中国移动的全面预算管理

推行全面预算管理，提升企业成本控制能力和经
营效益水平
全面预算管理是一种有效的管理方法，可以帮助企业优化成本控制和提升经营效益水平。

下面是一些具体的措施和建议：
1. 制定全面的预算计划：企业应该制定全面的财务预算计划，包括收入、支出和利润等各个方面。

预算计划需要合理、科学地设定目标，并结合企业的实际情况进行具体的量化分解。

2. 简化决策流程：企业应该建立起合理的决策流程，使决策能够快速高效地进行。

预算管理对于企业来说，是一个决策的过程，通过预算管理能够及时发现问题、分析原因，并制定相应的解决方案。

3. 加强成本控制：企业应该加强对成本的控制和管理，要建立起科学的成本核算和成本控制体系。

通过预算管理，能够帮助企业发现在生产、运营、销售等各个环节中存在的不合理成本，并采取相应的措施进行优化和降低。

4. 强化绩效评估：企业应该建立起有效的绩效评估体系，将预算和实际情况进行对比分析，及时掌握企业的绩效水平。

通过绩效评估，可以发现问题所在，并及时进行调整和改进，以提升企业的经营效益水平。

5. 加强沟通与合作：预算管理需要各个部门的密切合作和有效沟通。

企业应该建立起跨部门的协作机制，使各部门之间能够及时共享信息，并形成有利于整体预算管理的工作氛围。

全面预算管理对于提升企业成本控制能力和经营效益水平具有重要意义。

企业应该通过建立全面的预算计划、简化决策流程、加强成本控制、强化绩效评估以及加强沟通与合作等措施，不断完善和落实预算管理，实现企业的长期发展目标。

（财务预算编制）全面预算管理系统接口规范(V)版本号：V2.22文档控制目录文档控制2文档概况和状态2文档变更控制2文档评审10文档签字111.前言31.1.文档说明31.2.参考文档31.3.名称解释31.4.读者42.全面预算管理系统概述52.1.关于全面预算管理系统52.2.典型系统集成场景63.全面预算管理系统封装的服务83.1.接口服务列表83.2.查询类接口服务定义93.2.1.查询预算项目信息服务(分页)93.2.2.查询预算科目信息服务（分页）113.2.3.查询战略信息服务133.2.4.查询预算责任部门信息服务143.2.5.查询业务活动信息服务(分页)163.2.6.查询品牌信息服务183.2.7.查询产品信息服务193.2.8.查询渠道信息服务213.2.9.查询用户群信息服务233.2.10.查询预算项目与报账部门映射关系信息服务(分页)24 3.2.11.查询多维映射关系服务（分页）263.2.12.查询预算信息服务283.2.13.查询预算执行交易记录信息服务303.2.14.查询财务业务类型映射表服务（分页）33 3.2.15.查询合同基本信息服务（分页）353.2.16.查询合同可用资源服务393.3.写入类接口服务定义423.3.1.预算检查与保留服务423.3.2.预算检查与调整服务453.3.3.预算资源释放服务484.全面预算管理系统消费的服务514.1.接口服务列表514.2.基础数据共享类接口524.2.1.查询值集值信息服务524.2.2.查询组织结构信息服务544.2.3.查询员工主要信息服务(分页)564.3.交易数据查询594.3.1.查询科目余额服务(分页)594.3.2.摊销费用实际发生数查询服务614.3.3.查询应付发票列账信息服务634.3.4.查询预算资金支付信息服务(分页)664.3.5.查询日记账实际发生数服务684.3.6.查询杂项支出实际发生数服务704.3.7.查询库存出入库实际发生数服务724.3.8.查询内部往来实际发生数服务744.3.9.查询费用化采购接收实际发生数服务(分页)78 4.3.10.查询应付发票列账头信息服务（分页）804.3.11.查询应付发票列账行信息服务（分页）825.全面预算管理系统内部两级系统间的服务85 5.1.接口服务列表855.2.集团向省公司下达类接口865.2.1.预算编制下达服务865.2.2.预算编制下达路由服务875.3.省公司向集团上报类接口90 5.3.1.预算编制上报服务901.前言1.1.文档说明为规范省公司层面全面预算管理系统建设，标准化与相关系统的接口，有效有序落实中国移动ERP2.0应用蓝图规划成果、ERP接口平台定位和全面预算管理系统业务与功能规范，特制定本规范。

中国移动全面预算系统全国31省市普及应用TongWeb 周斌
【期刊名称】《移动通信》
【年(卷),期】2009(033)017
【摘要】本刊记者近日获悉，随着中国移动2009年新建系统数据库、中间件和备份软件集中采购工作尘埃落定，中国移动全面预算管理系统应用服务器产品的中标结果也浮出了水面，东方通中间件应用服务器TongWeb将在全国31省市得到普及性应用。

