09072011-2012版美国波多里奇卓越绩效准则说明
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20092010美国波多里奇质量奖标准页数:20
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美国马尔科姆波多里奇国家质量奖页数:40
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谈美国波多里奇国家质量奖绩效评分标准页数:16
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美国波多里奇国家质量奖的类别页数:1
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美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则页数:29
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波多里奇卓越绩效标准(DOC 75页)
目录一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架二．波多里奇卓越绩效标准1．领导作用2．战略策划3．以顾客和市场为中心4．测量、分析和知识管理5．以人为本6．过程管理7．经营结果三．关键术语词汇表四．波多里奇卓越绩效标准条款说明五．评分系统一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架1．核心价值观标准的目的:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。
此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。
标准的意图:标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功；·改进组织整体效率和能力；·组织和个人的学习。
核心价值观:本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:·领导的远见卓识；·以顾客为导向追求卓越；·组织的和个人的学习；·尊重员工和合作伙伴；·灵敏性；·关注未来；·管理创新；·基于事实的管理；·社会责任；·重在结果及创新价值；·系统观点。
这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。
以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。
领导的远见卓识:一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。
这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。
领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。
战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。
09062011～2012版美国波多里奇卓越绩效准则说明(四)
和 运营 环境 中的挑 战 的快 速 应变 能力？
Ｃ ．绩 效 改进
（ １ ） 最 佳 实 践 分 享 如 何 在 组 织 的
・安全 性和保 密性 。
（ ２ ） 数 据 和信 息 的可获 得 性 如 何
做指 导 。组 织绩 效评价 也 可 以从 内、外 使 员工 、供 应商 、合 作者 、合作 伙伴 及 部 的波 多里奇 评价 中获取 信 息。
・及 时性 ；
织 采用 哪些 分析 支持组 织 绩效 的评 价 ，
织 的 竞争对手 或提 供相 类似 产 品或服 务 和知 识 以确保 以下特 性 ：
注３ ． 组 织绩 效 的评 价【 ４． １ ｂ 】 ，可 从
并确保 结论 是确 凿有 依据 的？ 组织 如何 的 组织相 比较 的组 织绩效 。 运 用这 些评 审结 果评 价组 织 的成就 、竞
媒 体 已经 成为 一 个 非常 重要 的 信息 源 ，
因此 组织在 数 据 、信 息 和知 识 管理 时 ，
பைடு நூலகம்
组织 更加 明确未 来 的挑 战 和需要 改 进 的 次如何 ？如何 利 用这 些 数据 和信 息 来支 方 面 。预 测 未来 绩效 一直 是 企业 面 临 的 持 组织 的决 策 及创 新 ？
争 绩效 、财务健 康状 况 以及 战略 目标和 组 织绩 效测量 、准则 条款报告 中汇报 的
行 动计 划 的实施进 度 ？如 何运 用这 些评 绩 效指标 中获得 相关信 息 ，并应 由条款 审结果 评价 组织 对 不断变 化 的组织 需求 ２ ． １ 、２ ． ２ 中说 明的战 略 目标 和行 动 计划
投 诉 ） ，支持 组织 的运 营 战略 决 策 和
的突 发事 件频 发 的 今天 越来 越 需要 企 业 与知识 管理 ” 章节 详 细要 求如 下 ：
Ｃ ．绩 效 改进
（ １ ） 最 佳 实 践 分 享 如 何 在 组 织 的
・安全 性和保 密性 。
（ ２ ） 数 据 和信 息 的可获 得 性 如 何
