（不含甲供材料和设备款）以上的安装工程、合同估价在200万元以上的其它工程采用公开招标，最少由5家合格承包商入围参加竞标。
3.2.2 合同估价在50-100万元（不含甲供材料和设备款）的安装工程、合同估价在50-200万元的其它工程采用公开招标或邀请招标，最少由3家合格承包商入围参加竞标。
3.2.3 合同估价在10-50万元的工程采用邀请招标，最少由2家合格承包商入围参加竞标。
3.2.4 合同估价在10万元以下的工程可采用议标，最少由2家合格承包商入围参加议标。
3.2.5 合格承包商的家数不多于以上最少家数的2倍时，应由全部合格承包商入围竞标或议标；合格承包商家数多于以上最少家数的2倍时，可在其中抽签选择最少家数2倍的合格承包商入围参加竞标。
3.3招标组织机构及职责本集团所有工程施工任务招标，均由各地产公司常设的工程招标委员会（以下简称招标委员会）组织招标、由即时随机组建的评标小组评标并推荐中标人、再由本章第14条所规定的领导批准后生效。
各地产公司必须加强员工法律意识、廉政建设和职业道德教育，严格执行工程招投标工作的有关法规和纪律，保守本企业和投标人秘密，切实维护金科集团的信誉和利益。
3.3.1 招标委员会各地产公司成立工程招标委员会，由工程副总经理担任负责人，成本控制部经理、工程部经理及经办文员组成。
招标委员会负责发布招标信息、接受投标报名、组织对报名承包商进行资格预审和考察；负责组织编制和发放招标文书，组织招标、答疑、开标、评标、议标等会议。
3.3.2 评标小组采用公开招标和邀请招标的工程均由招标委员会负责人担任评标组长，负责主持评标会议，但不参与评标打分。
评标小组的其他成员由集团总部工程管理部和审计监察部于开标前一天，在集团《工程专家库》内抽签选出不少于3名造价专业人员和不少于3名工程专业人员（对于专业工程师极少的特殊专业，确实不能满足以上评标最少人数要求的，由集团总部工程管理部报经总裁同意外聘专家参加评标）组成，负责评标和推荐中标单位。
3.3.3 工程议标工程议标由地产公司总经理担任组长，议标小组的其他成员由工程副总经理、工程部经理和成本控制部经理，以及至少2名工程专业人员和至少1名造价专业人员组成，负责组织和实施工程议标。
3.3.4 集团总部工程管理部必须参加公开招标工程的开标及评标会议，并可酌情参加邀请招标工程的开标和评标会议。
但除因随机抽选成为评标小组的成员而外，集团总部工程管理部人员只能以视察员的身份参加招标工程的开标及评标会议，而不参加评标打分。
3.4招标信息发布3.4.1 公开招标的工程必须在大众媒体的醒目位置上，公开发布招标信息（建议在集团整版销售广告下排版或在报眼上刊登广告），并且邀请由集团总部工程管理部和招标单位在集团《合格承包商数据库》内，共同认定符合当次招标条件（下同）的承包商参加竞标。
3.4.2 邀请招标或议标的工程，被邀请承包商必须是已经进入或现经考评准许进入集团《合格承包商数据库》内的承包商。
此外还应向全集团发布招标信息，以便接受更多符合条件的承包商参加。
3.4.3招标信息发布坚持以公开、公平、公正和以诚信为本的原则。
投标报名时间应不少于10个工作日，尽量广泛接受投标人报名。
除资料押金外不得收取招标文件工本费。
各种招标信息发布后，招标单位在3日内将相应的媒体广告或招标邀请函报送集团总部工程管理部备案。
3.5招标文书3.5.1 招标文书应根据集团制订的《招标文书示范文本》结合工程的实际情况作适当调整和补充进行编制，必须包含招投标纪律、招投标条件、开标、评标程序、评分标准和中标原则等重要内容对所有投标人公开。
3.5.2 公开招标工程的招标文书，报送集团总部工程管理部审批，通过后再发布；邀请招标工程的招标文书，报送集团总部工程管理部备案。
3.6.投标人资格审查3.6.1 在投标人报名结束后，招标委员会应该先对报名承包商进行资格预审，再对通过资格预审但尚未与本集团合作过的承包商进行考察，经考察合格并报集团领导批准的承包商，即可进入集团《合格承包商数据库》取得竞标资格；已经进入集团《合格承包商数据库》且合作良好的承包商，报名后即可取得竞标资格。
3.6.2 招标单位不得任意提高承包商资质和其项目经理资格等级要求，并且尽量避免和减少一般承包商难以接受的附加条件，鼓励合格承包商积极参与投标。
3.6.3 招标单位应分别进行对投标人的考察、组织投标人到现场踏勘（有条件可用多媒体展示替代）及答疑（尽量采用一对一传真或书面方式）等活动，以保守投标人信息，避免其相互串通。
3.7.招投标计价3.7.1 工程量清单计价方式是市场发展的趋势，新建工程应该进行以清单计价方式招标的尝试。
鉴于目前工程量清单计价方式尚未为广泛采用，仍然可以采用传统定额计价的方式进行招标。
3.7.2 招标单位应该参考已订同类工程合同价款对定额计价的下浮比例，设置投标最高报价限制，并按照合同估价（不含甲供材料和设备款）5-10%的比例收取投标保证金，以防止投标人抬标并增加其围标难度和违规风险。
3.8评标3.8.1 投标人实际资格不符合招标条件的投标作废；投标人串标、围标、抬标或以行贿手段及其他弄虚作假方式违规操作的投标作废。
3.8.2 超过投标最高报价限制的投标作废；投标文件未对招标文件提出的重要条款全部作出实质性响应，投标人又不能给予说明及补正的投标作废。
3.8.3 投标人报价大幅度低于标底或明显低于投标人自己的个别成本，又不能作出合理解释，在其取得合同后，可能为了节省开支而偷工减料、粗制滥造的投标人不得中标。
3.8.4 评标小组的造价专业人员和工程专业人员根据评标规则，分别进行技术标和经济标评分，再由全体评标人员计算综合得分，然后按照综合得分由高至低的顺序（并列分用抽签方式确定顺序）推荐中标候选人。
3.9.定标3.9.1 按照工程合同金额，评标小组推荐的中标人分别由下列领导批准确定：200万元以下的中标人，由地产公司总经理批准确定。
200-1000万元工程的中标人，经地产公司总经理和董事长审批后，再报经集团总裁批准确定。
1000万元以上工程经以上各级领导审批后，再呈报集团总部董事长批准。
3.9.2 工程定标后必须向所有竟标人公布评标结果和中标人，不得在开标、评标合法有效之后再议标压价。
4.合同管理4.1 各地产公司统一参照集团总部制订的合同示范文本制订和签订工程合同，不得改变其中实质性条款，如果确需调整，必须报经集团总部人事行政部审批同意。
4.2 工程合同的订立、报批、签署、履行、备察等均按照《金科集团合同管理制度》和《合同实施办法》执行。
4.3 地产公司工程部及成本控制部必须组织有关人员熟悉工程合同、充分掌握其中与本职工作相关的全部要点；工程副总经理必须督促并定期检查工程部和成本控制部对合同的掌握和执行情况。
5.经济审查与签证5.1.施工组织设计审查施工组织设计及施工方案涉及施工技术、质量和措施费用，统一采用附表2《金科集团建设工程施工组织设计（方案）报审表》和附表3《金科集团建设工程施工组织设计（方案）费用增加表》进行审批，由工程部负责审查技术方面的内容，成本控制部负责审查经济方面的内容。