【总页数】1页(P86)
【作者】周斌
【作者单位】(Missing)
【正文语种】中文
【中图分类】TN929.53
【相关文献】
1.新型城镇化发展水平评价指标体系及其应用——基于全国31省市截面数据的实证分析 [J], 王建康
2.东方通中间件TongWeb全面支撑中国移动综合网络资源管理 [J], 罗茜文
3.数字经济发展普及度与信息敏感度关系的定量估评——基于全国31个省市数据的实证分析 [J], 胡本田;高宁;陈晨
4.东方通中间件TongWeb全面支撑中国移动综合网络资源管理 [J],
5.东方通中间件TongWeb 全面支撑中国移动综合网络资源管理 [J],
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全面预算管理步骤
全面预算管理是一种有效的财务管理方法，以下是一般的全面预算管理步骤：
1. 制定预算目标：确定预算期间内的具体目标和战略方向，例如增加销售额、降低成本等。

2. 收集数据：收集相关的财务和非财务数据，包括历史财务数据、市场趋势、竞争对手信息等。

3. 制定预算计划：根据目标和数据分析，制定详细的预算计划，包括收入预测、支出预测、投资计划、资金需求等。

4. 分配预算资源：根据预算计划，合理分配资源，确保各部门和项目都能得到适当的支持和投资。

5. 监控执行情况：定期监控预算执行情况，与实际情况进行比较，及时发现偏差，并采取相应措施进行调整。

6. 分析预算绩效：根据实际执行情况，分析预算的绩效表现，评估预算的有效性和可行性，并提出改进建议。

7. 调整预算计划：根据绩效分析和环境变化，必要时对预算计划进行调整，以适应新的需求和目标。

8. 沟通和报告：及时与相关部门和人员进行沟通，向管理层和相关利益相关方报告预算执行情况和绩效表现。

以上是一般的全面预算管理步骤，具体实施时应根据组织的特点和需求进行调整和完善。

中国移动全面预算管理若干问题研究中期报告
中期报告标题：中国移动全面预算管理若干问题研究中期报告
中期报告摘要：
随着中国移动公司业务规模的不断扩大，预算管理成为管理层重视的问题。

本研究旨在探讨中国移动公司全面预算管理中存在的问题和解决方案，中期报告主要包括以下内容：
1. 研究背景和目的：介绍中国移动公司预算管理的现状和重要性，明确研究的目的和意义。

2. 文献综述：对预算管理相关理论和实践进行综述，以此为基础深入探讨中国移动公司预算管理的问题和挑战。

3. 研究方法：采用实地调研和文献分析相结合的方法，对中国移动公司预算管理进行深入研究。

4. 前期工作：梳理了中国移动公司预算管理相关制度和流程，并对其进行了分析和评价，以探讨存在的问题和改进方向。

5. 中期研究结果：针对中国移动公司预算管理中存在的问题，提出了具体的解决方案，并进行了初步的实验试验。

6. 总结和展望：总结了中期研究的成果，提出了下一步的工作计划和展望。

中期报告主要研究了中国移动公司预算管理中存在的问题，并提出了解决方案，但具体实践和可行性仍需进一步验证和完善。

（优选）全面预算管理与 控制ppt
2022/3/24 本知识产权由 1
讲师介绍
石斌
中国管理科学研究院 特约研究员
中国总会计师协会
签约讲师
财政部天和经济研究所 专家委员会成员
凯恩斯（中国）微观经济研究院 首席财务研究员
曾担任上市公司与央企财务总监，拥有
十五年丰富的财务管理和财务运作经验。
连续两年荣膺中华讲师协会财务管理类
如何理解全面预算管 理对企业的重要 性？？？
从四个维度理解企业预算管理
四个维度
战略
预算对绩效归责性
公司治理角度
公司战略角度
公司资源配置角 度
公司执行力角度
预算对目标的支持性
2022/3/24 本知识产权由 10
从公司治理的角度理解全面预算
监事会
股东大会 董事会
1 信（任）（委）托关系
母公司
2 委托代理关系
本知识产权由 3
热身游戏 团队建设
每个小组分别代表来自不同的财务部 选举财务经理 财务部名称 理财理念 财务经理就职演说
2022/3/24 本知识产权由 4
培训目的:
通过本课程学习，全面掌握预算编制、 执行、控制、调整、分析和考核的方法，提 升全面预算管理的实战技巧和应用能力，帮 助企业建立全面预算管理体系。
2022/3/24 本知识产权由 5
第一讲 全面预算管理的重要性
2022/3/24 本知识产权由 6
全面预算管理的现状和困惑
???
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？
为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效 反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……

