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公司绩效评价的方法有哪些公司绩效评价是指企业通过一系列的方法和工具来评估和衡量企业绩效的过程。
绩效评价是管理者了解和掌握企业运营状况以及制定相应的战略规划的重要手段。
下面将介绍一些常见的公司绩效评价方法。
一、财务指标法财务指标法是最常见和最传统的公司绩效评价方法之一。
通过对公司的财务报表进行分析，可以准确地评估公司的经济状况和盈利能力。
常用的财务指标包括营业收入、净利润、资产收益率、流动比率等。
二、经营指标法经营指标法主要通过评估公司的运营状况来评价公司绩效。
常用的经营指标包括生产效率、销售增长率、市场占有率、客户满意度等。
这些指标可以反映公司的运营效率和市场竞争力。
三、员工绩效评价法员工是公司最重要的资源之一，员工的绩效直接关系到公司的绩效。
通过对员工进行绩效评价，可以衡量员工的工作表现和贡献程度。
常用的员工绩效评价方法包括360度评估、绩效考核表、关键绩效指标等。
四、平衡计分卡法平衡计分卡法是一种综合性的绩效评价方法，它综合考虑了财务、顾客、业务流程、学习与成长四个方面的指标。
通过平衡计分卡，可以全面地评估公司的绩效和发展情况，帮助公司制定长期战略和短期目标。
五、投入产出法投入产出法是通过对公司的资源投入和产出进行评价来评估公司的绩效。
投入包括人力、资金、设备等各种资源投入，产出包括产品销售额、利润等。
通过比较投入和产出的比例，可以判断公司的资源利用效率和经济效益。
六、SWOT分析法SWOT分析法通过对公司的优势、劣势、机会和威胁进行评估，帮助公司了解自身的竞争优势和不足，制定相应的战略和应对措施。
通过SWOT分析，可以评估公司的战略规划和执行效果。
七、质量管理法质量管理法主要通过评估公司的产品和服务质量来评价公司绩效。
常用的质量管理方法包括ISO9000质量管理体系、六西格玛等。
通过质量管理，可以提高产品和服务的质量，满足客户需求，提升公司的市场竞争力。
八、社会责任评价法社会责任评价法是最近提出的一种新的公司绩效评价方法。
变动绩效考核和固定绩效考核的区别引言绩效考核是企业管理中的一项重要工作，通过对员工表现的评估和反馈，可以激励员工的积极性，促进企业的发展。
在绩效考核中，变动绩效考核和固定绩效考核是两种常见的方式。
本文将详细介绍变动绩效考核和固定绩效考核的区别。
变动绩效考核变动绩效考核是在一定时期内根据员工的工作表现，对其绩效水平进行评估和量化，以此作为决定奖金、晋升等激励措施的依据。
变动绩效考核的特点如下：1.量化评价：变动绩效考核通常采用评分制度，通过设定不同的绩效指标，将员工的表现分值化，从而实现对员工绩效水平的量化评价。
2.考核周期：变动绩效考核一般以一年为周期，但某些行业或企业也有可能以半年或季度为考核周期。
3.基于绩效奖金：变动绩效考核的最终目的是为了决定绩效奖金的发放。
员工的绩效水平越高，相应的绩效奖金也会越高。
4.灵活性：变动绩效考核根据员工的工作表现进行评估，可以灵活地根据员工在不同任务或项目中的表现进行综合评价。
5.强调目标达成：变动绩效考核注重员工在一定时间内实现的目标和成果，对于员工的努力和贡献进行量化。
固定绩效考核固定绩效考核是对员工绩效进行定期评估，但不会因员工表现的变化而调整绩效考核结果，并在一定时期内保持不变。
固定绩效考核的特点如下：1.稳定性：固定绩效考核不会轻易受到员工表现的影响而发生变动，保持一定的稳定性。
2.考核标准：固定绩效考核一般由公司制定一套明确的评价标准，适用于全体员工，在考核周期内不会发生变动。
3.必要性：固定绩效考核可以作为员工的基准要求，用于对员工进行日常管理和激励，但对于员工的绩效奖励有限。
4.定期回顾：固定绩效考核通常以年度或半年度为周期，定期回顾员工的工作表现和发展情况，为进一步的培训和发展提供依据。
变动绩效考核与固定绩效考核的对比在实际应用中，变动绩效考核和固定绩效考核各有优劣，适用于不同的情况。
下表列出了两者的主要区别：区别变动绩效考核固定绩效考核评估方式量化评价定期回顾考核周期一定时期内定期回顾奖励方式绩效奖金有限的绩效奖励灵活性较高较低风险性较高较低目标导向强调目标达成基准要求结论绩效考核是一个复杂而又重要的管理工作，通过合理选择变动绩效考核和固定绩效考核，能够更好地激励和管理员工，提高企业的整体绩效。
