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提升企业中高层领导力的团队激励模式在当今竞争激烈的商业环境中，企业的中高层领导力对于组织的成功至关重要。
而有效的团队激励模式则是提升中高层领导力的关键因素之一。
一个积极、富有活力和凝聚力的团队能够为中高层领导者提供强大的支持，帮助他们更好地发挥领导才能，实现企业的战略目标。
一、明确团队目标与愿景要激励团队，首先需要明确清晰、具体且具有挑战性的团队目标和愿景。
这不仅为团队成员指明了方向，也为中高层领导者提供了领导的基础。
中高层领导者应该与团队成员共同制定目标和愿景，确保每个成员都能理解并认同。
当团队目标明确后，中高层领导者可以将大目标分解为阶段性的小目标，为团队成员设定清晰的工作路径和时间节点。
这样可以让团队成员在工作中有明确的方向感，知道自己每个阶段需要完成的任务，从而提高工作效率和成就感。
二、提供个性化的激励措施每个团队成员都有不同的需求和动机，因此中高层领导者需要了解团队成员的个性化需求，提供相应的激励措施。
对于追求物质奖励的成员，可以通过绩效奖金、股票期权等方式进行激励；对于渴望职业发展的成员，提供培训机会、晋升通道和项目历练等；对于注重工作环境和团队氛围的成员，营造一个积极、和谐、包容的团队文化，给予他们更多的认可和尊重。
例如，某企业的中高层领导者发现一位优秀的年轻员工对新技术充满热情，便为他提供了参加行业前沿技术研讨会的机会，并安排他参与公司内部的新技术研发项目。
这种个性化的激励措施不仅激发了这位员工的工作积极性，也提升了他对公司的忠诚度。
三、建立公平公正的评价体系公平公正的评价体系是团队激励的重要保障。
中高层领导者应该制定明确的绩效评估标准和流程，确保评估结果客观、准确。
在评估过程中，要综合考虑团队成员的工作成果、工作态度、团队合作等多个方面。
同时，要及时给予团队成员反馈，让他们清楚地了解自己的优点和不足，以及如何改进和提升。
为了保证评价体系的公平性，中高层领导者还应该避免主观偏见和人情因素的影响。
领导力开发的五大策略在当今竞争激烈的商业环境中，领导力的重要性变得愈发凸显。
优秀的领导者能够激发团队的潜力，推动组织的发展。
然而，领导力并非天生的能力，它可以通过不断的学习和开发来提升。
本文将介绍领导力开发的五大策略，帮助读者成为卓越的领导者。
一、自我认知与自我反思领导力的发展首先需要对自己有清晰而准确的认知。
领导者应该了解自己的优势和劣势，明确自己的价值观和目标。
通过不断地自我反思，领导者能够发现自己的盲点和改进的空间。
例如，一个领导者可能发现自己在沟通方面有待提高，通过反思自己的言行举止，找到改进的方法，提升自己的沟通能力。
二、培养人际关系和情商领导者需要与团队成员建立良好的人际关系，以便更好地影响和激励他们。
为此，领导者需要培养高情商。
情商是指个体在应对情绪和人际关系方面的能力。
领导者应该学会倾听和理解他人的情感，善于处理冲突和解决问题。
通过培养人际关系和情商，领导者能够建立信任和合作的团队氛围，提高团队的凝聚力和执行力。
三、持续学习和创新领导者应该保持持续学习的心态，不断更新自己的知识和技能。
在不断变化的商业环境中，领导者需要具备适应变化和创新的能力。
通过不断学习新知识和掌握新技能，领导者能够更好地应对挑战和机遇。
例如，一个领导者可以通过参加行业研讨会、阅读专业书籍等方式来扩展自己的知识和见识。
四、培养团队的领导力优秀的领导者不仅仅是个人的领导力强大，还能够培养团队成员的领导力。
领导者应该鼓励团队成员发挥自己的潜力，提供发展的机会和资源。
通过培养团队成员的领导力，领导者能够建立高效的团队，共同实现组织的目标。
例如，一个领导者可以通过定期的培训和指导，帮助团队成员提升自己的领导力技能。