浅析通信企业全面预算管理存在的问题及对策摘要：通信企业是当今信息化时代的重要组成部分，为了适应市场需求和实现可持续发展，通信企业需要实施全面预算管理。

然而，现实中通信企业在预算管理中存在一系列问题，包括预算制定过程不透明、数据不准确、预算执行不到位等。

本文通过调研和分析，提出了针对这些问题的对策，包括建立透明的预算制定机制、加强数据质量管理、完善绩效考核机制等。

关键词：全面预算管理、通信企业、问题、对策、建议正文：一、引言随着信息技术的发展和应用的普及，通信企业逐渐成为了当今信息化时代的重要组成部分。

全面预算管理作为企业管理的基础之一，对于通信企业的可持续发展具有重要的意义。

然而，通信企业在预算管理中存在着一系列问题，如预算制定过程不透明、数据不准确、预算执行不到位等。

本文将从这些问题出发，分析其原因，并提出相应的对策和建议。

二、问题分析1. 预算制定过程不透明通信企业在制定预算过程中，往往只是由少数人制定，缺乏广泛的参与和审议。

此外，在预算中可能存在一些隐含的成本和费用，这些费用被放到其他费用中，导致预算的真实性无法保证。

2. 数据不准确通信企业在预算制定过程中，需要大量的财务数据、销售数据等。

然而，在实际操作中，这些数据往往存在一定的误差和不准确性。

这不仅会导致预算的失真，也会影响企业的经营决策。

3. 预算执行不到位通信企业在执行预算过程中，可能存在因为各种原因导致实际支出大于预算支出的情况。

此外，企业内部的控制机制可能存在漏洞，导致预算执行不到位，无法达到预期的效果。

三、对策与建议1. 建立透明的预算制定机制为了解决预算制定过程不透明的问题，通信企业需要建立透明的预算制定机制。

首先，应该增加预算制定的参与者，即使全员参与，促进各部门的沟通和协作。

其次，应该建立合理、透明、规范的预算制定和执行流程，明确人员和岗位职责，制定相应的标准和规则，确保预算的合理性、真实性和可行性。

2. 加强数据质量管理为了解决数据不准确的问题，通信企业需要加强数据质量管理，确保各项数据真实、准确、完整。

第 ２卷 ８
１ 期 ２９ 第月 ０ 年１ ０
工 业 技 术 经 济
Ｖ第．ｏ 总２ Ｎ１ ０８ ． Ｉ ．
１３ ８ 期
企业集 团财务集 中管理 研究
— —
以中 国移动 为例
王爱群 王洪玖 （ 吉林大 学 ，长春 １０２ ） ３０ ５ （ 中国移 动吉林 省公 司 ，长春
［ 摘
１０ ０ ） ３０ ０
实行资金全额集 中、收支两 条线 ；中国工 商银 行继 ２０ ０５ 年成功地在城市分行 和二级 分行实现财务集 中后 ， 日前
集团看作是一个 大企业 来管理 ，使 “ 统一领导 ”的财务
原则绝对化。表现为打破现有 的管理架构 ，上收管 理职 权，进行过度财务控制 ，使 子公司丧失 了作 为独立 法人 实体应有的经营 自主权 ，也丧失 了作 为集 团成员应有 的 主动性、积极性。存在 问题 的根源在于 简单 地认为 财务
科技发展的主流方 向、有利于降低 内控风 险、大 幅提升 财务管理效率而备 受瞩 目。财务集中管理是现代企 业管 理的发展方 向，在世界 ５０强企业 中 ，实施财务集 中管 ０
理的 已经 达 到了 ８％。我 国大型企 业集 团 也都作 了尝 ０
试 ，例如 ，三峡总公司 以资金集 中管理为核 心 ，以统一
ｌ 研究 背景
随着市场经济的快速发展和股份制 的 日益成熟 ，以
件 《 关于做好 中央企业 ２０ ０５年度财务决算和 ２０ ０６年度财
务监管工作的通知》中就明确要求 “ 中央企 业要结合 各
内部机构重组和扁平化管理 的需要 ，积极推进 集团公 司
母子公司制为基本结构 的企业集 团成为最具特征的一种
出现问题。
财务集中管理后 ，集 团公司应 当为子公 司建立 备用

浅谈全面预算管理的功能与实施路径姻刘刚中国移动通信集团广东有限公司佛山分公司“凡事预则立，不预则废”，强调了预测和计划的重要性。

在现代企业管理中，全面预算管理就是一个很好的计划管理工具。

通过搭建覆盖全员、全方位的决策、控制、沟通与激励的预算管理体系，对企业未来的经营活动及其财务结果进行全面的预测和规划，并通过实施过程控制及以进行经营业绩考核评价，以确保企业战略目标和经营计划的顺利实现。