绩效考核制度的量化指标与绩效考核结果解读1. 引言绩效考核制度是现代管理中的一项重要工具，它通过对员工工作表现的评估来确定员工的绩效水平，为企业提供决策参考。
绩效考核制度中的量化指标和绩效考核结果解读是评估员工的关键步骤。
本文将以此为主题，探讨绩效考核制度中的量化指标的设计与解读方法。
2. 绩效考核制度中的量化指标设计原则量化指标的设计应符合以下原则：（1）可操作性：指标应具备明确、具体、可操作的性质，使员工可以根据指标标准来制定工作目标和计划。
（2）公正性：指标应公正、客观、公平，在评估员工时不应受到主观偏见的影响。
（3）直观性：指标应易于理解和计算，能够清晰地反映员工工作的表现。
（4）全面性：指标应能够全面评估员工的工作表现，涵盖员工的各个方面工作能力。
3. 常见的绩效考核指标常见的量化指标包括但不限于：（1）工作完成情况：完成任务的情况、任务的质量、任务的进度等。
（2）工作效率：工作完成所花费的时间、资源利用效率等。
（3）工作质量：工作中出现的错误率、客户满意度等。
（4）团队合作：与他人合作的状况、协作度、合作效果等。
（5）个人发展：个人能力的提升情况、学习进展等。
4. 绩效考核结果的解读方法（1）单指标解读：对每个量化指标进行独立评估，分析员工在各项指标上的表现。
（2）综合指标解读：将各个量化指标综合起来，计算加权平均值或综合评分，得出员工的总体绩效表现。
（3）趋势分析：通过对员工历年绩效考核结果的对比，分析员工在工作表现上的趋势，是否有持续改进或下滑。
（4）对比分析：将员工的绩效考核结果与团队、部门或公司的平均水平进行对比，分析员工在同级别人员中的排名和相对表现。
5. 绩效考核结果解读的误区（1）单个指标评判全面表现：仅根据某个指标评判员工绩效，可能忽视了其他工作方面的表现。
（2）主观偏见干扰判断：员工与上级之间关系的好坏、个人感觉等因素可能对评判产生主观偏见。
（3）忽视员工背景差异：员工在不同背景下，面临的工作难度、资源支持等有所不同，应考虑员工的个体差异。
绩效考核制度的标准化与量化改进绩效考核制度是企业管理中一项非常重要的措施，它可以帮助企业了解员工的工作表现，并通过量化评估的方式促使员工提高工作质量和效率。
本文将从制度标准化和量化改进两个方面探讨绩效考核制度的优势和发展潜力。
一、制度标准化的必要性在绩效考核制度的执行过程中，制度标准化是非常必要的。
首先，标准化的制度能够使考核过程公正、公平，避免了主观评价的影响。
其次，标准化的制度能够帮助企业建立起科学的评价体系，从而对员工的工作表现进行客观的评估。
此外，标准化的制度还能够提高企业对绩效数据的分析和比较的能力，为决策提供基础信息。
二、标准化的改进策略为了实现绩效考核制度的标准化，企业可以采取以下策略：建立明确的考核指标体系，制定详细的工作标准，建立科学的评价标准，并及时修订和完善。
此外，企业还可以通过技术手段来优化考核流程，提高数据的准确性和可靠性，例如使用绩效管理软件，自动化处理绩效数据等。
三、量化改进的重要性除了标准化，量化改进也是绩效考核制度必不可少的方面。
量化改进主要通过对绩效数据的量化记录和分析，进一步提高考核的客观性和准确性。
通过量化方法，可以更加清晰地了解员工的工作表现，并对其进行细致的评估。
此外，量化改进还可以帮助企业发现工作中存在的问题和不足，为员工的培训和岗位调整提供依据。
四、量化改进的核心指标在进行量化改进时，企业应该选取合适的核心指标进行评估，以反映员工的工作情况。
如对于销售岗位，可以选择销售额、销售增长率等指标作为核心指标；对于生产岗位，可以选择良品率、生产效率等指标作为核心指标。
通过确定核心指标，可以将评估的焦点放在对企业业绩有重要影响的工作方面，实现对企业目标的追踪和推动。
五、量化改进的方法与技巧在进行量化改进时，企业可以采取一些方法和技巧，使绩效考核更加准确和有效。
例如，可以将员工的绩效数据与企业的业绩数据相结合，进行综合分析，了解员工对企业发展的贡献度。
同时，还可以采用激励机制，将优秀员工和业绩挂钩，激发员工的工作积极性和创造力。
公司绩效考核评定标准
公司绩效考核评定标准是评估员工工作表现和公司整体业绩的重要工具。
以下是一些常见的公司绩效考核评定标准：
1. 目标达成情况，评估员工是否达到其设定的工作目标和业绩指标。
