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跨国公司在全球人力资源流动中的管理随着全球化的不断深入发展，跨国公司在全球人力资源流动中的管理成为一个重要问题。
全球范围内的人力资源流动给跨国公司带来了机会和挑战，而有效的管理人力资源流动可以提高公司的竞争力和效率。
本文将从几个方面探讨跨国公司在全球人力资源流动中的管理。
首先，跨国公司需要制定全球化人力资源战略。
在选择和安排全球人力资源流动时，跨国公司应该考虑到全球化的需求和战略目标。
他们需要确定哪些岗位适合本地雇员，哪些岗位需要外派员工。
同时，他们还应该制定一套全球统一的员工管理准则，以确保员工在任何地方都能获得公平的待遇和机会。
其次，跨国公司还应该注重本地化的人力资源发展。
在各个国家和地区，人力资源的需求和文化背景差异巨大。
跨国公司需要意识到这些差异，通过本地化的人力资源发展来满足各个地区的需求。
他们可以通过扶持当地员工的技能培训和职业发展来提高本地员工的素质和竞争力。
此外，跨国公司还应该重视员工的多元文化背景，创造一个包容和互相尊重的工作环境。
再次，跨国公司在全球人力资源流动中的管理需要注重员工福利和关怀。
全球范围内的人力资源流动不仅涉及到人力资源的获取和配置，还涉及到员工的福利和关怀。
跨国公司需要制定一套全球统一的员工福利政策，确保员工在任何地方都能获得公平和合理的待遇。
此外，跨国公司还应该关心员工的身心健康，提供良好的工作环境和健康保障，以提高员工的工作满意度和效率。
最后，跨国公司在全球人力资源流动中的管理需要注重人才培养和绩效管理。
人才是公司的核心竞争力，跨国公司需要在全球范围内培养优秀的人才。
他们可以通过全球轮岗、培训和交流项目来培养员工的国际视野和跨文化交流能力。
同时，跨国公司还应该建立一套全球统一的绩效管理系统，以确保员工的工作表现得到公正评价和激励。
综上所述，跨国公司在全球人力资源流动中的管理是一个重要课题。
通过制定全球化人力资源战略、注重本地化的人力资源发展、关注员工福利和关怀，以及注重人才培养和绩效管理，跨国公司可以有效地管理全球人力资源流动，提高公司的竞争力和效率。
跨国公司的人力资源管理策略与经验分享跨国公司的人力资源管理策略与经验分享跨国公司的人力资源管理策略与经验分享在全球化和市场竞争的时代，跨国公司的成功与否很大程度上取决于其人力资源管理策略的有效性。
跨国公司拥有多元文化背景的员工，涉及不同国家法规和文化差异，因此，他们必须制定一套灵活而富有战略性的人力资源管理策略来满足各地员工的需求。
本文将分享一些跨国公司在人力资源管理方面的策略和经验。
1. 强调多元化和包容性跨国公司的员工来自不同的国家和文化背景，他们拥有不同的信仰、价值观和工作风格。
因此，跨国公司应该建立一个能够容纳多种文化的工作环境，尊重和欣赏员工的多样性。
这可以通过鼓励文化交流、提供培训和发展机会以及设立多元文化团队来实现。
通过这些举措，跨国公司可以促进员工的合作和相互理解，提高工作效率并加强员工的归属感。
2. 本地化人力资源管理在不同的国家，法规和劳动力市场的特点不同。
因此，跨国公司需要在每个国家灵活地调整其人力资源管理策略。
这包括招聘和选拔、薪酬福利、培训与发展以及员工关系等方面。
通过了解并尊重当地法规和文化，跨国公司可以更好地适应当地的员工需求，增强其在当地市场的竞争力。
3. 全球人才培养和发展为了应对全球化的挑战，跨国公司需要培养和发展世界各地的高级管理人才。
一方面，跨国公司可以通过将员工派驻到其他国家或区域的分支机构，使他们与当地员工进行交流和合作，以增加他们的全球视野和领导能力。
另一方面，跨国公司可以开展全球性的培训项目，为未来的领导者提供知识和技能。
通过跨国公司的人才培养和发展计划，员工可以更好地适应和应对多元化的环境，提高他们的全球竞争力。