一、预算管理的作用1.细化经营目标，促进战略落地。

战略是企业发展的长远规划与远景目标，战略是一个相对较长的时间里企业的经营目标和计划，战略的落地是通过在较短时间内如一年、一季度或一个月的经营计划来实现的。

但经营计划是定性的、文字的，在管理中需要将这些定性的计划转换成数字，这就是预算。

预算是对战略的具体落实，是各预算业务单元的工作目标、工作计划及所需资源数字化表达。

预算根据企业所拥有的资源量以及重点工作的需要进行统筹安排，展现企业为实现年经营目标的投入与产出。

战略—目标—计划—预算，理论上是一条逻辑清晰的链条，实践中一套科学的战略保障体系，是企业实现战略目标和经营计划的有效路径。

2.科学配置资源，有效管理成本。

经济学的一个基本假设前提就是资源是有限的。

企业作为经济活动中的基本单元之一，为了实现其战略目标，可持续发展是必然要求。

而企业的盈利能力是战略目标的基本要求，换言之，企业为了达成一定的战略目标所使用的资源是有限的。

预算的重要作用之一就是如何利用有限的资源达到最大的产出，这就是预算的资源配置作用。

全面预算管理要解决好资源配置的两个基本问题：一是投入方向，即“用在哪儿”的问题；二是投入效益，即“怎么用”的问题。

第一个问题实质还是跟战略相关，即为了战略目标的实现，资源应该重点投向的领域，跟战略一样是个方向性问题，是战略层面的成本管理。

第二个问题实质是资源的使用效率问题，即花更少的钱办更多的事情，是一个战术层面的成本控制问题。

中国移动全面预算管理系统功能需求1.预算制定功能：系统需要提供一个预算制定模块，用于帮助各业务部门制定年度、季度或月度的预算计划。

该模块需要支持以下功能：-预算编制：每个业务部门可以根据其业务需求和目标，制定预算计划，并将其分解成多个细项；-预算调整：支持预算计划的调整和修改，以适应业务环境的变化；2.预算执行功能：该功能用于管理预算计划的执行情况，包括预算追踪、预算控制、预算调整等。

具体包括以下方面：-预算追踪：根据实际支出和收入情况，实时跟踪和记录预算执行情况，提供详细的预算执行报表；-预算控制：根据预算执行情况，自动生成预算执行进度和预算差异分析报告，帮助管理层追踪和控制预算执行情况；-预算调整：根据实际情况，支持对预算计划进行调整和修改，包括增加、减少、延期或提前预算计划；3.预算控制功能：该功能用于帮助管理人员对预算执行情况进行控制和管理。

主要包括以下内容：-预算分配：根据各业务部门的预算计划，对预算资金进行合理的分配和安排，确保资源的合理利用；-预算监控：通过对实际支出和收入进行实时监控，及时发现和解决预算超支和预算执行不合理的问题；-预算报告：生成各类预算报告，包括预算执行情况、预算差异分析、预算使用情况等，为管理层提供决策依据；4.预算评价功能：该功能用于评价预算计划的合理性和执行效果。

具体包括以下几个方面：-预算效益评估：根据实际执行情况，评估预算计划的实际效益和经济效果，为预算计划的修改和优化提供依据；-预算风险评估：根据实际执行情况，评估预算计划的风险和不确定性，为风险控制和风险应对提供依据；-预算改进建议：根据预算评价结果，给出预算计划的改进和优化建议，提高预算计划的质量和效果；综上所述，中国移动全面预算管理系统需要实现预算制定、预算执行、预算控制和预算评价等核心功能。

通过该系统，中国移动可以更加有效地管理和控制预算计划，提高资源的利用效率和决策的科学性。

各个工作环节（启动、编制、审 批、执行、评估），提出有针对 性的预算工作质量考核指标
通过战略性的全面预算管理，将企业战略转化成相 应的行动计划和指标，这种系统是驱动业务和组织 活动致力于提高企业绩效的关键点
战略性驱动
战略分析
战略执行反馈 平衡计分卡
业务的驱动
组织的驱动
业务提高方案 计划和预算
个人目标设定
•分管副总和部门经理决策 •部门经理具体组织
运行维护部门预算 编制流程
固定资产投资部门 预算编制流程
人力资源部门预算 编制流程
行政部门预算编制 流程
财务部门预算编制流程
预算预审批与预下达流程 预算正式下达流程
•预算平衡会
预算执行 控制流程
预算执行评 估流程
预算调整流程
预算管理体系的调整与更新流程
通信媒体行业 14
人力资源部门预算 编制流程
行政部门预算编制 流程
财务部门预算编制流程
预算预审批与预下达流程 预算正式下达流程
•预算平衡会
预算执行 控制流程
预算执行评 估流程
预算调整流程
预算管理体系的调整与更新流程
通信媒体行业 12
战略目标确定流程（C-01-01）
7月初总经理办公会召开战略沟通会议，沟通本年度公司战略，并组织业务预测；在收到公司本 年度汇总预算报告资料后，再次召开战略沟通会议，就公司战略经营目标达成共识
通信媒体行业 6
全面预算管理的应用工具
需要澄清的问题 B
预算是每一个管理者的 重要职责，而不是财务 部的事情
预算不是一个独立于运 营以外的系统，而是战 略及运营计划的细化
预算需要预测未来，但 更重要的是考虑如何走 到未来
预算必须有积极的考核 支持