这可以通过定量的数据和定性的表现来评定。
2. 工作质量，评估员工的工作质量和精确度，包括工作成果的准确性、完整性和及时性。
3. 创新能力，评估员工是否具有创新意识和创造性思维，是否能够提出新的想法和解决问题的能力。
4. 团队合作，评估员工在团队中的合作精神和沟通能力，包括与同事合作、协助和支持的能力。
5. 主动性和自我管理能力，评估员工是否能够主动解决问题、自我管理和自我激励，以及是否能够适应变化和灵活应对挑战。
6. 客户满意度，评估员工对客户服务的满意度和客户关系的维护情况，包括客户反馈和投诉处理能力。
以上标准可以根据公司的具体情况和业务特点进行调整和定制，以确保公司绩效考核评定标准与公司的目标和战略一致。
同时，公司应该建立公平、透明和可衡量的绩效考核体系，激励员工积极工作，提高整体业绩。
公司绩效考核制度5篇公司绩效考核制度精选篇1第一条、绩效考核的目的1、坚持以企业发展为导向，以客户需求为导向，努力完成公司的销售任务。
2、全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现，确定相应的激励措施，营造优胜劣汰、有序竞争的企业氛围。
3、促进团队建设，促进员工能力和素质的提升，促进人才的培养，促进今后工作更好地开展。
第二条、绩效考核原则1、客观公正原则。
这是绩效考核的首要原则，坚持以事实为依据，尽量避免或减少主观因素和感情色彩，真实地衡量和反映员工的工作状况。
2、公开透明原则。
增强考评工作的透明度和公开性，做到考核标准、方法、过程及结果等的公开，防止暗箱操作，提高绩效考核结果的可信度。
3、及时反馈原则。
绩效考核不能为了考核而考核，而要通过反馈，促使相关部门和个人看清问题和差距，改进工作。
4、结合奖惩原则。
绩效考核的结果需要用奖惩的方式来体现，结合奖惩有利于营销队伍的优胜劣汰和持续发展，但应当指出，绩效考核不是用来排挤、打压或拉拢他人的工具。
5、分层分类原则。
绩效考核不能搞一刀切，应该结合实际情况，具体问题具体分析，对不同岗位、不同部门有所区别对待。
6、绩效考核与绩效开发并重原则。
绩效考核侧重于对过去和现在业绩的考核，但从公司及个人长远的发展来看，更应该着眼于未来，绩效开发的目的正是如此。
第三条、绩效考核部门及范围本公司人力行管部为绩效考核的组织部门，实际考核工作由销售部或项目部负责，人力行管部协助。
坚持谁管理谁考核，谁执行考核谁的原则。
若被考核对象为销售人员，其主考人员为其直接上级（即销售经理）；或被考核对象为销售经理，其主考人员也为其直接上级（即项目总监和副总监）。
第四条、绩效考核类型及具体办法本公司营销队伍考核分为试用考核、平时考核、赛季考核及年终考核四种。
1、试用考核。
根据公司规定，试用期一般为一个月。
新员工试用期满后，由直属销售经理负责考核，考核内容为工作业绩、工作技能和工作态度。
另外，销售经理应督导被考核人员提交试用期工作心得报告，最后将考核资料送人力行管部备案。
部门绩效管理量化考核法1：1个原则：SMART原则SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。
SMART是由五个英文字母的缩写构成，S：（Specific）明确的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可达到的；R：（Relevant）关联的；T：（TimeBound）、有时间表的。
当目标设置后，就要用SMART来检查一下，看是否是真正的目标。
明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。
要达到目标明确可以用5W2H来对照检查：WHAT（做什么）；WHY（为什么做）；WHEN（何时完成）；WHO（谁负责）；WHERE（在哪里做）；HOW（如何做）；HOWMUCH、（做多少）。
当然，检查时5W2H并不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。
可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。
目标确定后，需要检查看看，能否明显的区分出高低优劣来。
可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。