五、建立积极的工作文化领导者应该致力于建立积极的工作文化，营造良好的工作环境。
积极的工作文化能够激发员工的工作热情和创造力，提高组织的绩效。
领导者可以通过树立榜样、制定明确的目标和奖励机制等方式来建立积极的工作文化。
企业领导力的开发与培养□康健方针。
思想政治工作是我们党的优良传统，多年来积累了丰富的经验，在我国的经济建设中起着巨大的作用，在市场经济的条件下，思想政治工作仍是企业发展中不可或缺的重要工作。
企业文化作为当今最新的管理理论和管理方法，已被世界优秀企业证实是企业发展的根本动力。
作为意识形态建设的思想政治工作与作为企业管理活动的企业文化建设在各自领域发挥着不可替代的作用，思想政治工作保证了企业的正确发展方向，这不仅对企业文化建设有益，而且对企业的管理和发展也十分有益。
如党的建设和思想政治工作在一些“三资”企业取得很大成功，受到外方的欢迎等。
企业文化建设是企业管理的创新，思想政治工作不可能完全具有这种功用。
思想政治工作与企业文化建设虽然有许多相同或相通之处，但二者均不可偏废，不得相互替代。
要努力实现思想政治工作与企业文化建设的有机结合。
在经营企业的实践中，应将思想政治工作与企业文化建设有机结合起来。
与企业管理相结合是新形势下企业思想政治工作创新的一个重要方略。
我国一些优秀企业的实践己经充分证明，企业文化建设是思想政治工作渗透到经营管理中的极好途径和载体，可以使思想政治工作更具有针对性、时效性、主动性和时代感。
与此同时，企业在建设企业文化的过程中，也应当很好地利用和发掘思想政治工作的资源优势来推动优秀企业文化的形成。
企业文化与思想政治工作在内容上各自具有不同的优势。
在二者相结合时要坚持相互补充、相互渗透的原则，不能搞没有政治生命力的企业文化建设，也不能搞空洞的教条式的思想政治工作。
企业文化建设要吸收思想政治工作的政治性、思想性，注重教育人、培养人、塑造人的要求；思想政治工作要吸收企业文化的文化氛围和寓教于乐的方式方法。
要妥善处理企业思想政治工作与企业文化相结合过程中出现的相关问题。
一方面，要处理好指导和促进的关系。
思想政治工作在企业“两个文明”建设中处于指导地位，具有导向作用。
企业文化建设是为企业思想政治工作创造必要的条件和良好的环境，他以独特的文化方式和管理方式，对改进企业思想政治工作产生重要的促进作用。
１领导力概述对于领导力的概念，尽管曾有众多专家学者提出过见解或给出过定义，却始终没有一个统一的标准答案。
彼得·德鲁克曾指出：“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力”；世界著名组织行为学家约翰·科特认为领导能力是不能够被教出来的，但可以帮助人们发现并挖掘自己所具备的领导潜能[1]。
上述表述从一定意义上将领导力等同于领导能力。
根据五力模型，领导者应具备以下领导能力：①前瞻力，即群体或组织目标和战略的制定能力；②感召力，来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力；③影响力，影响被领导者和情境的能力；④决断力，对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力；⑤控制力，控制目标实现过程的能力。
不同的企业对于领导者应具备的能力内容与能力侧重也不同[2]。
如任仕达亚太区总裁戴布·洛夫里奇(Deb Loveridge)就认为领导力更多论领导力的开发———以Ｓ公司的领导力开发实践为例Leadership Development———A Case Study on Practice of Leadership Development in S Company张萌（中国人民大学公共管理学院公共组织与人力资源系，北京100872）ZHANG Meng(Renmin UniversityofChina,School ofPublicAdministration and Policy,Department ofPublicOrganization and Human Resources,Beijing100872,China ）【摘要】21世纪，领导力作为一种核心竞争力，对企业的可持续发展显现出了日益重要的作用。