做指 导 。组 织绩 效评价 也 可 以从 内、外 使 员工 、供 应商 、合 作者 、合作 伙伴 及 部 的波 多里奇 评价 中获取 信 息。
・及 时性 ；
织 采用 哪些 分析 支持组 织 绩效 的评 价 ，
织 的 竞争对手 或提 供相 类似 产 品或服 务 和知 识 以确保 以下特 性 ：
注３ ． 组 织绩 效 的评 价【 ４． １ ｂ 】 ，可 从
并确保 结论 是确 凿有 依据 的？ 组织 如何 的 组织相 比较 的组 织绩效 。 运 用这 些评 审结 果评 价组 织 的成就 、竞
媒 体 已经 成为 一 个 非常 重要 的 信息 源 ，
因此 组织在 数 据 、信 息 和知 识 管理 时 ，
பைடு நூலகம்
组织 更加 明确未 来 的挑 战 和需要 改 进 的 次如何 ？如何 利 用这 些 数据 和信 息 来支 方 面 。预 测 未来 绩效 一直 是 企业 面 临 的 持 组织 的决 策 及创 新 ？
争 绩效 、财务健 康状 况 以及 战略 目标和 组 织绩 效测量 、准则 条款报告 中汇报 的
行 动计 划 的实施进 度 ？如 何运 用这 些评 绩 效指标 中获得 相关信 息 ，并应 由条款 审结果 评价 组织 对 不断变 化 的组织 需求 ２ ． １ 、２ ． ２ 中说 明的战 略 目标 和行 动 计划
投 诉 ） ，支持 组织 的运 营 战略 决 策 和
的突 发事 件频 发 的 今天 越来 越 需要 企 业 与知识 管理 ” 章节 详 细要 求如 下 ：
(价值管理)课件波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架54页(DOC76页)
目录一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架二．波多里奇卓越绩效标准1．领导作用2．战略策划3．以顾客和市场为中心4．测量、分析和知识管理5．以人为本6．过程管理7．经营结果三．关键术语词汇表四．波多里奇卓越绩效标准条款说明五．评分系统一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架1．核心价值观标准的目的:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。
此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。
标准的意图:标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功；·改进组织整体效率和能力；·组织和个人的学习。
核心价值观:本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:·领导的远见卓识；·以顾客为导向追求卓越；·组织的和个人的学习；·尊重员工和合作伙伴；·灵敏性；·关注未来；·管理创新；·基于事实的管理；·社会责任；·重在结果及创新价值；·系统观点。
这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。
以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。
领导的远见卓识:一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。
这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。
领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。
战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。
09062011～2012版美国波多里奇卓越绩效准则说明(七)
注１ ． 本 条款 中所 汇 报 的 结 果 应 与
注１ ． 对【 ７ ． ５ ａ （ 】 ） 】 的 回答 可 包括 财
注１ ． 条款 ［ ７ ． ４ ａ （ １ ） 】 中的 汇报 在 与 条 务 回 报 的 综 合 测 量 ， 如 投 资 回 报 率
（ Ｒ０ １ ） 、 营业 毛 利 、收 益率 或按 市场 注２ ． 条款［ ７ ． ４ ａ （ ２ ） 】 中的汇 报应 包括 或 顾 客 划 分 的 收 益 率 ； 也 可 包括 财 务 生
前 水 平和 发展 趋势 怎样 ，包括 生 产率 、
和 创新 等测 量结 果 ？
注５ ． 条款 ７ ． １ ｂ 中汇报 的 结果应 能应 告 应 与在［ ｐ ． １ ｂ （ ２ ） 】 和 准则 第５ 章中 “ 关于 织 简介 及标 准条款 ６ ． １ 和６ ． ２ 中描 述 。
结果 与竞 争对 手 及其 他提 供 类似 产 品 的 条款 收 集的 信 息所识 别 出的顾 客需 求和 展 趋 势是 怎样 的？适 当时 ，如何 将组 织 组织 的绩 效相 比表 现如 何 ？
ｂ ． 运 营过程 有 效性结 果 期 望 相 关联 。 这 些 测 量 或 指 标 应 能 应 对 顾 客 生命 周 期不 同 阶段 的顾 客关 系建 立 影 响 顾 客 偏 好 的 因 素 ，例 如 ， 在 Ｐ ． １ 的 与顾 客参 与结 果进 行对 比？
题：
ａ． 员 工 结 果
任。 （ ３ ）法律 和法 规 组 织满足 并超 越法