过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。
目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。
如管理薄弱企业，短时间内迅速提升人均劳效就不现实。
相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。
这包括公司、部门、个人目标相关联；左右横向部门相关联。
如财务部门压缩帐期，就可能影响销售部门的大客户关系。
强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。
因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。
这样目标才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。
有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。
绩效考核制度的评价指标与考核方法绩效考核制度作为企业管理中的重要组成部分，对于激励员工、提高企业绩效起到了至关重要的作用。
然而，如何评价绩效以及选择适合的考核方法一直是企业所面临的难题。
本文将从不同角度探讨绩效考核制度的评价指标与考核方法。
一、绩效考核制度的评价指标1.1 目标实现度绩效考核的首要指标是目标实现度。
企业要制定明确的目标，并对员工目标完成的情况进行评估。
评价的指标可以是绩效目标的达成情况，包括销售额、利润率、市场占有率等。
目标实现度的评估能够客观地反映员工在工作中的表现和努力程度。
1.2 工作质量工作质量是绩效考核的重要指标之一。
员工在工作中所完成的任务的质量和准确性直接影响到企业的效益和声誉。
因此，对于工作质量的评估应该是绩效考核中的关键指标。
1.3 职业道德职业道德是员工绩效考核中的常被忽略的指标之一。
企业应该关注员工的道德品质和职业操守，确保员工遵守公司的规章制度。
良好的职业道德是企业可持续发展的重要保障。
1.4 创新能力创新能力在当下日新月异的市场中尤为重要。
企业需要重视员工的创新能力，包括创造性思维、解决问题的能力以及团队合作的能力等。
对员工创新能力的评估能够帮助企业保持竞争优势。
二、绩效考核的考核方法2.1 自评和互评自评和互评是常用的绩效考核方法之一。
员工可以通过自评来总结和反思自己的工作表现，并从中找到改进的方向。
互评则可以通过团队成员之间的评价来发现团队协作的问题和不足之处。
2.2 上级评估上下级关系对于绩效考核尤为重要。
上级对员工工作的评价能够直接影响到奖惩措施和晋升机会。
上级评估是一种直接有效的绩效考核方法，能够客观地评估员工的实际工作表现。
2.3 客户满意度调查客户满意度调查是一种直接了解员工工作表现的方法。
通过向客户收集反馈信息，企业可以了解员工在服务过程中的表现和问题，从而对员工的绩效进行评估。
2.4 数据分析数据分析是一种客观评估员工绩效的方法。
企业可以通过对员工工作数据的整理和分析，来评估员工的工作效率、完成度等指标。
绩效考核量化管理方案绩效考核是企业中非常重要的管理方法之一，通过对员工工作表现的评估，可以更好地了解员工的优缺点和发展方向，从而制定更有效的培养计划和激励政策，提升团队整体业绩。
然而，传统的绩效考核方法存在着很多问题，比如带有个人主观因素，在评价标准和方式上不够公正、客观，很难量化评估等。
为了解决这些问题，越来越多的企业开始将绩效考核与量化管理结合起来使用。
量化管理是一种以数字和数据为基础的管理方法，通过对员工工作过程中的数据进行分析和挖掘，帮助企业进行分析、管理和改进。
这种方法的优势在于能够提高管理的精确性和科学性，帮助企业制定更加科学的决策，提升管理效率。
下面是一份绩效考核量化管理方案，供企业参考：一、绩效考核指标的设定：1.目标设定类指标：该类指标需要根据公司的目标和计划进行设定，着重考核员工是否能够达成制定的目标。
该类指标通常由公司高层制定，需要与员工进行沟通和确认。
2.行为类指标：该类指标侧重于员工的工作内容和过程，比如员工的工作流程是否规范、技术能力是否逐年提升等。
该类指标需要结合部门和员工具体工作内容进行量化设定。