面对外界复杂经济环境所带来的前所未有的挑战，以及组织内部的种种不确定性、多变性，如何进行领导力开发，使企业保持持久的竞争力已成为现代领导者必须思考的新课题。
如何成功的实现领导力开发美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方”。
所谓领导力，也可以看作是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。
领导力的开发从公司的角度看，是帮助被开发者挑战自我、突破极限，成为基于公司价值观的卓越领导者的行为。
我认为，企业进行领导力开发帮助企业完成绩效目标、实现组织愿景。
企业可以通过很多种方式培养组织的领导者和后备人才，提升各个层级员工的领导力，进而推进组织的变革，增强组织应对环境变化和激烈竞争的能力，实现公司的战略目标。
一、领导力胜任模型搭建并非易事领导力开发的重要性毋庸多谈。
大家都知道，空降过来的高管人员失败的几率要远远高于内部提拔，但企业依然努力从外部寻找新CEO及其他高管成员，这说明企业领导力开发离成功尚距时日。
这同时说明尽管企业都带着最美好的愿望，在时间与金钱上都做出了持续的投资，但领导力开发一直存在着一些问题。
柳传志说过，做企业(领导)，无非是定战略、搭班子、带队伍。
对于领导者，一般公认的胜任素质包括：团队建设，即建立有效的团队，带领团队去实现组织的目标；了解公司的业务：熟悉组织，包括不同部门的工作内容，了解公司业务发展和竞争的发展趋势；战略性思维：为组织设计和选择战略，有大局观和思想高度。
但几乎每个公司的领导者胜任模型都是不一样的。
建立符合公司战略、发展阶段和文化的领导力胜任模型是领导力开发的一大挑战。
GE公司认为，一个领导者必须包含以下四种基本素质：一是自我意识，一个领导者应该提前意识到要做什么，并且怎样去做；二是交流的能力，一个好的领导者应该是一个懂得沟通并且善于沟通的人；三是领导者需要有一定的财务知识和背景；四是领导者应该在某一个领域是一个专家。
2005年，联想和IBM整合并购完成之后构建了联想全球领导力模型，特别加入了一个能力，叫做“实话实说”的能力，这就是个满足公司发展新生的能力。
导论技能培养目标从自我、组织和环境三个层面了解领导力的作用范围。
从引领、传导和效力三个维度分析领导力的开发途径。
从兴趣、快乐和结果三个导向理解领导力的开发目标。
技能培养要点帮助读者了解领导力的三个层面，即自我层面、组织层面和环境层面。
指导读者从自我管理做起，结合具体的企业和岗位职责开展组织管理，并在适应组织内外不断变化的环境的基础上及时调整工作的方向，使领导力在组织中更好地发挥作用。
引导读者从引领、传导和效力三个维度来解析领导力，让读者了解领导力在每个维度上的内容和要求，以及如何通过三个维度的配合，使领导力顺畅地落实到组织中的每个工作环节，带领组织朝正确的方向努力前行。
帮助读者树立目标意识，引导读者从兴趣导向、快乐导向和结果导向三类方向建立领导力的开发目标，并在实践中通过三类目标的结合，在客观把握外界环境的同时，适应组织发展现状，尊重个体需求，带领追随者们达到目标。
人群可以简单地划分为领导者和追随者两类。
真正的领导者往往把自己视作追随者，他们追随的是行业的趋势、技术的变革、人类的需求、普适的价值观和信仰。
他们的领导者地位很大程度上是他人公认的。