类 。包括适 当 的 比较数 据 。 提供 数据 和信 息 ，回答 以下 问题 ：
ａ ．财 务和 市场 结果
（ １ ）员工 能 力与保有 量 组 织员 工能 律 和法 规要 求 的关键 测量 或指 标的结 果 力 和 员工保 有量 的关 键测量 或 指标 的当 和 适当 的技 能。
注１ ． 对【 ７ ． ５ ａ （ 】 ） 】 的 回答 可 包括 财
注１ ． 条款 ［ ７ ． ４ ａ （ １ ） 】 中的 汇报 在 与 条 务 回 报 的 综 合 测 量 ， 如 投 资 回 报 率
（ Ｒ０ １ ） 、 营业 毛 利 、收 益率 或按 市场 注２ ． 条款［ ７ ． ４ ａ （ ２ ） 】 中的汇 报应 包括 或 顾 客 划 分 的 收 益 率 ； 也 可 包括 财 务 生
前 水 平和 发展 趋势 怎样 ，包括 生 产率 、
和 创新 等测 量结 果 ？
注５ ． 条款 ７ ． １ ｂ 中汇报 的 结果应 能应 告 应 与在［ ｐ ． １ ｂ （ ２ ） 】 和 准则 第５ 章中 “ 关于 织 简介 及标 准条款 ６ ． １ 和６ ． ２ 中描 述 。
结果 与竞 争对 手 及其 他提 供 类似 产 品 的 条款 收 集的 信 息所识 别 出的顾 客需 求和 展 趋 势是 怎样 的？适 当时 ，如何 将组 织 组织 的绩 效相 比表 现如 何 ？
ｂ ． 运 营过程 有 效性结 果 期 望 相 关联 。 这 些 测 量 或 指 标 应 能 应 对 顾 客 生命 周 期不 同 阶段 的顾 客关 系建 立 影 响 顾 客 偏 好 的 因 素 ，例 如 ， 在 Ｐ ． １ 的 与顾 客参 与结 果进 行对 比？
题：
ａ． 员 工 结 果
任。 （ ３ ）法律 和法 规 组 织满足 并超 越法
类 。包括适 当 的 比较数 据 。 提供 数据 和信 息 ，回答 以下 问题 ：
ａ ．财 务和 市场 结果
（ １ ）员工 能 力与保有 量 组 织员 工能 律 和法 规要 求 的关键 测量 或指 标的结 果 力 和 员工保 有量 的关 键测量 或 指标 的当 和 适当 的技 能。
09062011-2012版美国波多里奇卓越绩效准则说明(二)
付 诸实 施 。本 章不 仅 关注 战略 与行 动 计 其它 可 能需 要谨 慎 承担 一 定 风险 的 战略 则 中也将 此 作为 战略 方 面一 个新 的考 虑 划 的 制 定 ，也 关 注 组 织 执 行 计 划 的 能 要点 。以便 于组 织 能够 更 全面 地筹 划相 因素 。
估计 、选 择 、设 想 、知 识 （ 见４ ． ２ ａ 中相 知 识 的 能 力 。 也 应 包括 组 织 的 灵 活 性 ，
定计划 ，或根据 情 况需要 调 整计 划并迅
在 你 的 汇 报 中 ，包 括 回答 以 下 问 关 的 组 织 知 识 ） 或 其 他 方 法 来 预 测 未 这 种灵 活性 建立 在对 可 能发 生的 意外制
战略策 划 ？主 要过程 步 骤是 什 么？ 主要 略 制 定 能 会 有提 供 徊 彩派 务 纽 织 ，
目标 ［ ２． １ ｂ （ ２ ） 】 可 包括 快 速 反 应 能 力 ，按
参 与者 是谁 ？ 组织 的策 划过 程 如何 识别 或者拥 有 共 礴 的捐 赠 群体 或 志愿 者 的组 顾 客要 求 订制Байду номын сангаас 品 ， 与主 要顾 客 或合作
４７
－ － ＼
制 定战略？ 过程
力
・增 强 组 织 适 应 市 场 环 境 突 变 的 能
公 司的 变革 ；以及 其他 组 织特有 的影响 因素 。
说 明组 织如何 确 定其 战略 ，以应对 组 织面 临 的 战略挑 战 并发挥 组 织的 战略
关的 目的 。
应 ，从 而 有效 应对 内外部 环境 的变化 。
接组 织 的 战略 ，支持 战略 目标 的实 现 。
略展 开 的协调 一 致性 。因此 ，新 版准 则
2009-2010年美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则
卓越绩效准则波多里奇卓越绩效标准框架系统观点卓越绩效准则——目录P 前言：组织简介P.1 组织的概况P.2 组织的现状类别和条目分值1 领导1201.1 高层领导701.2 治理和社会责任502 战略策划852.1 战略制定402.2 战略展开453 以顾客为关注焦点853.1 顾客契合403.2 顾客的声音454 测量、分析和知识管理904.1 组织绩效的测量、分析和改进454.2 信息、知识和信息技术管理455 以员工为本855.1 员工契合度455.2 员工环境406 过程管理856.1 工作系统356.2 工作过程507 结果4507.1 产品结果1007.2 以顾客为关注焦点的结果707.3 财务和市场结果707.4 以员工为本结果707.5 过程有效性结果707.6 领导结果70总分1,000卓越绩效准则从组织简介开始的重要性：关于组织的简介十分重要，因为：●它是自我评价及撰写申请材料的最恰当的起点；●它有助于组织明确关键信息中可能存在的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果；●评审员和评委在开展评审工作，包括现场审核时，据此来了解申奖组织，了解申奖组织认为重要的那些方面（申奖组织将会被依据准则要求，对照在组织简介中描述的环境、关系、影响和挑战来进行评价）；●它本身也可作为初步的自我评价。