3.贡献类指标：该类指标主要考核员工对公司发展的贡献，包括协助完成新项目、创新提升工作效率等方面的工作贡献。
该类指标通常由部门负责人根据员工工作情况进行量化设定。
二、考核方式：1.绩效考核采用成绩单形式，对员工工作成果进行量化评估。
2.对于目标类指标和行为类指标，采用评价得分制，以1-5分为评价范围。
贡献类指标根据贡献内容、效益等情况，给出具体得分。
3.考核分数根据权重分配，各类指标赋予不同的权重，权重根据具体业务进行调整。
三、考核结果：1.员工绩效合格及以上人数不少于80%，合格标准为总得分不低于60分。
2.绩效考核结果作为评定员工绩效考核等级和激励政策的重要依据。
四、考核周期公司根据业务和部门需要，设定不同的考核周期。
通常设定为季度或半年度考核，以保证员工工作成效的持续性。
公司量化考核管理制度第一章总则为提高员工工作效率，激发员工工作潜力，规范员工绩效考核，公司特制定《公司量化考核管理制度》。
第二章考核范围公司量化考核管理制度适用于全体员工，包括管理人员、中层干部和普通员工等。
第三章考核内容（一）绩效考核：根据员工的工作要求和目标，量化考核员工在工作任务完成情况、工作态度、工作质量等方面的绩效表现。
（二）素质考核：根据员工的工作表现、学习能力、沟通能力、团队合作能力等方面给予评定，包括自我认知、学习能力、沟通能力、团队协作能力等。
（三）岗位胜任力考核：根据员工具备的专业知识、技能、经验等因素，考核员工在岗位工作中的综合能力。
第四章考核标准（一）绩效考核标准：1. 任务完成情况：根据员工的工作任务和目标量化考核员工的任务完成情况，包括任务量、任务质量、任务进度等方面的表现。
2. 工作态度：根据员工的工作态度、执行力、自我激励等方面给予评定。
3. 工作质量：根据员工的工作成果等方面给予评定。
（二）素质考核标准：1. 自我认知：员工是否能够正确评价自己的工作表现，是否能够及时调整工作方向。
2. 学习能力：员工是否具备不断学习和提升的意识，是否能够积极学习和适应新知识。
3. 沟通能力：员工是否具备良好的语言表达能力、倾听能力和团队协作能力等。
4. 团队协作能力：员工是否具备良好的团队合作精神，是否能够和同事协作完成工作任务。
（三）岗位胜任力考核标准：1. 专业知识：员工是否具备岗位所需的专业知识和技能。
2. 经验：员工在岗位工作中的经验是否能够对工作有所帮助。
3. 技能：员工的专业技能是否能够胜任岗位工作。
第五章考核方式公司量化考核管理制度采用绩效评估、360度评价、考核面谈等多种方式进行考核。
（一）绩效评估：根据员工的绩效目标和工作任务定期进行评估，量化考核员工在绩效管理方面的表现。
（二）360度评价：通过向员工的上级、同事、下属等多方面收集评价意见，全面了解员工的工作表现。
通用电气GE公司的绩效考核内容和方法通用电气公司(GE）名列全球五百强第一位,完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司(《财富》1998，1999,2000）;全球最受尊敬的公司(《金融时报》1998，1999，2000);全美最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000);美国最大财富创造者(《财富》1998，1999，2000）;最大100家公司首位(《商业周刊》1998，1999，2000);世界超级100家公司首位（《福布斯》1998，1999，2000）；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。
通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用(中国)公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。
通用(中国）公司的考核内容包括“红"和“专”两部分，“专"是工作业绩，指其硬性考核部分;“红"是考核软性的东西，主要是考核价值观;这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。
年终目标考核的四张表格。