与之相反，追随者中有一部分人时时不忘以领导者自居，领导力开发——理论、方法与案例而少有忠实地追随他们的人。
历史上西汉和东汉两个皇后不同的角色扮演，至今仍不失启示价值。
一是汉武帝刘彻第一任皇后阿娇因骄狂而被废。
“金屋藏娇”的典故，讲的是汉武帝凭借与阿娇“娃娃亲”这层关系而得皇位，从此阿娇自恃拥立皇帝有功，极为骄悍而以领导自居，后被皇帝借“巫蛊事件”废除了其皇后尊位，过起了孤独凄凉的生活。
二是东汉王朝开国之君刘秀的第二任皇后阴丽华，主动放弃皇后位置而受到尊重。
《后汉书·皇后纪》：“仕宦当作执金吾，娶妻当得阴丽华”；《资治通鉴》：“近世光烈皇后虽友爱天至，而抑损阴氏，不假以权势”；国学大师南怀瑾也认为，中国这么多皇后，阴丽华算是好皇后。
可见，领导力是一种关系，就是通过引领、传导和效力，把自己的目标变为别人的需求的过程。
领导力开发案例分析领导力是组织中非常重要的一环，对于组织的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
在现代商业环境中，领导力开发成为了组织发展的关键课题之一。
本文将通过分析一个领导力开发的案例，来探讨领导力开发的重要性和实践方法。
案例背景：某公司的一位部门经理在领导团队的过程中遇到了一些问题。
团队成员之间的沟通不畅，工作效率低下，员工士气低落，部门整体表现不佳。
经过调查和分析，公司决定进行领导力开发，以帮助部门经理提升领导能力，改善团队状况。
领导力开发的重要性：领导力开发对于组织来说至关重要。
一个优秀的领导者能够有效地激励团队成员，提高团队的凝聚力和执行力。
在这个案例中，部门经理的领导力不足导致了团队的问题，因此领导力开发是必不可少的。
实践方法：针对部门经理的领导力开发，公司采取了多种实践方法。
首先，通过领导力测评，了解部门经理的领导风格和能力缺陷。
其次，进行个性化的领导力培训，帮助部门经理提升沟通技巧、团队管理能力和决策能力。
同时，公司还提供了领导力导师，为部门经理提供长期的指导和辅导。
最后，公司还建立了领导力开发的考核机制，通过定期评估和反馈，确保领导力开发的效果。
成效评估：经过一段时间的领导力开发，部门经理的领导能力得到了显著提升。
团队成员之间的沟通更加顺畅，工作效率得到了提高，员工士气也有所提升。
部门整体表现也有了明显的改善，取得了一定的成效。
结论：通过这个案例的分析，我们可以看到领导力开发对于组织的重要性。
通过科学的评估和实践方法，可以有效地提升领导者的能力，改善团队状况，进而推动整个组织的发展。
因此，领导力开发应成为组织发展的重要课题，得到足够的重视和投入。
总结：领导力开发是组织发展中不可或缺的一环，对于提升领导者的能力和团队的表现有着重要的作用。
通过科学的评估和实践方法，可以有效地开发领导力，改善团队状况，推动组织的发展。
因此，领导力开发应成为组织发展的重要课题，得到足够的重视和投入。
领导力开发方法的比较领导力(LeadershipChallenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。
根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。
一个头衔或职务不能自动创造一个领导。
领导力开发就是帮助被开发者挑战自我、突破极限，成为基于公司价值观的卓越领导者。
也就是说，你必须去改变他看待世界的方式，以及他在这个世界上的行为方式，即领导者重塑。
江山易改，本性难移，九型人格的领导力开发体系能够做到吗？它与其它领导力开发方法有什么区别呢？下面我将一一展开。
大家知道，领导力开发分为非正式和正式的方法两大类。
►领导力开发非正式的方法主要包括在岗培训（OJT）和在职指导（Mentoring）两种：一、在岗培训：在岗培训在业务快速发展、变化时非常有效，可以帮助受训者了解不同行为和方法。