如果组织发现某些主题信息互相矛盾、很少信息或是根本没有信息，则组织简介或许就起到了一次全面评价的作用，组织就可以针对这些主题来计划行动。
P 前言：组织简介组织简介是有关组织、组织运营的关键影响因素以及组织所面临的关键挑战的一个简要的描述。
P.1 组织的概况：组织的关键特征是什么？说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。
在报告中，要答复以下问题：a. 组织的环境（1）组织的主要产品是什么？将产品提供给顾客的交付机制是怎样的？（2）组织文化的主要特征是什么？组织所主张的宗旨、愿景、价值观及使命是什么？组织的核心竞争力是什么，其与组织使命的关系如何？（3）组织的员工概况是怎样的？员工或雇员群体和细分情况是怎样的？他们的教育水平如何？促进员工完成组织使命的关键因素有哪些？说明员工构成和职位构成的多样性、组织化的劳资谈判单位、关键利益以及特殊的健康和安全要求是什么？（4）组织主要的设备、技术和设施是怎样的？（5）组织运营的法规环境是怎样的？有哪些适用的职业健康和安全法规，认可、认证或注册的要求，相关行业标准，环境、财务及产品的法规？b. 组织的关系（1）组织的结构和治理体制是怎样的？组织的治理机构、高层领导者和隶属公司之间的报告关系是怎样的（适用时）？（2）组织的关键细分市场、顾客群及利益相关者群体有哪些（适用时）？他们对组织的产品、顾客支持服务和运营的关键要求和期望是什么？不同的细分市场、顾客群及利益相关者群体在要求和期望方面有何差异？（3）组织关键的供应商、协作者、合作伙伴和分销商类型是怎样的？这些供应商、协作者、合作伙伴和分销商在组织的工作系统以及组织关键产品和顾客支持服务的生产与交付中起到什么样的作用？组织与其供应商、合作伙伴、协作者沟通和维护关系的关键机制是什么？这些供应商、合作伙伴、协作者在组织的创新过程中具有什么作用（如果有的话）？组织关键的供应链要求是什么？注解：N1.所谓“产品供应”和“产品”[P.1a（1）]指组织向所处的市场提供的各种货品和服务。
卓越绩效管理模式标准理解(2012版)
企业优 秀 管理模 式
GB/T19579
企业卓越 管理模式 （整合、 瓶颈）
ISO9000 ISO14000 OHSAS18000
GB/T19580
世界三大质量奖
全世界有80多个国家和地区都设立了质量奖，最著名的有：
1 美国波多里奇国家 质量奖（1987年设 立，世界最大）。 奖项：制造业、服务业和小企业 每年评审一次，其中每一类别最 多可有三个获奖者。后来扩展到 工商业、医疗卫生、教育。鲍德 里奇质量奖是竞争性的。
• 价值观 value 组织所崇尚文化的核心，是组织的行为准则。 • 核心价值观 组织做事的基本原则
– 核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力 使全体员工必需信奉的信条，它是表明企业如何生存 的主张。 以人为本，诚信经营
对组织未来的生动描述 – 组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的 的理想状态。 打造百年品牌，成为行业领袖
20世纪60年代→ 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川 馨等。 特点：全员、全面、全过程。
质量改进之父： W.E.戴明(19001993)
质量领域的首席建 筑师：J.M.朱兰 (1904-2008)
TQC之父： Armand V. Feigenbaum 费根鲍姆1920-
零缺陷管理之 父：Philip B. Crosby 克劳士比 (1926-2001)
文化 职责
当企业无法通过对某些 人硬性规定提高工作绩 效的时候，激发这些人 内心对工作的激情便成 了文化的职责所在。
4.1 领导
4.1.4 社会责任
组织应说明其在履行公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。 包括：环境保护、能源消耗、 资源综合利用、安全生产、产 品安全、公共卫生等
GB/T19579
企业卓越 管理模式 （整合、 瓶颈）
ISO9000 ISO14000 OHSAS18000
GB/T19580
世界三大质量奖
全世界有80多个国家和地区都设立了质量奖，最著名的有：
1 美国波多里奇国家 质量奖（1987年设 立，世界最大）。 奖项：制造业、服务业和小企业 每年评审一次，其中每一类别最 多可有三个获奖者。后来扩展到 工商业、医疗卫生、教育。鲍德 里奇质量奖是竞争性的。
• 价值观 value 组织所崇尚文化的核心，是组织的行为准则。 • 核心价值观 组织做事的基本原则
– 核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力 使全体员工必需信奉的信条，它是表明企业如何生存 的主张。 以人为本，诚信经营
对组织未来的生动描述 – 组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的 的理想状态。 打造百年品牌，成为行业领袖
20世纪60年代→ 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川 馨等。 特点：全员、全面、全过程。