20世纪20年代，全面预管理起源于美国的通用电气、通用汽车和杜邦公司。

它功能全面，能够进行计划、沟通、协调、控制、考核、激励以及评价。

经过几十年的发展，它己经成为企业进行内部控制的核心方法。

为了达到提高企业效益的目标，中国移动投入了相当的人力和财力，期待通过加强企业的全面预算管理，以提高其管理水平。

一、全面预算管理的概念（一）全面预算管理的含义全面预算管理是企业实现战略目标的有效方法，是企业管理必不可少的组成部分，是根据企业的经营活动而进行的一系列管理活动。

它包括预算编制、预算审批和执行、预算分析和调整，预算考核等多个方面。

它将企业的战略目标和实际的经营管理活动统一起来，全面综合的考虑企业所拥有的全部资源，是实现企业长期战略目标的有效的管理机制。

全面预算管理的实施必须以企业战略为导向，通过协调、控制和考核企业内部各个方面的经营活动，从而达到最大程度的利用企业的有限资源为企业创造最大的效益的目的。

（二）全面预算管理的内容全面预算管理主要包括预算编制、预算执行与控制和预算的分析与考核三项内容。

1.全面预算的编制预算编制是全面预算管理的起点，也是全面预算管理的关键环节。

公司战略能否得到落实，年度经营目标能否得到实现，预算指标能否得以顺利执行，全面预算管理的激励与约束机制能否充分发挥作用，控制和考评功能能否有效实施，均取决于预算编制是否恰当。

（1）预算编制程序。

预算编制一般采取从上往下和从下往上相结合的方式，分级分层次进行编制，然后逐级往上汇总。

首先由董事会下达目标；其次预算执行部门编制草案上报公司预算管理部门；接着公司预算部门会同有关职能部门对各预算部门上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议；在讨论调整的基础上，预算管理部门编制正式年度全面预算草案，提请董事会审议批准；最后由公司预算管理部门将经审议批准的全面预算下达给个预算部门执行。

（2）预算编制内容。

预算编制的内容应包括：①经营预算，指在某一预算期间内，根据企业经营活动中现金收支情况编制的预算。

业务 制定运营支出年度和日常预算管理 规范 业务方案与流程
制定年度与日常预算管理衔接方案
确定运营支出预算管理总体思路
明确日常预算各个环节的关键控 制点
优
设计详细功能设计及 系统实施模式
设计预算管理系统相应功能详细描述\表单样式\数 据要素\功能要求 确认系统实施可选模式
指导
系统 规范
投入 有预 算
省 公司 对 地市 公司
公司总盘子 年度总额控制 KPI 季度监控 预算科目大类
A
成本 资源
资源目标 资源布局 资源执行
地市 公司 对 业务 部门
KPI 项目
重 点 项 目
编制： 基于业务 划
控制： 独立立项 事前控制
项 目
以业务项目为中心，将业务立项流程 纳入预算管理范畴，实行业务项目全 生命周期管理，项目一旦建立预算标 签，即贯穿从合同签订到后续执行的 全过程，直至项目结束，打通业财管 理流程，实现业财数据一体化
全面预算管理系统规范
预算分解模板[2个]
附件二：省公司 年度运营支出预算辅助分解模板
02基础数据库(6个) 0201分解科目列表 0202标杆指标列表 0203驱动动因列表 0204关联数据列表 0205预算科目(集团公司)列表 0206会计科目列表
03基础数据库(8个) 0301业务活动与预算科目(省公司)映射表 0302预算科目(省公司)与预算科目(集团公司)映射表 0303预算科目(省公司)与会计科目映射表 0304预算科目(省公司)与分解科目映射表 0305预算科目(省公司)与标杆指标映射表 0306预算科目(省公司)与驱动动因映射表 0307标杆指标与驱动动因映射表 0308标杆指标与关联数据映射表