然而，人们往往只能通过观察和实践来获得老式的领导技能，缺乏智力上的挑战和情感重塑。
二、在职指导：在职指导是依靠老板或师傅获得领导能力。
能够从中得益的受训者往往是非关键领导岗位的年轻人，而且很多领导人不愿意给其他人提供任何负面反馈。
那些高管人员，往往上任伊始，正式的领导力开发活动就停止了。
他们没有领导力开发的顾问，不去参加公司外面的领导力发展项目，没时间反思，甚至没时间去读书。
当然，领导人在遭遇中年危机，遇到重大个人创伤，被公司炒了鱿鱼，对工作意义顿悟，也可能让他成为一个截然不同的领导者。
但是公司显然无法将下一代领导层的产生，寄希望于这些不可控的因素上。
►领导力开发正式的方法主要包括以下六种：一、向大师学习（LearnfromGuru）：这是指接受某一位领导力专家的学说，将大师请到研讨会、内训的做法。
许多公司往往要求经理们去读大师的书，设计各种工作手册和工具帮助经理们将大师的教诲转换成工作技能。
企业领导力开发模式研究【摘要】本文将从影响力角度出发，将领导力定义为通过对个人或组织施加影响并相互作用，引导个人或组织共同实现目标的一系列能力。
在此基础上，运用领导学原理及相关管理理论推动领导力开发观念的转变，而本文正是通过研究分析两种典型的领导力开发模式，分别是管道式人才发展和接班人计划，进而对领导力开发的具体实践提出了几点思考。
【关键词】领导力；领导学；人才发展；接班人计划引言随着企业外部经营环境瞬息万变，企业间竞争日益加剧，这需要更多拥有快速的创新能力与变革意识的领导者出现，正如《卓越领导之路》所言，“这是一个领导人才供不应求的时代”。
成功的领导者源于卓越的领导力，领导力是企业不断延续发展的动力。
如何挖掘企业管理层的领导力，如何让普通人也具有处理这些事情的潜力，这就是领导力的开发，也正是本文的来由。
一、领导力开发的理论依据和现实意义领导力是保持组织卓越成长和可持续发展的重要驱动力之一，因此越来越多的组织和培训机构重视开发人们的领导力，并且领导力开发具有理论依据和现实意义。
（一）领导学理论领导学理论认为有效的领导者有一系列区别于无效领导者和下属的独特个性特征，并且这些特质是与生俱来的，只有先天具备这些特质的人才能成为领导者。
基于该理论的假设，领导力是由领导者身上先天且固有的特质决定的。
随着研究的深入，众多试图分离出领导特质的努力以失败而告终。
学者们将研究视角转移到领导行为上来，即领导的行为理论，通过对领导行为的划分，认为领导效能与领导行为、领导风格有关。
按照该理论的观点，领导力是通过一些具体的行为表现出来的，而行为是可以培养的，所以可以通过培训把领导力行为模式植入到个体身上。
费德勒（1964）提出了第一个权变模型，分离出三个情境因素：领导者-成员关系、任务结构、职位权力，开启了领导的权变理论时代。
此后的研究，赫塞-布兰查德认为下属成熟度是权变变量，乔治·格瑞恩的领导者-成员交换理论提出的情境因素是领导者与下属是否建立了特殊的人际关系；加拿大的豪斯提出路径目标理论，提出的4种领导方式，在分别适用于不同的部下和环境时才是有效的等等。
总之，权变理论的基本思想是领导风格都只在特定的情境中有效，领导者要认识自己的领导风格，并与情境相适应。
根据领导权变理论，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，体现出不同的领导力，领导力的开发必须注重情境素，特别是与下属的互动关系对领导力作用的发挥至关重要。
在理论界和实践中，越来越多的人对领导力的观点达成了共识：领导力不完全是天生的，是可以后天开发的。
领导力不仅仅限于那些在组织或团队中被正式任命为领导者的人身上，所有组织内的成员都存在着潜在领导力，领导力开发应该面向全体组织成员。