质量改进之父： W.E.戴明(19001993)
质量领域的首席建 筑师：J.M.朱兰 (1904-2008)
TQC之父： Armand V. Feigenbaum 费根鲍姆1920-
零缺陷管理之 父：Philip B. Crosby 克劳士比 (1926-2001)
文化 职责
当企业无法通过对某些 人硬性规定提高工作绩 效的时候，激发这些人 内心对工作的激情便成 了文化的职责所在。
4.1 领导
4.1.4 社会责任
组织应说明其在履行公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。 包括：环境保护、能源消耗、 资源综合利用、安全生产、产 品安全、公共卫生等
波多里奇卓越绩效标准
目录一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架二．波多里奇卓越绩效标准1．领导作用2．战略策划3．以顾客和市场为中心4．测量、分析和知识管理5．以人为本6．过程管理7．经营结果三．关键术语词汇表四．波多里奇卓越绩效标准条款说明五．评分系统一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架1．核心价值观标准的目的:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。
此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。
标准的意图:标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功；·改进组织整体效率和能力；·组织和个人的学习。
核心价值观:本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:·领导的远见卓识；·以顾客为导向追求卓越；·组织的和个人的学习；·尊重员工和合作伙伴；·灵敏性；·关注未来；·管理创新；·基于事实的管理；·社会责任；·重在结果及创新价值；·系统观点。
这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。
以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。
领导的远见卓识:一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。
这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。
领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。
战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。
波多里奇-卓越绩效标准
1) 远见卓识的领导
建立方向：树立以顾客为中心的价值观，明确组织的使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求。 制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的可持续发展。 调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标做到全员参与、改进、学习和创新。 强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其它利益相关方的权益。 以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。
相关于ISO9000中八项质量管理原则：持续改进
7) 促进创新的管理
创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值。 创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新。 应使领导和管理创新融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）
内容大纲
课程安排
第三单元 以人为本 过程管理 结果 第四单元 三、评分系统 四、自我评价 答疑
课程安排
一、卓越绩效模式价值观
卓越绩效模式 – 11 项价值观：
远见卓识的领导 顾客驱动的卓越 培育学习型组织和个人 尊重员工和合作伙伴 快速反应和灵活性 关注未来
促进创新的管理 基于事实的管理 社会责任 重视结果和创造价值 系统的视野
相关于ISO9000中八项质量管理原则：全员参与、与供方互利的关系
5) 快速反应和灵活性
电子商务的出现缩短了贸易距离和时间。 为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）。 为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性。 培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。 时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进。