缺少 沟通 ，导 致某 些单 位执 行力 不强 。 （ 预算 下达 与执 行 环节脱 节 。 目前 中国 移动 预 算下达 的 流程 是 ２ ）
先 由下而 上报 ，再 由上 而下 下达 ，时 间和空 间跨 度 都较 大 ，造成 预
而 且调 整幅 度 也是 上一 级说 了算 。
４ 预算 考 核 中存在 的 问题 ． 预 算 目标 的考 核存 在弹 性 。各级 部 门在调 整 预算 时 的弱势 现 象
出发点 ，全 员全 过程 参 与 ，集业 务预 算 、财 务预 算 、投资 预算 为 一 总 体看 比较 符合 各 单位 实际 ，但 在实 际完 成 中某 些单 项指 标却 总会 体 的预 算模 型 ，全面 预算 管理 水 平得 到 了极大 的提 高 ，但 仍然 还 存 与预 算数 有 些差 异 。公 司预算 更 多是从 完成战 略层 面考 虑企 业 的 目
、
湖南移动全面预算管理中的问题 １预 算执 行 中存 在 的问题 ．
的下 达也 是背靠 背的 方式 ， 有许 多问题就 是 由于各级之 间的沟通 不畅 况适 时地 调 整预 算则 一般 要 等到 每年 的 ｌ 月份 以后 ， 而在 执 行实 ０ 从 导致 的 。 比如对 于公 司的 战略 预算编 制人 员 未能很 好 的理解 ， 这就 会 际的 调整 预算 中时 间明显 仓促 。如 省公 司每 年 下达 的费 用预 算 ，每 但 ０月 而且 这 些增加 导致 公司 的战略 目标与 预算 的编制 结果无 法匹 配 。 比如 全体 员工 由 月有 分析 ， 真正 要调 整预 算 则需 等到 每年 的 ｌ ， 再 于没 有沟通 清楚 ， 全面 预算 管理 的理 念与 制度认 识 不清晰 ， 对 这就 会 的费 用不 能跨 年使 用 。 由于 大 部分 费用 的调 整 都是 带项 目，而项 目 导致在 执行 预算 的时候 产生对 某些 预算指 标有 抵触 情绪 ， 而影 响预 的完 成往往 需 要一 个 考察 、准 备 、实施 、验 收 的过程 ，一 般很 难在 从 算工 作的贯 彻执行 。 第三 是预算 的下达 采用 背靠 背的方 式使 大家都 觉 短 期 内完 成 ，各单 位为 不使 调 整费 用作 废 ，往往 采取 变通 的 方式进 得上级 单位 在预 算编制 及下达 过程 中的 不透 明会有 暗箱操 作嫌 疑 ， 失 行预 完成 ，从 而 改变 了预算 的 初衷 。 ３ 预算 调 整 中存在 的 问题 ． 去 了公正 、 开 、 平的 原则 ， 而容 易造 成误 解 ， 别是 当通过 其 公 公 从 特 他渠道 了解 到某些 指标 在本单 位的操 作难 度大 于其他 地区 时 ， 容 往往 调 整预 算 存在 弹性 。在 实 际运营 过程 中有些 指标 由于 下达 指标 易产 生抵 触情 绪 ，从而 使 矛盾激 化 。例 如 省公 司每 年下 达的 收支 预 时 未充 分考 虑 企业 的实 际承 受 能力 或者 现实 情 况变 了而使 下达 的 目 算， 由于过 多考 虑共性 的 因素 ， 忽略 了对 个性 化 因素的 分析 ， 而且 预 标 无 法达 成时 ，下 一级 企业 是 无调 整的 话语 权 的 ，需 向上 一级 单位 上一 级企 业 则需 征得 再上 一级 单位 的 同意 才能 调整 ， 算的 下达相 互 间不见 面 ， 而导 致基 层单 位 只是被接 受 了预 算 ， 从 由于 报 告 申请 调整 ，

78 | 2009.12开展战略规划审计中国移动具有信息化程度高、规模大、全程全网的特点，为了实现企业战略目标，在内部控制方面进行了一系列有益探索，如确立企业愿景和企业核心价值观，推行全面预算管理、收支两条线、财务集中管理、《萨班斯法案》的遵循性测试，开展基于风险的管理审计，实行经营业绩考评以及以人为本的绩效管理等，并先后提出业务和服务领先战略、高效低成本战略、全业务运营战略、移动互联网战略等企业战略。