4. 高效的沟通和协作跨国公司的员工分布在世界各地，因此，建立高效的沟通和协作机制至关重要。
跨国公司可以使用现代技术工具，如视频会议、社交媒体和在线协作平台，促进员工之间的交流和合作。
此外，定期组织全球性的会议和团队建设活动也是加强员工之间联系的有效方式。
人力资源管理在跨国公司中的全球标准化随着全球化的推进，跨国公司在全球范围内开展业务已成为常态。
在这样的背景下，人力资源管理在跨国公司中的全球标准化愈发重要。
本文将探讨人力资源管理在跨国公司中的全球标准化的必要性、挑战以及解决方案。
一、全球标准化的必要性1. 促进组织内部一致性：跨国公司的分支机构遍布不同国家和地区，每个地区的文化、法规和习俗都不尽相同。
通过全球标准化的人力资源管理，跨国公司能够统一和协调各个分支机构的人力资源政策和流程，确保组织内部的一致性。
2. 提高工作效率：在跨国公司中，人力资源管理需要处理大量的员工数据、员工关系和员工培训等事务。
如果每个分支机构都采用不同的管理方式和工作流程，将会增加工作的复杂性和困难度。
通过全球标准化，可以减少冗余的工作，提高工作效率。
3. 优化人力资源战略：全球标准化的人力资源管理可以为跨国公司提供更为全面和准确的数据分析和报告。
通过对全球范围内的人力资源数据进行整合和分析，可以更好地把握全球人力资源趋势和需求，从而优化人力资源战略，为公司的长期发展提供支持。
二、全球标准化的挑战1. 文化差异：不同国家和地区的文化差异是跨国公司面临的最大挑战之一。
文化差异影响着员工的价值观、态度和行为习惯，因此，在全球标准化的人力资源管理中，需要充分考虑和尊重各地区的文化差异，制定相应的政策和流程。
2. 法律法规：各个国家和地区的劳动法律法规存在差异，涉及雇佣合同、劳动时间、员工福利等方面的规定。
跨国公司需要了解并遵守不同地区的劳动法律法规，确保人力资源管理的合法性和合规性。
3. 语言沟通：跨国公司涉及不同的语言环境，语言沟通成为人力资源管理中的一大挑战。
确保人力资源政策和流程能够准确地传达给员工是至关重要的，因此，跨国公司需要采取措施解决语言沟通问题，例如提供多种语言的培训和沟通渠道。
三、实施全球标准化的解决方案1. 制定全球统一的人力资源政策：跨国公司需要制定全球统一的人力资源政策，以确保各个分支机构在雇佣、薪酬、绩效管理等方面的行为一致。
跨国公司的全球化人力资源配置及启示全球化是当今世界经济发展的一个重要趋势，跨国公司作为全球化的主要推动者之一，在不同国家和地区开展业务，需要合理配置人力资源。
本文将探讨跨国公司的全球化人力资源配置，并总结其中的启示。
首先，全球化人力资源配置需要根据不同国家和地区的文化差异和法律法规进行灵活调整。
跨国公司进入新的市场时，需要了解当地的文化背景和价值观念，以便根据当地企业文化调整人力资源管理策略。
同时，不同国家和地区的法律法规也对人力资源管理提出了不同的要求，跨国公司要遵守当地的劳动法规定，确保员工的权益。
其次，全球化人力资源配置需要合理分配人才。
跨国公司拥有全球范围的人才资源池，可以将高层管理人员和专业人才从总部派驻到各个分支机构，以确保公司在全球范围内的顺利运营。
此外，跨国公司还可以通过人才流动的方式，将不同国家和地区的员工调动到不同的团队，以实现经验和知识的共享。
再次，全球化人力资源配置需要同时兼顾全球标准化和本地化。
跨国公司在全球范围内要统一一些关键的人力资源管理政策和制度，以确保员工的公平性和一致性，例如薪酬制度、绩效评估等。
然而，在某些方面，跨国公司也需要根据当地的需求和市场情况进行本地化调整，例如招聘方式、培训内容等。
最后，跨国公司的全球化人力资源配置给我们带来了一些启示。
首先，了解和尊重当地的文化差异是实现全球化人力资源管理成功的关键。