（二）彼得原理加拿大管理大师劳伦斯·彼得，根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例分析归纳出来一个著名的管理原理，其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位“。
彼得指出，每个职工由于在原有职位上工作成绩表现良好，因此获得了被提升到更高一级职位的机会；其后，如果继续胜任该新职位，则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
彼得由此推论认为，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”在现实的组织管理实践中，此种现象比比皆是。
一名出色的技术骨干不一定适合做技术主管，一名优秀的销售人员升为销售经理也不一定能带好销售队伍，创造更好的业绩。
根据彼得原理，每个职工最终都将达到彼得高地，即职业生涯的困惑点，这样组织就失去了一个优秀员工，却得到了一个平庸的领导，从而最终导致组织效率低下、管理混乱，失去了可持续发展的竞争力。
相信很少有人在做职业生涯规划的时候，甘愿在最基础的岗位上“奋斗终身”，晋升到一定的高位必在计划之内。
而且面临着“空降兵不可活”的现实，越来越多的组织重视员工内部发展通道的建设。
晋升不仅仅伴随着权力的增加，待遇的改变，更重要的是职责的转变，要承担”搭班子、定战略、带队伍“的责任，个人需要更多的展现领导力而非专业技能。
所以，如果不采取相应的应对措施，那么彼得原理所揭示的个人能力与岗位要求不匹配是必然会出现的。
因此，为了尽量避免这种晋升到高位却不能胜任的情况出现，组织要提前准备并且持续的帮助员工进行领导力开发。
二、领导力开发模式（一）管道式人才发展模式拉姆·查安，斯蒂芬·德罗特尔，詹姆斯·诺埃尔在《卓越领导之路》一书中，首次提出了管道式领导力开发模式。
他们以大型的、非集中化的企业为例，认为企业内部存在着六个职业阶段，形成人才发展的管道——从管理自己到管理他人，从管理他人到管理管理者，从一般经理到职能经理，从职能经理到业务经理，从业务经理到集团经理，最后是从集团经理到集团高管这样六个领导管道路径。
但是这个管道不是直通的，而是有六处90度拐弯的圆柱体。
拐弯即转折，代表了公司岗位的变动，而每次变动到不同的层级上时，工作要求也发生了重大变化。
在这六个转角处，领导者应该减速，反思，学习及提高。
因为职位的升迁不是马拉松而是接力赛，在不同的层面上，需要具备不同的工作价值观、时间配置能力和工作技能来展现不同的领导力。
比如在第一个管道中，一个技术员工升为了技术主管，以前只需要管理自己，而现在需要管理他人，工作技能上要从亲力亲为的动手能力转变成通过他人完成工作的能力；时间应用上，不仅要保证自己按时完成工作，还要帮助下属高效作业；必须转变自己的工作价值观，要相信腾出时间为下属规划，制定目标，进行培训是必须的，是自己的职责。
根据实践中对新任领导者行为的观察发现，很多这样具有专业技能的技术主管或销售经理，依然享受通过个人超强的能力完成工作，向人们展示自己的非凡技能所带来的成就感和激动感觉。
或者当他们对下属的工作方法感到失望的时候，不是去教给他们正确的方法，而是自己亲自动手完成，这无形中产生了与下属竞争的局面，给下属带来很大的压力。
所以，很多人进入了更高一级的管道，而领导力水平还停留在前一阶段。
比如在第三阶段上工作，却仍固守这第二阶段的价值观，或者还没有掌握适合他们现在领导层次的技能和对时间应用的知识，所以管道出现了堵塞。
根据管道式人才发展模式，领导力开发的方式要针对更高层级管道对领导能力的要求，提前对现有人才进行潜能的开发和能力的培训，设计各种工具提升和转变相应的工作价值观、时间应用和工作技能。