就全业务运营战略来讲，运营商由单业务运营向全业务运营转型不是简单的转型，而是面对宏观环境变化和业务技术重大变革的唯一出路与最佳战略决策。

无论是为了降低资本开支和运营成本，还是为了实施新商业模式，都需要考虑融合。

融合才是降低成本、增加收入、推动行业结构升级换代的重要动力。

内部审计所关心的效益、成本、效率是实现企业战略目标的关键因素。

目前，电信企业内部审计经常以平衡记分卡和五力分析为工具，对公司的战略制定和业绩进行评价与分析（见下图）。

开展公司治理内部审计是构成有效公司治理的四大基石之一，并与公司治理一起解决了信息不对称问题。

在全业务运营时代，中国移动在总部层面建立了董事会领导下的审计委员会，总部内审负责人直接对审计委员会负责。

中国移动按照纽约证券交易所的规定（从2002年8月1日起，所有上市公司必须设置和保持有效的内审机构，否则不得上市或将面临退市）和广大境外股民的要求，于2002年2月在广东深圳成立了中国移动内审部。

但是，在子公司（省级公司）层面的公司治理结构中没有设立审计委员会，各子公司内审机构负责人归子公司总经理或副总经理领导，独立性仍有提高的空间。

持续开展风险管理企业管理层的职责是树立企业的风险管理理念，确定企业的风险偏好，打造企业的风险文化，并对企业的风险管理最终负责。

公司治理是组织应对风险的战略反应，其核心职责就是确保有效风险管理方案的适当性，因此包含一些战略性风险管理因素，如公司董事会所设定的公司经营管理基调是风险偏好型还是风险规避型，公司管理层的经营风格、经营理念、管理哲学中包含的风险态度等。

中国移动通信集团北京有限公司部门职责2006年12月目录综合部 (3)发展战略部 (5)计划建设部 (9)财务部 (12)人力资源部 (18)市场经营部 (22)客户服务部 (28)集团客户部 (35)网络部 (43)物资供应部 (50)审计部 (52)党群工作部 (55)纪检监察部 (57)奥运项目管理部 (60)客户服务中心 (65)数据业务中心 (73)业务运营支撑中心 (83)网络优化中心 (89)网络运行支撑中心 (96)工程建设中心 (103)传输中心 (109)培训中心 (118)行政物流中心 (122)分公司 (131)工会 (135)综合部综合部是公司综合管理部门，负责协调并支持各职能部门和各生产中心的工作，负责为公司领导各项工作的开展提供服务和支持。

部门职责如下：1、根据公司总体战略目标，完成部门关键绩效指标及工作目标；2、负责公司文秘工作，包括公司重要文件和综合管理制度等的起草、收发文管理、公司会议议定情况的监督执行等；3、负责公司OA系统的应用管理；4、负责公司公共关系管理工作，包括政府、媒体、合作伙伴、行业协会和社会团体等关系的沟通和维护；5、负责公司企业宣传管理，包括公司企业形象宣传，公司新闻发布，信息披露，公司杂志、报纸、简讯的编制发行，公司网站日常管理，行业媒体宣传等工作；6、负责公司承办、主办的有限公司会议和内部重要会议的会议管理；7、负责公司来访和出访活动的管理，含公司人员出国（境）活动管理；8、负责公司内部档案的收集、整理、归档和查阅等工作；9、负责公司信访管理工作；10、负责公司通信工具管理工作；11、承担由公司发展而新增的相应职责以及公司领导交办的其他工作。

综合部设文秘部，公共关系部、档案管理部。

各部门职责如下：（一）文秘部—协助公司管理层处理日常事务性工作，为管理层提供优质服务；—根据公司战略开展专项调研并形成各类文字材料，为管理层提供决策支持；—优化各类综合管理性规章制度，规范公司管理；—对公司管理层各类决策事项予以督办和催办；—负责公司各类公文、信息的管理，提高公司内部信息流转效率；—负责公司印章、介绍信的使用管理；—负责公司机要、保密管理。