建立方向：树立以顾客为中心的价值观，明确组织的使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求。 制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的可持续发展。 调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标做到全员参与、改进、学习和创新。 强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其它利益相关方的权益。 以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。
相关于ISO9000中八项质量管理原则：持续改进
7) 促进创新的管理
创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值。 创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新。 应使领导和管理创新融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）
内容大纲
课程安排
第三单元 以人为本 过程管理 结果 第四单元 三、评分系统 四、自我评价 答疑
课程安排
一、卓越绩效模式价值观
卓越绩效模式 – 11 项价值观：
远见卓识的领导 顾客驱动的卓越 培育学习型组织和个人 尊重员工和合作伙伴 快速反应和灵活性 关注未来
促进创新的管理 基于事实的管理 社会责任 重视结果和创造价值 系统的视野
相关于ISO9000中八项质量管理原则：全员参与、与供方互利的关系
5) 快速反应和灵活性
电子商务的出现缩短了贸易距离和时间。 为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）。 为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性。 培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。 时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进。
09072011～2012版美国波多里奇卓越绩效评价准则的新变化
为 使 准 则 改 进 产 品 质 量 发 挥 了 非 常 重 要 的 作 当 代 组 织 管 理 实 践 和 需 求 的 最 前 沿 ， 关 问题和 战 略优势 的途 径 。
用 。 “波 多 里 奇 国 家 质 量 项 目 ” 帮 助 准 则 的 使 用 者 应 对 不 断 变 化 的 全 使 用 者 清 晰 了 解 各 条 款 的 要 求 ，
２ ０１ １ ～２ ０１ ２版 准 则 的 修 订 主 要 确 立 培 育 顾 客 参 与 的 组 织 文 化 ， 实
Ｅｘ ｃ ｅ ｌ ｌ ｅ ｎ ｃ ｅ ） ， 是 全 球 卓 越 组 织 多 年 经 体 现 在 以 下 两 个 方 面 ：一 是 应 对 组 织 现 彼 此 的 成 功 和 获 得 顾 客 忠 诚 。 这 营 管 理 实 践 的 具 体 化 和 标 准 化 ， 是 在 领 导 和 管 理 方 面 的 复 杂 性 ， 二 是 强 是 创 造 可 持 续 发 展 组 织 的 重 要 组 成 ＴＱＭ 的一 种 实 施 细 则 ， 被 很 多 组 织 调 顾 客 参 与 。 部 分 。因 此 ， 新 版 准 则 将 营 造 以顾 客
月 美 国 波 多 里 奇 国 家 质 量 项 目组 织 将 使 用 者 期 望 准 则 能 够 保 持 相 对 的 稳 卓 越 绩 效 运 营 管 理 系 统 的所 有 重 要 方
而 每 个 单 独 的 问 题 也 在 需 要 时 提 其 更名 为 “ 波 多 里 奇 卓 越 绩 效 项 目” 定 ， 以 便 对 组 织 的 绩 效 做 出 持 续 的 面 ， （ Ｂａ ｌ ｄ ｒ ｉ ｇ ｅ Ｐｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｎ ｃ ｅ Ｅｘ ｃ ｅ ｌ ｌ ｅ ｎ ｃ ｅ 评 价 。 为 满 足 组 织 的 这 种 需 求 ， 从 供 了补 充 的 指 导 和 细 节 。 Ｐ ｒ ｏ ｇ ｒ ａ ｍ） 。 新 的 项 目名 称 更 加 强 调 ２ ０ ０ ９年 开 始 ， 波 多 里 奇 项 目正 式 将
用 。 “波 多 里 奇 国 家 质 量 项 目 ” 帮 助 准 则 的 使 用 者 应 对 不 断 变 化 的 全 使 用 者 清 晰 了 解 各 条 款 的 要 求 ，
２ ０１ １ ～２ ０１ ２版 准 则 的 修 订 主 要 确 立 培 育 顾 客 参 与 的 组 织 文 化 ， 实
Ｅｘ ｃ ｅ ｌ ｌ ｅ ｎ ｃ ｅ ） ， 是 全 球 卓 越 组 织 多 年 经 体 现 在 以 下 两 个 方 面 ：一 是 应 对 组 织 现 彼 此 的 成 功 和 获 得 顾 客 忠 诚 。 这 营 管 理 实 践 的 具 体 化 和 标 准 化 ， 是 在 领 导 和 管 理 方 面 的 复 杂 性 ， 二 是 强 是 创 造 可 持 续 发 展 组 织 的 重 要 组 成 ＴＱＭ 的一 种 实 施 细 则 ， 被 很 多 组 织 调 顾 客 参 与 。 部 分 。因 此 ， 新 版 准 则 将 营 造 以顾 客