其次，建立全球范围的人才资源池，实现人才的有效配置和流动，有助于提高全球范围内的竞争力。
此外，平衡全球标准化和本地化需求，既能确保整体一致性，又能适应当地的特殊情况。
总的来说，跨国公司的全球化人力资源配置是一个复杂而挑战性的任务，需要考虑多种因素并找到平衡点。
只有合理配置人力资源，才能使跨国公司在全球范围内实现协同发展，并在全球化竞争中获得持久的竞争优势。
在全球化的背景下，人力资源管理在跨国公司中的作用日益重要。
全球化人力资源配置的目标是使跨国公司在各个国家和地区实现整体竞争力的提升。
跨国公司人力资源战略跨国公司人力资源战略随着全球化和国际化的快速发展，跨国公司已成为当今世界经济中不可或缺的重要组成部分。
作为一种跨越国界的组织形式，跨国公司需要制定适合不同国家和文化环境的人力资源战略，以确保员工的高效运作和企业的持续发展。
人力资源战略是跨国公司成功运营的关键之一。
在制定人力资源战略时，跨国公司应考虑以下几个方面：一、全球一体化人力资源管理：跨国公司的人力资源战略应与公司的整体战略紧密结合，形成一种全球一体化的管理模式。
公司应设立统一的人力资源部门负责跨国的人力资源管理，确保各个分支机构之间的员工管理一致性和资源共享。
二、本地化人力资源管理：跨国公司需要根据不同国家和地区的法律、文化和市场条件制定相应的人力资源战略。
公司应在吸纳本地员工方面保持灵活性，注重本地文化的尊重和理解，提供适合当地员工的培训和发展机会。
三、员工多样化管理：跨国公司应着眼于人力资源的多样化管理。
在招聘和选拔员工时，要充分考虑员工的种族、性别、文化背景等因素，避免歧视。
通过提供多样化的培训和职业发展机会，增强员工的多元化管理能力和适应能力。
四、全球人才流动：跨国公司的人力资源战略应鼓励全球人才的流动。
公司可以通过跨国调动、国际交流、甚至外派等方式，让员工在不同国家和地区之间进行经验的交流和分享，提高员工的全球视野和适应能力。
五、薪酬和福利政策：跨国公司应制定公平合理的薪酬和福利政策，根据员工的地理位置和职位等因素进行调整。
在制定薪酬和福利政策时，公司应考虑到不同国家和地区的实际情况和法律要求，确保员工的合理权益。
六、员工参与和激励：跨国公司应注重员工的参与和激励。
公司可以通过设立员工参与制度、建立员工激励机制和提供良好的工作环境等方式，激发员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
总之，跨国公司要确保人力资源的战略和运作符合不同国家和地区的实际情况和要求，形成一种全球一体化的人力资源管理模式。
人力资源规划中的跨国公司人才管理策略在全球化的时代背景下，跨国公司的发展面临着种种挑战和机遇。
作为公司最重要的资产，人才的管理尤为重要。
针对跨国公司人力资源规划中的人才管理策略，本文将探讨其重要性、挑战以及应对之策。
一、人力资源规划的重要性统筹和规划人力资源是跨国公司成功发展的基本条件之一。
通过科学的人才管理策略，跨国公司能够有效吸引、培养和留住优秀人才，建立稳定的人力资源队伍。
人力资源规划有助于公司合理配置人力资源，提高企业效益，增强竞争力。
二、挑战1. 跨国文化差异不同国家和地区的文化差异使得人力资源管理策略需要根据实际情况进行调整。
人才的选拔、培养和激励都需要考虑到不同文化背景下的特点和需求。
2. 地理分布和团队协作跨国公司的员工往往分布于不同国家和地区，地理分布和跨时区的协作对于人才管理带来挑战。
如何保持高效的团队协作和沟通是一项重要议题。
3. 市场竞争和人才争夺在全球范围内，各个跨国公司对于优秀人才的争夺愈发激烈。
如何在激烈的市场竞争中脱颖而出，吸引到高素质的人才成为人力资源规划的难题。
三、应对之策1. 全球人力资源战略跨国公司应制定全球人力资源战略，统筹各地区的人力资源规划，确保高效的人才管理。
要根据不同地区的法律、文化和市场需求等因素，制定具体的人力资源策略。