前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩,对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足,哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助,在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。
原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。
第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上,参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。
如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话;如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见;如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。
公司绩效考核指标设定
1. 制定明确的目标和指标，确保公司绩效考核指标能够明确反映公司的战略目
标和业务重点，以便员工能够清晰地了解自己的工作目标和期望结果。
2. 确定量化的绩效指标，绩效考核指标需要能够量化，以便能够客观地评估员
工的表现和成绩。
这些指标可以包括销售额、利润率、客户满意度等。
3. 设定具体的时间表和周期，绩效考核指标需要有明确的时间表和周期，以便
能够及时地评估员工的表现，并及时进行调整和改进。
4. 确保公平和公正性，公司绩效考核指标需要能够公平地评估所有员工的表现，避免主观性和歧视性的因素。
5. 提供有效的反馈和奖励机制，公司需要建立有效的反馈机制，以便能够及时
地向员工提供反馈，并根据表现给予奖励和激励，以激发员工的积极性和工作动力。
6. 不断改进和调整，公司绩效考核指标需要不断地进行改进和调整，以适应公
司业务发展和员工表现的变化，确保能够持续地提高员工的绩效和公司的业绩。
公司绩效考核的方法有什么相信很多的人都会想知道绩效考核是如何实行的，但是大多数的人都对于公司绩效考核的知识还是不太了解。
下面为您精心推荐了公司绩效考核的技巧，希望对您有所帮助。
公司绩效考核的方法一、相对评价法(1)序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。
最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。
总数越小,绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法(1)目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。
量化考核办法和考核内容为保障物业工作的质量，提高工作效率，以尽可能的量化内容客观评价每一位员工的阶段性工作的绩效，使考核工作科学、公平，起到奖罚分明的目的，特制定本办法。
一、适用范围：公司采用定性考核和定量考核，对公司全体员工进行考核。
1、对部门负责人的考核：工作业绩、业务能力、综合素质和个人品质进行考核。
2、对部门员工的考核主要从业务能力、沟通能力、协调能力、学习能力、责任意识、真诚意识、纪律意识、敬业意识、服从意识、团队意识进行考核。
3、定性考核主要采取个人述职、群众考评、组织谈话和上级评定等方式进行。
一般从“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面组织考核。
4、定量考核主要采取，把每位员工的工作进行分解、细化，每月对员工的执行和完成情况进行打分考核。
二、记分规定：1、每一个被考核人每月总分数为100分，全年为1200分；2、评定按照6个级别，按每月统计100为最佳；90分为优秀；80分为良好；70分为及格；70分以下为不合格。
《考核记录》中未标注扣分细则的检查内容，如有违反将扣除该项目的全部分数；3、当月得分为及格分数以下（含及格分数）的员工，本部门主管会同项目经理约谈，指出不足，明确改进措施。
4、连续或全年累计三个月得分为及格分数以下（不含及格分数）的员工，将取消年终奖金和一切公司福利奖励，并给予通报批评、降级、解除合同或不续签合同的处理。