月 美 国 波 多 里 奇 国 家 质 量 项 目组 织 将 使 用 者 期 望 准 则 能 够 保 持 相 对 的 稳 卓 越 绩 效 运 营 管 理 系 统 的所 有 重 要 方
而 每 个 单 独 的 问 题 也 在 需 要 时 提 其 更名 为 “ 波 多 里 奇 卓 越 绩 效 项 目” 定 ， 以 便 对 组 织 的 绩 效 做 出 持 续 的 面 ， （ Ｂａ ｌ ｄ ｒ ｉ ｇ ｅ Ｐｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｎ ｃ ｅ Ｅｘ ｃ ｅ ｌ ｌ ｅ ｎ ｃ ｅ 评 价 。 为 满 足 组 织 的 这 种 需 求 ， 从 供 了补 充 的 指 导 和 细 节 。 Ｐ ｒ ｏ ｇ ｒ ａ ｍ） 。 新 的 项 目名 称 更 加 强 调 ２ ０ ０ ９年 开 始 ， 波 多 里 奇 项 目正 式 将
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组 织 简 介 是 对 组 织 的一 个 简 要 描 适合 者 ）
Ｐ ． １ 组织的概况 组织的主要特 的？它们对组织的产品、顾客支持服务 来进 行 。
点是 什么 ？ 说 明组织 的经 营环 境 以及 与 顾客 、 和运 营 的 主要要 求 和期 望是 什么 ？不 同
注５ ． 顾 客 群 和 细 分 市 场 的 要 求
是什么 （ 见注 １ ）？ 每 个 产 品 对组 织 成 者 、合 作 伙 伴 沟 通 的 关 键 机 制 是 怎样
功 的相 对 重要 性如 何 ？ 组织 交付 产 品 采 的 ？供 应商 、合 作者 、合作 伙伴 在组 织 向 的并 用可理 解 的语 言 ，可 以是个人 间
取 何 种 方 式？
视 窗２ ０ １ １
２ ０ １ １ － － ２ ０ １ ２ 版 美 国波 多里奇卓越绩效准则说明
吕 青 侯进 锋
本 期 主 要 向大 家 介 绍 波 多 里 奇 卓 供 应商和 合作伙伴 关系管理 的 问题不 遵 守法律和道 德规范 的承诺 ；二 是 ， 越 绩效 准则的 “ 组 织 简 介 ” 及 第 一 章 在 Ｐ ． １“ 组 织 的概 述 ” 中提 出 ，而 放 在 增 加了高层领 导要营 造 “ 促进顾 客参 “ 领 导 ”条 款 。需要 说 明 的准 则重 要变 条 款 ６ ． ２“ 工 作 过 程 ” 中描 述 ；三 是 ， 与的 员 工 文 化 ”要 求 。随 着 组 织 参 与 化 之 一是 将每 一 条款 前 用标题 进 行 了概 在Ｐ ． ２“ 组织 的形势 ”条款 中，将社会 到全球 市场 以及 充满竞争 的地 方市场 括 ，以清 楚地 展 示各 条款 的核心 内容 ， 便 于理 解 和使 用 。 览。主 要包 括 对于 组织 运 营环 境 、关 键
序 。组织简介为认识构成组织运营环境 身领导水平 、参加组织学习并培养接班 的行 动 ，以完成组织 目标 、改进绩 效
的 关键 内 、外部 因素 提供 了一个 锐 利 的 人、关注组织为实现愿景采取的行动 ， 和 实 现 组 织 愿 景 ； 四是 ， １ ． ２“ 监管 与 视 角 ，有 助于 组 织 更好地 理 解其 运营 所 以及 营造 一 个鼓 励道 德 行 为和 高绩 效 的 社 会 责 任 ” 条 款 中 ，提 出 了 运 用 高 层 依 托 的背 景 条件 ，理 解组 织要 实 现 当前 环 境 。该 条 款也 关 注组 织 的监 管体 系以 领 导 的 绩 效 评 价 结 果 来 确 定 管 理 层 的
注８ ．对 于非 营利 组 织 ｉ Ｐ ． １ ａ （ ５ ） １ 中
注２ ．“ 核 心 竞争 力”［ Ｐ ． １ ａ （ ２ ） Ｈ 旨 组 的行业 标 准可 包括 整个 行业 范 围内 的行
多样性 、有组 织 的劳 资谈 判单 位 、关键 织最 专业 的领域 。组织 的核 心 竞争 力是 为规 范和政 策指 导 准鄹 中通 篇 使 嗣的 员工利 益 、以及特 殊 的健 康和 安全 要 求 具 有 重要 战略 意 义的 能 力，它是 组 织履
新 版准则 中 ， “ 领 导”章 节最主
新 版准则 中， “ 组 织简 介”最主 要 的变 化 包 括 以 下 几 个 方 面 ：一 是 ，
将准则新增或者变化 的内容用深色华文
要 的变化 体现在三 个方面 ：一 是 ，在 １ ． １“ 高层 领 导 ” 条 款 增 加 了 “ 倡 导 守 行楷 字体标 识 ，并将 有 关 非营利 组 织 的 Ｐ ． １“ 组织 的概述 ”条款 ，要求组织在 法与道 德行为 ”的要求 ，高层领 导不 要求和注解用 说 明提 供产 品时 ，应分 析每个产 品对 仅要在 组织 内营造守法 与道德行 为的 组织成 功 的相 对重要性 ；二是 ，有关 环 境 ， 并 且 自身 要 做 出 表 率 ，体 现 对
准则第一 章 “ 领 导 ” 条 款 ， 关 注 实 现 顾 客 忠 诚 。 顾 客 的 参 与 也 已 经 成
的组 织 关 系 、竞争 环境 和 战略 背景 、绩 组织 的 高层 领导 如 何 引领组 织 ，确 定 组 为 创 造 可 持 续 发 展 组 织 的 重 要 组 成 部