2. 跨文化培训为了解决跨国文化差异带来的人力资源管理问题，跨国公司应加强对员工的跨文化培训。
通过提高员工的国际化素质和文化敏感性，帮助员工更好地适应跨国文化环境。
3. 虚拟团队建设跨国公司应积极推动虚拟团队的建设，通过信息技术和合适的协作平台，打破地域限制，实现全球范围内的高效团队协作和沟通。
4. 建立人才储备池为了解决市场竞争和人才争夺的问题，跨国公司可以建立人才储备池。
通过积极寻找并吸引优秀人才，建立持续的人才供给链，确保公司有足够的人才储备支持业务的发展。
结语人力资源规划中的跨国公司人才管理策略直接影响着企业的竞争力和发展前景。
跨国公司的人力资源配置跨国公司的人力资源配置在当今全球化的经济环境下，许多公司将业务扩展到不同的国家和地区。
这给跨国公司带来了更大的发展机遇，同时也面临着许多挑战。
人力资源是跨国公司成功运营的重要因素之一。
合理的人力资源配置可以帮助跨国公司在各个国家和地区获得竞争优势。
首先，跨国公司的人力资源配置需要考虑不同国家和地区的文化差异。
不同的文化背景可能对员工的工作习惯、价值观和行为方式产生影响。
因此，在招聘和选拔员工时，跨国公司需要与当地实际情况相结合，充分考虑员工的文化适应能力以及对公司文化的认同度。
同时，跨国公司还需要制定适应不同文化背景的培训计划，帮助员工了解公司的价值观、政策和规定，提高员工的绩效和团队合作能力。
其次，跨国公司的人力资源配置需要考虑不同国家和地区的法律法规。
每个国家和地区都有自己的劳动法和工作条件规定。
跨国公司需要充分了解和遵守当地的劳动法律，确保员工的权益得到保护，并为员工提供合适的工作环境和福利待遇。
此外，跨国公司还需要制定全球统一的人力资源政策，确保公司在不同国家和地区的操作一致性，并能适应当地的法律和环境要求。
另外，跨国公司的人力资源配置还需要考虑不同国家和地区的教育和技能水平。
不同国家和地区的教育体系和培训机构存在差距，员工的教育和技能水平也有所不同。
跨国公司需要通过适当的招聘策略和培训计划，寻找和培养具有所需专业知识和技能的员工。
另外，跨国公司还可以通过跨国人才流动和轮岗计划，将高层管理人员和专业人才派往不同国家和地区，促进跨国公司的知识和经验共享，并提高员工的全球视野和跨文化沟通能力。
最后，跨国公司的人力资源配置还需要考虑不同国家和地区的人力成本和劳动力市场情况。
不同国家和地区的经济发展水平和劳动力供求关系不同，人力成本也存在差异。
跨国公司需要根据不同国家和地区的实际情况，制定合理的薪酬和福利政策，以吸引和留住优秀的人才。
同时，跨国公司还可以通过灵活的雇佣方式，如合同工、兼职工等，来适应不同国家和地区的劳动力市场需求。
人力资源的跨国配置与管理一、引言随着全球化的不断深入，跨国企业的数量和规模也呈现出快速增长的趋势。
在这个过程中，人力资源的跨国配置与管理也成为了一个不容忽视的重要问题。
本文将从跨国企业的人力资源管理的角度出发，探讨这一问题。
二、跨国企业的人力资源管理1. 跨国企业人力资源管理的意义跨国企业人力资源管理的意义在于实现全球化战略和国际化运营。
在全球化的背景下，企业为了满足不同国家和地区的市场需求，会向全球范围内寻求最有效的资源配置和最优化的管理方式，跨国人力资源管理就成为了企业实现全球化战略的重要手段。
2. 跨国企业人力资源管理的挑战跨国企业人力资源管理面临着多方面的挑战，主要包括文化差异、法律规定和语言沟通等问题。
不同国家和地区的法规和文化背景的不同，会对企业的员工管理和政策制定产生影响，这就需要企业制定相应的人力资源管理策略，以适应不同的文化环境和法律规定。
三、跨国企业的人力资源配置1. 跨国企业人才引进企业可以通过跨国招聘、海外实习和员工轮岗等方式，获取不同国家和地区的优秀人才。