5、每月各部主管对本部门的员工进行绩效考核后，打出相应的得分；6、被考评人因一个项目一次被扣2分以下（含2分）由部门主管直接决定；超过2分的部门主管必须将扣分情况和被考评人书面事实或证明材料报上一级领导核批；7、被考评人对考核结果有异议，在3日内可以直接向项目经理或公司总经理提出复议；8、被考评人扣分情况属实，本人不配合考核工作，可由两个以上证人证明签字确认，视为通知完毕。
三、实施绩效考核的原则：1、以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
公司量化考核管理制度一、总则为了规范公司各部门和员工的行为，提高工作效率和绩效，公司特制定本量化考核管理制度。
该制度是公司工作绩效管理的重要组成部分，旨在通过量化的方式评价员工的工作表现并奖惩相应的工作绩效，以达到激励员工、优化绩效和推动公司整体发展的目的。
二、考核原则1. 公平公正原则：公司将根据每位员工的工作职责和任务制定具体的考核指标，确保考核结果公平、公正。
2. 量化标准原则：考核指标要量化、可衡量，以数据为依据进行评定，避免主观评价和随意性。
3. 绩效导向原则：考核目标与公司战略目标紧密相连，员工的工作表现要与公司绩效挂钩。
4. 激励约束原则：绩效优秀者将获得相应的奖励和晋升机会，绩效不佳者将受到相应的惩罚和改正。
5. 审核监督原则：公司将建立完善的审核监督制度，确保考核数据的真实性和可靠性。
三、考核内容公司考核主要包括以下几个方面：1. 工作绩效：根据员工的具体工作职责和工作量制定相应的绩效指标，包括任务完成质量、业绩目标达成情况、工作效率等方面。
2. 专业素质：对员工的专业能力、学习态度、团队协作能力等进行评价。
3. 职业操守：对员工的工作态度、纪律性、诚信度等方面进行评估。
四、考核程序1. 制定考核计划：公司每年初制定考核计划，明确各部门和员工的考核指标和权重。
2. 考核指标确定：各部门主管根据公司考核计划制定具体的考核指标，与员工共同商定并签订考核协议。
3. 考核执行：员工每季度按照设定的考核指标进行自我评估，并由主管进行实际评估，得出季度绩效评定结果。
4. 考核总结：每年底公司将对各部门和员工的绩效进行总结和评定，确定年度考核结果。
5. 考核奖惩：绩效优秀者按照公司相关规定获得奖励，绩效不佳者要接受相应的惩罚和改正。
五、考核结果运用1. 绩效评估：公司将通过考核结果对员工进行等级评定，为员工的职业发展提供参考。
2. 奖惩激励：公司将A、B、C等级优秀者分别给予不同奖金奖品，劣质者受到批评、降职等处罚。
【最新卓越管理方案您可自由编辑】（绩效考核）公司的“量化”评价与考核长城须崎铸造XX 公司的“量化”评价和考核宁夏长城须崎公司的前身（长城机床铸造厂）是1966 年为当地俩个机床厂配套的“三线”建设厂。
建厂二十余载累计亏损3300 万元，是国家政策性亏损企业。
1994 年，和日本须崎铸工所合资（中方股份75% ，日方股份25% ）成立了长城须崎铸造XX 公司。
从此，企业发展进入了壹个崭新阶段。
合资以来，克服了亚洲金融危机严重影响（特别是1998 、1999 年），主要经济技术指标以平均大于25% 速度增长，累计实现利润5200 万元，创汇5600 多万美元。
于全国机械行业特别是机床行业不景气的情况下，已成为宁夏的创汇、利税大户，连续四年成为中国同行业中产量最高、质量最好、创汇最多、效益最好、出口销售占80% 之上的外向型企业，其产品销往日本、美国、韩国、意大利、新加坡等国家。
1994 年以来，主要的经济效益指标如销售利润率、资产利润率、工业成本费用利润率、全员劳动生产率均高于机械行业和机床工具行业平均水平。
1998 年人均利润额10708.81 元，全员劳动生产率31356 元，是行业平均水平的2 倍。
之所以取得之上成绩，和我公司建立规范的经济考核体系是分不开的。
现将我公司评价和考核工作情况汇报如下：壹、建立规范的评价考核体系是企业竞争发展的需要企业内部改革的核心是人事、分配体制的改革，目的于于营造竞争环境，充分调动员工积极性，最大限度地发挥每壹个人的工作“潜能” ，通过竞争求发展。
这要求建立规范的激励、约束机制，且通过科学、严格的评价考核来实现。