（二）接班人计划接班人计划，又称管理继任计划，是指确定和培养潜在的接班人，为未来接管要职储存人力资本的过程和行动，而其主要内容就是发现并持续培养组织中高潜质人才的领导力。
毕竟，组织不可能完全由今天的领导者带到最终的目的地，而是要靠未来一代代领导者们的不断传承，才能获得基业长青，永续发展。
胆识考虑选谁来做接班人之前，接班人在哪儿，以及怎样找到接班人就是本文领导力开发所关注的问题。
综览国内外，接班人选拔的模式大致分为两类：宗亲接替，从优秀员工中培养提拔或者引进富有经验的职业经理人，即“内生和外引”。
但基于众多“空降兵”水土不服的事实，内部提升的方式能够更系统有效地获取组织人力资源，并充分激励员工，所以很多组织特别是家族企业积极推行该计划，努力开发接班人的领导力。
在人才培养方面被视为全球典范的ibm公司，是接班人计划的实践专家。
他们开出了继任领导者的胜任力模型，并坚持着人才的发展大多通过工作实现以及通过领导者培养新的领导者两大信念，采取了“长板凳计划”，“明日之星计划”，“由下而上的人才回顾”，“下一代天才”，“总裁助理计划”等项目，从新人到高管，帮助各个层级有潜力的人才开发领导力，使得ibm内部人才辈出，并帮助组织保持稳定快速的发展。
人才储备的观念驱动着接班人计划，但是从管道模式的角度看，该计划有其缺陷。
因为人才储备的概念隐含这这样的假设，即事先聚集了一大批优秀人才，当领导离职的时候，有强大的候选替补人选来接任，但是问题在于，人才储备显然是将潜能等同于实际能力，而现实中潜力大的人未必能成为实际工作能力强的人，这就需要在进行领导力开发时，配合使用相应的人才评估和选拔机制。
另外，正如ibm的实践，接班人计划应该包括所有领导层，企业要想成为百年老店，除了需要注重培养高层管理岗位的接班人，还需要系统地培育一大批招之能战、战而能胜的中低层管理岗位的接班人，形成人才梯队，逐步提升。
三、总结本文归纳分析了领导力内涵的多种定义角度，并阐述了领导力开发的理论基础和现实意义，同时介绍了两种主要的领导力开发模式，具体总结如下：首先，企业应明确领导力是可以开发的，而且人人都有领导力，因此领导力开发要面向全体组织成员，但是在具体的操作实践中，要区分领导力开发的层次，即要根据不同的职位层级和工作内容，设计不同的领导力开发方法，甚至可以针对特殊的高潜质人才进行个性化定制化，毕竟基层员工、中层管理者和高层领导者处在不同的职位上，要展现不同的领导力。
第二，组织要把领导力开发提升到战略高度，即要基于对未来的思考，提前着手，并保持开发时间的连续性，避免出现彼得高地。
同时，领导力的标准不能一成不变，要时刻结合组织战略和外部环境做相应的调整。
第三，领导力开发是一个综合的过程，很多实践证明，仅靠单一的培训是无能为力的。
而且组织需要明确的是，领导力开发不是培训部门独有的职能，而是应由高层领导，直线经理，培训部门协同行动，综合利用岗位锻炼、工作任务、教练与辅导、课程培训等手段开发领导力。
参考文献：[1]郭宝林，2002，领导理论研究综述，山西经济管理干部学院学报，vol.10 no.1，p31-33[2]贺善侃，2008，论领导力开发的理论依据和现实途径，人才开发，（5），p12-14[3]黄波，凌文辁，2005，ibm的继任计划，人才资源开发，（11），p48-49[4]何立，凌文辁，2008，企业管理人员接班人计划的管理体系建设，科技管理研究，（11），p178-179，p186[5]黄俊汉，试论提升领导力，2005，经济与社会发展，vol.3no.1，p73-76[6]文跃然，刘新，吴向京等，2011，卓越领导力推动高绩效组织，人力资源管理，（9），p125[7]杨玉刚，2011，领导力文献综述，赤峰学院学报（科学教育版），vol. 3 no.5，p82-84[8]詹姆斯·库泽斯，巴里·波斯纳，2004，《领导力》，北京：电子工业出版社。