在人才引进过程中，企业需要了解当地的文化环境、法律法规和语言差异等，以确保能够找到最符合企业需求的人才。
2. 跨国企业员工管理跨国企业的员工管理需要针对不同国家和地区设计不同的管理政策。
对于国外员工，企业需要了解当地的文化差异和法律法规，制定相应的薪酬政策、福利制度和职业发展机制等，以确保能够有效吸引和留住优秀员工。
3. 跨国企业的员工培训跨国企业的员工培训需要适应不同的文化背景和语言环境。
企业可以通过电话、网络和面对面培训等方式，为员工提供全球化的培训服务，使员工能够适应不同地区的文化环境和法律规定，在工作中更好地发挥自己的潜力。
四、跨国企业的人力资源管理1. 统一的人力资源管理体系跨国企业需要建立全球化的人力资源管理体系，以确保在不同的国家和地区实现人力资源管理的一致性和规范化。
这需要企业在管理模式、流程和方法等方面进行标准化设计和实施。
人力资源全球化管理的跨国经验随着全球经济的不断发展与融合，跨国企业的数量和影响力也在不断增加。
在这样一个全球化的背景下，人力资源管理变得更加复杂和挑战性。
本文将探讨人力资源全球化管理的跨国经验，并讨论一些成功的管理实践。
一、人力资源全球化管理的背景全球化是人力资源管理面临的重大挑战之一。
随着公司跨国扩张，员工的地理分布变得更加广泛，语言、文化和法律差异也愈发明显。
这种多样性给人力资源管理带来了很大的挑战，需要找到一种适合各个国家和地区的统一管理方式。
二、招聘和选拔的全球标准化为了能够招聘到高素质的员工，跨国企业需要确立一套全球标准化的招聘和选拔流程。
这包括确定岗位需求、编制职位描述和要求、广泛发布招聘信息、筛选简历、进行面试和测试等环节。
通过建立统一的招聘标准和流程，可以确保公平性和准确性，以便选出最符合公司要求的人才。
三、培训和发展的跨文化适应在全球化背景下，培训和发展成为跨国企业必须重视的重要领域。
因为员工来自不同的文化背景，他们的教育经历、价值观和工作方式都不尽相同。
为了帮助员工适应公司文化、提升工作技能，跨国企业需要开展针对不同地区员工的培训项目。
这些项目应该综合考虑员工的背景特点和业务需求，采用灵活多样的培训方法，以确保培训的有效性和可继续性。
四、薪酬和福利的国际竞争力在全球化的竞争中，能够吸引和留住优秀人才的薪酬与福利制度至关重要。
跨国企业需要根据员工的国别、岗位和绩效等因素制定合理的薪酬方案，并考虑到不同地区的薪酬水平和法律法规要求。
此外，福利制度也需要根据员工的需求和文化特点进行定制，以提高员工的满意度和忠诚度。
五、跨国交流与合作为了加强全球化管理，跨国企业可以鼓励员工之间的跨国交流与合作。
通过派遣员工到其他国家工作、设立全球项目组或举办国际培训班等方式，可以促进不同地区员工之间的学习和合作，提高他们的全球意识和跨文化沟通能力。
同时，跨国交流也有助于公司在全球范围内建立更紧密的联系和合作网络。
跨国公司人力资源配置的综述跨国公司在全球化的进程中发挥着重要作用，国际化的发展越来越成为它们的必经之路。
随着跨国公司在全球市场的扩张，人力资源的配置问题愈发重要。
本文将从以下几个方面综述跨国公司人力资源的配置。
一、跨国公司人力资源配置的背景跨国公司面临着多元文化、多样化的市场需求与政治环境，需应对本地战略与全球方向，以及通过不断提升效率与降低成本来增强竞争力。
因此，跨国公司的人力资源策略在本地化与全球化之间的平衡十分必要。
二、跨国公司人力资源配置的目标跨国公司的人力资源配置策略应该围绕以下几个方面来制定：支持企业战略、提高效率与质量、提高员工满意度和保障生产安全。
落实这些目标需要在人力资源管理上做到合理选才、快速招聘、做好培训与晋升等，让员工愿意为企业不断进步做贡献。
三、跨国公司人力资源配置的方法跨国公司人力资源配置的方法许多，国际化的招聘、人才培养、维持企业文化、市场调查与发展等。
企业应该根据所处的区域以及市场需求选择相应的方法。