效 改进 对策 的说 明。组 织 简介 给 出了 一 织的 使命 、愿景 、价值 观 ，确 保组 织 持 分 ；三 是 ， 强 调 高 层 领 导 在 确 立 组 织 个框 架 ，有 助于 理 解组 织 经营 中那 些最 续稳 定运 营 ，实 现 绩效 预 期 。重点 放 在 对 行 动 的 关 注 方 面 所 发 挥 的 核 心 作 重 要 的方 面 ，并区 分相 关信 息 的优 先 次 组织 高层 领 导如 何 与员 工 沟通 、提 高 自 用 。 高 层 领 导 必 须 识 别 确 定 需 要 采 取
是 怎样 的 ？
４ ／ － ＿ ￣ 一 词指 组 织经 营所 处 的部 门
行 使 命或 为组 织在 市场 或服 务环境 中提 对非 营利 组织 ．这 个部 门可 以是 慈 善组
协会 在 田 、 旋 纽织 政
（ ４ ） 资产 组织主要的设备 、技术和 供 优 势的核 心 。通 常 ，核心 竞 争 力是 竞 织 、 手
及 未来 成 功和 组织 的持续 发展 所 必须 满 及组织如何履行法律、道德 以及社会责 薪 资水平的 要求 ，以使 高层 领导 的价
足 的关 键要 求 ，理 解组 织 的管 理 系统 所 任 ，并支持 关键社 区 。 面对 的需 求 、机 会 和局 限 。
值 、 作用 与得 到 的 回报相 匹配 。 为便 于大 家 了解 准则 的变化 ，我们
的细分市场 、顾客群和利益相关方，其 【 Ｐ ． Ｉ ｂ （ ２ ） Ｊ Ｔ 包括 及 时 交货 、低 缺 陷水
平 、安 全、可 靠、 价格持 续 降低 、 技 术
供应 商 、合 作伙 伴和 利 益相 关方 之 间的 要 求和 期望 有哪 些不 同？ （ 凡适 合者 ）
主要 关 系。
ｂ ． 组织的关系
关 系、 场所 、任期 、工作环 境 、适 合 家 源 的 关 系 ， 庭 的政 策 ，或者 其它 因素 。
注１ ０ ． 条款 【 Ｐ ． ｂ （ ２ ） 】 的 顾 客 包括 组
（ １ ） 组织结构 组织的结构和监管体
注４ ．顾 客群 ［ Ｐ ． １ ｂ （ ２ ） 】 的划 分可 能 织产 品的使 用者 或 潜在 的使 用者 。茬有
的 变化 而 变化 。
及 使 命是 什 么？ 组织 的核 心竞 争 力及它 ａ （ １ ） 】 指 组 织 为市场提 供 的实物 和服 务 。
同组 织 使命 的关 系是怎 样 的？
产 品 和 服 务 交付 给 终 端 顾 客 的 方 式 可
注７ 许 多 非 营 剞 组 织 ｉ 要 依 靠
７ ’ ７ 工 。这 些 妞 织 在 （ ３ ） 员工概 况 组织 的 员工概 况是 怎 以 是 直 接 的 ， 也 可 以 通 过 经 销 商 、 分 志 愿 者 完 成 他 ｊ
样 的？ 员工 或雇 员 的分类 和 细分 情 况是 销 商、合 作伙 伴 或其 他 渠道合 作者 来 实 ｌ Ｐ ． １ ａ （ ３ ） １ 的 劳动 力讨 论 中 ，应将 志 愿 者 怎 样的 ？ 员工 的教 育水 平如 何 ？激励 员 现 非 营毒 ｌ Ｊ 组织 可 以将 其提 供 的产 品理 色含 在 力。 工 致 力于 完成 组织 使 命和 愿景 的关 键 因 解 为 活 动 、 项 目和 服 务 素 是 什么 ？说 明员 工构 成 和职 位构 成 的
实施创新中起什么作用？组织最重要的 的 、通过 电子邮 件 、 网络 或 电话 等方 式
进行 。 对于 许 多组 织而 言 ，这 些 沟通机
（ ２ ） 愿景和使命 组织文化的主要特 供 应链 要求 是什 么？
色是 什 么？组 织 的宗 旨、愿 景 、价 值观
注１ ．“ 提 供 产 品”和 “ 产 品”【 Ｐ ． １ 制 会随 着市 场 、顾 客 或利 益相 关方要 求
注 ５． 员工 或 雇 员 的 分 类 与 细 分
分－ ＃ｉ ’ ７ 。
注 ９． 对 于 一 些 非 营 翻 组 织
（ 包括 有 组 织 的 劳 资 谈 判 单 位 ［ Ｐ． １ ｌ Ｐ ． Ｓ ｂ （ １ ） １ 的 监 管’ 和 报 告 关 系 可
求 ，行 业 标准 ， 环 境 、财 务及 产 品的 法 ａ （ ３ ） ］ ）可 以 基于雇 用类 型 或者合 同报告 色Ｉ 管与主 要 代理 、基 全会 算 他基 金来 规要 求是 什么 ？
责任 作为 战略挑 战和 战略优势 中考虑 的 角 逐 中 去 ， “ 顾 客 参 与 ” 受 到 越 来
的 因 素 纳 入 ，从 而 更 加 突 出对 社 会 责 越 多 的 关 注 。 高 层 领 导 要 培 育 顾 客 参 与的组 织文化 ，以实现彼此 的成功 ，
组 织 简 介 是 一 个 关 于 组 织 的 概 任 的关 注 。
一
宇标出。
２ ０ １ ｌ ～２ ０ １ ２ 准则 “ 组 织 简介 ”及第 章 “ 领导 ”条 款详 细要 求如 下 ：
４５
视窗２ ０ １ １
Ｐ前 言 ：组 织 简 介
述 。说 明影响 组织 运营 的关键 因素 ，以 及组织 所 面临 的关 键挑 战 。
母 公 司之 间 的报告 关 系是 怎样 的？ （ 凡 况。 同一 顾 客群 内又可根据 差异和 共， 洼 进行 细 分 。市场 的细 分 可 以根 据 产品 线 （ ２ ） 顾 客 与利 盖相 关方 组织 主要 的 或产品特 性 、 分销 渠道 、营 业量 、地域 细分 市场 、顾客 群和 利益 相 关方 是怎 样 性 或其 它 组织确 定 相关 市场特 性 的 因素
（ ３ ） 供应商与合作者 组织关键的供 提 升、快速 响应 、 售后服 务和 多语 言服