附件一、中国移动全面预算管理系统功能需求目录1.术语与定义 (1)1.1.术语和定义 (1)1.2.符号与速略语 (1)2.总体说明 (1)2.1.全面预算管理系统建设目标 (1)2.2.全面预算管理系统建设原则 (1)3.全面预算管理系统总体定位和架构 (2)3.1.全面预算管理对系统支撑的需求 (2)3.2.全面预算管理系统在财务系统整体架构中的总体定位 (4)3.3.系统体系架构 (5)3.4.系统总体功能架构 (6)4.详细功能需求 (9)4.1.预算管理 (10)4.1.1.年度预算编制 (10)4.1.2.年度预算编制审批 (14)4.1.3.年度预算审核 (14)4.1.4.集团下达预算 (15)4.1.5.省公司对责任单位分解预算 (16)4.1.6.下达责任单位预算 (16)4.1.7.责任单位对部门分解预算 (17)4.1.8.下达业务部门预算 (17)4.1.9.季度预算编制 (18)4.1.10.日常项目预算申报 (20)4.1.11.日常项目预算申报审批 (29)4.1.12.日常项目预算调整 (31)4.1.13.日常项目预算调整审批 (36)4.1.14.日常费用预算申报 (39)4.1.15.日常费用预算调整 (45)4.1.16.日常成本预算汇总 (51)4.1.17.日常资金预算汇总 (53)4.1.18.实际成本数据补录 (55)4.1.19.历史数据积累（可选） (59)4.1.20.项目管理 (60)4.2.查询分析 (61)4.2.1.多维查询 (61)4.2.2.报表分析 (63)4.3.个人工作台（可选） (70)4.4.预算控制逻辑 (73)4.4.1.项目预算申报 (73)4.4.2.合同签订 (73)4.4.3.员工报帐 (75)4.4.4.供应商报帐 (76)4.5.系统管理 (77)4.5.1.工作流管理 (77)4.5.2.权限管理 (79)4.5.3.数据字典维护 (81)4.5.4.预算帐套（可选） (87)4.5.5.实际发生额 (89)4.5.6.映射管理 (89)4.5.7.模版维护 (90)4.5.8.预算控制策略 (91)4.5.9.单据附件管理 (93)4.5.10.系统维护 (94)5.接口管理功能需求 (95)5.1.全面预算管理系统接口集成需求整体描述 (95)5.2.全面预算管理系统接口集成详细需求 (97)5.2.1.与统一信息平台（OA/Portal）系统接口功能需求 (97)5.2.2.与合同管理系统接口功能需求 (101)5.2.3.与集中报账平台接口功能需求 (104)5.2.4.与ERP核心系统接口功能需求 (108)5.2.5.与综合分析系统IBAS系统接口功能需求 (109)5.2.6.与投资管理系统接口功能需求（可选） (110)5.2.7.与集团预算管理系统接口功能需求 (111)5.2.8.与其它业务系统接口功能需求（可选） (111)6.集团总部补充需求 (111)6.1.预测审批 (111)6.1.1.预算编制流程 (111)6.1.2.预算/预测审批流程 (114)6.2.汇总 (114)6.3.调整 (114)6.4.分析/监控 (114)6.5.预算执行评价 (114)1.术语与定义1.1.术语和定义名词解释报账平台系统特指中国移动财务集中建设的报账平台系统ERP接口平台特指中国移动ERP与外围系统连接的IT支撑平台1.2.符号与缩略语缩写英文描述中文描述ERP Enterprise Resource Planning 特指中国移动ORACLE ERP系统OA Office Automation 特指中国移动统一信息平台（OA）系统2.总体说明2.1.全面预算管理系统建设目标全面预算管理系统建设的总体目标是搭建以业务项目为核心的全面预算管理系统，构建业务财务一体化管控体系，建立完整的涵盖预算编制与预算管控相关业务流程的信息系统支撑，从而提升全面预算管理组织运作的有效性，具体目标如下：●规范全面预算管理配套IT系统建设●将全面统一的全面预算管理业务规范固化在统一的系统规范中●利用信息化手段真正实现全面预算的闭环管理●以信息化整合财务资源、高效支撑财务运作，提升财务服务效率/质量●实现业务运作与财务监控环节间的有效集成及业务财务信息共享2.2.全面预算管理系统建设原则为保证各省、自治区、直辖市公司（以下简称“省公司”）层面全面预算管理相关系统建设的顺利进行，全面预算管理相关系统建设遵循以下原则：●规范性系统建设应统一规范，满足业务需求、提升业务绩效，提高业务自动化、改进工作效率，保证数据质量的提升，保障决策的准确性，保证更安全、更可靠的业务信息，形成面向业务的IT组织和管控体系；●前瞻性系统建设符合总体目标战略，融合行业最佳实践，应用先进、开放、经市场证明的成熟技术体系，在IT架构的各组成部分尽可能使用业界公开标准；●易用性系统业务开发快速简便，系统易学习、易操作、易维护；供应商和平台数量最小化；IT架构层次简单、高效实用；●灵活性系统能适应不同的业务环境，系统应用业务可配置、可扩展、可管理，IT架构层次化、组件化，灵活的配置数据参数化，系统数据模块化、模型可扩充；●整合性IT资源集成整合（信息/模块/功能资源），IT技术集成整合（界面/信息/流程/应用集成）●安全性系统运行数据安全，接口集成安全；3.全面预算管理系统总体定位和架构3.1.全面预算管理对系统支撑的需求全面预算管理的重点业务分为年度预算管理及日常预算管理两个部分，年度预算管理的重点是年度预算的编制，包括运营支出/运营收入/资本开支/资金收入/资金支出；日常预算管理的重点运营支出预算。