1、招聘人力资源的外语水平、专业技能、文化背景等是企业招聘的关键。
充分了解本地的文化习俗，不少跨国公司会雇佣该区域的本地员工，以具备区域背景的员工管理企业，调整口径，加强员工归属感。
2、人才培养人才培养是人力资源配置的重要体现。
尤其是跨国公司之间的交流要发挥更大的作用。
在企业文化、领导力、生产技术、金融、法律等多个领域内开展顶级人才培养计划，为员工的职业规划奠定了基础。
3、保障企业文化企业文化是企业的灵魂，跨国公司的文化是融合多种文化元素的成果。
必须要用企业文化运营手册保障文化信息传播，让员工更好的融入本企业。
4、市场开发调查企业市场调查是人力资源配置不可分割的重要任务，了解当地市场的行情与人才竞争搏斗的机会，是企业选择正确路线的基础。
四、跨国公司人力资源配置的案例分析随着全球市场的不断进步，跨国公司在发展过程中的人力资源配置越来越重要。
典型的例子是Fortune 100 企业，如IBM、菲利普斯和可口可乐，他们全球员工的数量超过100,000 人。
跨国公司的全球化人力资源配置及启示作者：王晓红| 2005年08月19日01时17分|【内容提要】作者：王晓红姜荣春一个企业成功的国际化经营首先取决于其人力资源国际化配置的能力和水平。
一份对跨国公司最高管理层的调查结果显示，在企业国际化经营最重要的60 项工作中，有12项与人力资源管理相关。
随着市场全球化和竞争国际化的趋势不断增强，跨国公司的人力资源配置也逐渐由最初的殖民化向本土化、区域化和国际化发展。
这种先进的人力资源配置与开发的理念和方式不仅为跨国公司赢得了空前发展，同时也为世界企业在参与国际化竞争中成功获取和有效配置人力资源，构造核心竞争力和竞争优势提供了重要借鉴。
目前，中国企业处于国际化经营的初期阶段，实施成功的国际化人才战略将直接关系到企业" 走出去"的成败。
因此，积极借鉴跨国公司先进经验，对于推动中国企业跨国直接投资与跨国经营具有重要意义。
一、人力资源概念的基本阐述人力资源不同于人力资本。
所谓人力资本是指蕴含于人自身中的各种生产知识与技能的存量总和。
这一概念最先由美国经济学家J· R·沃尔什于1935 年提出，其理论形成始于1960 年舒尔茨在美国经济学会上题为《人力资本的投资》的演讲，他认为人的健康、技能、知识等人力资本的增加对于经济增长起到非常重要的作用。
而人力资源则是指，一定区域范围内的人口总体所拥有的劳动力的总和，通常包括具有为社会创造物质财富与精神文化财富，从事体力劳动与智力劳动的人的数量与质量两个方面。
卡姆奇（Kamoche）指出："人力资源是个人所拥有的知识、技能和能力的积累，是公司经过一段时间之后所建立起来的可辨认的专门技能。
"可以看出，人力资本是一个个体的概念，而人力资源则是集合的概念。
人力资源具有社会性，它总是与一定的社会环境相联系，其形成开发、配置都具有一定的社会性，大到一个国家和地区，小到一个企业，在特定的时期为特定组织所有。
因此，企业人力资源配置、开发与管理的过程，也就是企业根据自身需要，运用现代化的科学方法，对人力进行合理的招募、配置、考核、激励、培训与管理，做到人尽其才，物尽其力，以保证企业战略目标的成功实施。
国际人力资源配置则是人力资源配置在空间范围的拓展。
摩根认为，国际人力资源管理是处于资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合。
二、当前跨国公司全球化人力资源配置的主要趋势与特点（一）人力资源配置理念由以民族为中心转向以全球为中心跨国公司成为经济全球化的主要载体和表现形式，其竞争力不仅体现于拥有雄厚资本、先进技术、驰名品牌、完善的销售网络以及科学的管理等诸多方面，更重要的是先进的人才理念和人力资源全球配置的能力。
与传统跨国公司的殖民化掠夺型人力资源配置方式相比，现代跨国公司的人力资源配制理念和战略都发生了本质的变化。
国际人力资源管理文献中描绘了跨国公司管理子公司和为子公司配备人员的方法，即民族中心法、多中心法、地区中心法和全球中心法。
民族中心法是国外的子公司很少有自治权，公司总部进行战略性的决策，国内与国外公司的主要职位由总公司的管理人员来担任。
多中心法是将各子公司看成是独立的实体，具有一定的决策权，子公司由当地人进行管理，但这些管理人员是不可能被提拔到总公司任职的。
地区中心法体现了跨国公司地区人才战略管理的特点，人员可以到外国任职，但只能在一个特定的区域内，地区经理不可能被提拔到总公司任职。
而全球中心法则是从世界范围看待它的经营管理，无论是总公司还是子公司，它们的每一个部分都在运用本身的竞争优势做出贡献。
它们在全球范围内有着综合性的业务，它们只强调能力而不介意所聘人员的国籍。
目前的跨国公司已经越来越多地以全球为中心配置人力资源。
目前，摩根士丹利在全球5 万多名员工中，超过120种不同国籍和90 种语言，分驻全球28 个国家的600 多个办事处，形成了全球覆盖的金融网络。
（二）技术人才和高层管理人才成为全球化人才战略的中心全球化人才战略即跨国公司在全球范围内挑选合适岗位的人才，主要是技术人才和高层管理人才。
充足的高质量技术研发人才是跨国公司得以持续获取垄断利润的发动机，而高层管理人才则是支撑其庞大的国际化体系运营的舵手。
随着国际市场竞争的加剧和跨国公司自身的全球化发展，仅仅依靠母国的人才难以满足其日益发展的国际性研发和管理的需求，也难以应对更高层面的国际市场挑战，因此，跨国公司必须广泛招募全球一流的科技人才和高层管理人才，以保证它的技术开发和国际化管理处于世界领先水平，保持竞争的制高点。
近年来，随着跨国公司研发的国际化对国际化科技人才的竞争越来越激烈。
美国一直处于吸引人才的领先地位，全世界科技移民总人数的40%到了美国。
1995 年，美国科学家和工程师项目的工作人员达1200 万，其中72%的人员生于发展中国家，23%拥有博士学位的人出生地不是美国，在计算机行业中这个比例高达40%。
许多跨国公司都在海外设有大量的研发机构。
西门子公司仅在国外设立的研发机构就达15 个；荷兰菲利浦公司在5 个发达国家设立了7 个研发中心；日本跨国公司在欧美建立了数百个研发基地，雇佣当地研究人员近万人。
跨国公司渴求人才，微软公司负责平台产品研发工作的重要领导大师Jim Allchin 就经过了比尔· 盖茨"三顾茅庐"；IBM 著名的深蓝计算机设计者许峰雄博士之所以能够加盟微软公司，也归功于此前公司曾追踪5 年之久的不懈努力。
近年来，在一个跨国公司的董事会或经理层中往往聚集了来自许多不同国籍的高层管理人才。
瑞典跨国公司伊莱克斯的首席执行官声称，在聘用高级管理人员时并不局限于其所在国家，只要他具有适合该职务的能力就行。
雀巢公司董事会由6 个国籍的经营、法律等方面的专家搭建而成，执行董事会（相当于经理层）的成员由来自10 个不同国家的经营专家组成，位于瑞士韦威的雀巢总部则由80 多个国家的员工构成。
这种大面积高管阶层国际化的现象在传统跨国公司中是不可能见到的，也是现代跨国公司人才国际化最显著的标志。
它不仅使跨国公司的管理效率得到了新的提高，同时也进一步增加了它的开放性和与世界的融合性，成为真正意义上的全球公司。
从另一方面也可以看出，人才竞争已经成为跨国公司竞争的核心。
（三）本土化人才战略成为实施全球化人才战略的主要支撑近年来，跨国公司在东道国大力实施本土化战略，这种本土化已经从单纯生产发展到包括生产、研发、采购等各个环节，其目的是推动其全球化战略。
本土化的核心是人力资源的本土化配置。
主要表现在：海外子公司人力资源配置已经由局部本土化发展到全面本土化；由传统的单纯低端人才（普通员工、一般技能）本土化发展到高端人才（高管人员、研发人才）本土化。
跨国公司海外子公司的全部或大部分重要职位都逐渐由东道国的本地人才担任，在其海外设立的研发中心也大量雇佣本地的科技人才。
雀巢公司是跨国化程度最高的公司，其在瑞士以外各地的资产占87%，销售额占98%，员工数占97%。
西门子公司（中国）21000 名员工中，仅有1%左右的外籍员工。
诺基亚在中国员工总数超过5500 人，本地化程度达95%以上，许多中高层管理职务都由本地员工担任。
诺基亚公司（中国）在招聘程序中，一个职位首先向中国人才库开放，如果60 天内招不到合适的人，再向港台地区和东南亚国家区域的人才开放，最后再向全球人才招募。
对于跨国公司的人力资源战略来说，没有为了本土化的本土化，本土化的目的在于支持其全球化战略。
2005年1月4日，诺基亚（中国）投资有限公司重组了四家在华的生产型合资企业，实现了从全球到中国，再由中国支持全球的规划。
诺基亚宣称，21 世纪将把中国作为其全球的人才基地，为世界各地提供全面的高级人才支持。
普华永道2004 年发布的人才本土化研究报告声称：成本将不再是企业在选择本地人和外籍人时主要考虑的问题，取舍标准将完全回归到能力。
目前，跨国公司在华设立的研发中心达600 家左右，吸引他们的主要是中国物美价廉的技术人力资源。
微软是在中国设立研发机构的最多的公司之一，目前在华设立了五个研发机构，其中在华的微软亚洲研究院有研究员170 人左右，是微软在美国本土以外成立的第二个全球性研发机构，其中许多是行业的国际著名专家和海外华人学者。
（四）培训与开发成为优化人力资源配置的重要方式当跨国公司成功地获取人力资源后，如何对其继续保持和施加影响，跨国公司采用各种形式的培训，使员工文化理念、技术等方面适应母公司需要，成为国际型人才，以实现人力资源结构的进一步优化，支持企业战略的有效贯彻和实施。
许多跨国公司都有自己的培训理念和战略。
雀巢公司自1998 年以来，在中国推出了滚动培训项目（CCAT），强调雀巢文化和卓越经营的主要特征，改变沟通态度和团队合作，所有员工都参加了培训。
诺基亚的中国人力资源战略则是通过吸收、培养和激励员工实现业务发展，重点培养中层以上本地人才在商务、技术和管理方面的技能。
跨国公司培训与开发的主要方式，一是建立专业学校进行培训。
许多跨国公司建立了自己的"大学" 或"学校"，而且数量不断增加。
摩托罗拉大学，麦当劳大学以及迪斯尼大学、爱立信管理学院等都是专为母公司培训各种国际化人才的场所。
诺基亚分别在中国、美国、欧洲以及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的成长，并最终确保企业竞争优势的稳步提升。
西门子公司与1997年10月在北京成立了西门子管理学院，每年有6000人参加各种培训，到2003 年，有1000 名本地经理人参加了全面培训。
二是送出去培训。
跨国公司还定期将公司员工送回母公司或世界著名院校接受培训。
松下公司每年"输入"100 名海外经理，让他们与日本总部的同事一起工作。
2001 年以来，雀巢公司陆续将中国公司重要骨干送到世界著名的瑞士洛桑国际管理学院参加特别培训。
三是储备新生力量。
微软公司为了保持人才战略的可持续性，尤其注重在大量优秀高校毕业生中选拔人才。
正如比尔盖茨所说："从长远来看，潜质更有价值"。
爱立信中国公司每年招聘60-80名大学应届毕业生，这些新来的大学生大部分要接受一年左右的培训，还有一部分要在不同岗位上轮换，一年后再决定他的适合岗位。
同时爱立信还设有人才库对储备的优秀的后备人才建立了内部提拔制度。
诺基亚则制定接班人计划，有步骤地培养未来高层职位的本地接班人。
四是设有奖学金制度。
如，联合技术公司根据奖学金计划负责支付员工的全部学习费用，并向完成学业获得相应文凭的员工赠送一定额度的公司股票。
目前，已经有12000 人以上全球各地员工借助奖学金完成了不同学业。