以往对人、部门的评价考核依赖于俩个方面，即：领导的决定和民主评议，他存于着诸多弊端：壹是领导的主观臆断性的存于造成结果的不真实，使员工的努力朝着讨好上级的方向发展；二是员工评议的片面性和不负责任造成结果出现大的偏差，严重挫伤优秀员工的工作积极性，且使员工之间的矛盾加大，产生不必要的内耗；三是先进者的优点和落后者缺点不明确，对以后工作激励作用减弱；四是运作的复杂性浪费领导的大量精力。
以往的评价考核结束后，企业均要进入壹个动荡期，其后果严重干扰了生产运营活动正常进行，破坏了干部同员工、员工同员工之间的良好关系。
我公司合资后，提出了“完成任务拿工资，超额劳动拿资金，造成损失要赔偿，渎职失职要处分”的分配总原则，且于公司内部营造“竞争上岗、双向选择、择优录用”、“有岗就有竞争”的环境，为了使竞争环境健康、良好地发展，鉴于以往评价考核工作存于的种种弊端，推出了规范科学的评价考核体系，通过几年的实际运行，效果良好，有力地促进了企业的发展。
二、评价考核体系——对人、事（工作）的科学评价考核（壹）内容具体“量化”评价考核体系核心内容是“量化” ，即对员工表现和部门工作能够通过测量，用数学关系确定，从而精确对员工和部门工作定位，通过具体的奖惩制度推动进步。
1. “量化”人A :日常表现评分对人员进行分类，主要分为：技术工人、工程技术人员、管理人员三类；设置评价项目:共分工作态度、工作技能、工作数量、工作质量、创造性主动性、协调和组织能力、培训、年终总结、厂规厂纪等8 个大项30 个小项，建立规范的“ CSMF 员工日常表现评分表”对每个小项给出杰出、优秀、很好、中、差五档的不同对应分值和权重。
评价由人事保卫部负责，各部门设立评分小组，针对评价项目制定具体的评分细则，每月对每位员工评价出具体的分数。
评价中实行“三公开”原则，即：“公开评价办法；公开评分细则；公开每月分数”，人事保卫部每月对评分结果审核，且以地各部门的评价过程进行抽查。
B :季度评价主要对工程技术人员，项目主要有设计任务、过程控制、工作效果、自身素质提高等四个大项十个小项，每季度由所于部门评价，过程同日常表现评分。
C:年终评价分为四类人员:壹般管理人员、技术工人（日常表现评价分+ 经核定的自我总结分）；工程技术人员（日常表现评价分+经核定的自我总结分+专家评价分+培训分）；科长（日常表现评价分+ 经核定的自我总结分+ 专家评价分+培训评价分+ 《管理手册》评价分）；中层管理者（专家评价分+培训评价分+ 《管理手册》评价分+领导评价分+单位工作绩效年终评价分评价的主要方法:由人事保卫部负责组织有关部门及人员对公司所属各单位整体工作绩效、《管理手册》及对每壹位中层管理者、科长、工程技术人员进行专家评价打分（建立“中层管理者、科长、技术人员年度评价表” ）和年度培训综合评价考核，组织对每壹位中层管理者进行领导评价打分，且对之上评价结果按同岗位（或相似岗位）类比法排定等级，按各占5—10% 、10 —15% 、50% 、20—25% 、5—10%的原则比例对全体员工作出最终评价，分出:优秀、良好、中、差等五个等级。
评价的结果以“员工评价结果表”形式通知到每壹位员工，内容包括:年终评价分数、年终评价等级，个人的特点（优、缺点）、对其发展趋势和发展能力的评定、要求（和员工自我发展要求的答复）等。
2. “量化”部门工作A :季度评价评价项目设置为质量体系(20%) 、员工培训(10%) 、设备管理(5%) 、安全文明生产(5%) 、工作效果(30%) 、管理制度(20%) 、公司领导(10%)等共七个方面，其中每个方面又分若干项目且制定具体的评分细则；根据部门于项目中的重要程度设置不同的评价系数，每季度末对每个部门、每个方面的工作给予排名，靠前(后)者奖励(处罚)部门全员和部门首长(二倍)。
B :年终评价每年末，根据每个部门每个方面的评价分，对应各个方面于总评价中所占的比例，计算出每个部门的总评价分，且依次对部门排名，排名靠前的部门可评为先进集体，靠后部门的首长将受到处罚，最重的处罚是下岗。
3. “量化”考核项目A :经济责任制考核办法简介主要包括1 个总则、3 个办法(工作制度、工作程序、工作效果考核办法) 、3 张表(考核登记表、考核建议、意见表、月份资金核定表) 。
总则中开宗明义阐明公司的分配总原则，确定了考核组织机构和具体运作办法，确保了“公正公平、清正廉洁、遵守制度”实现。
考核的主要原则:实行员工收入和企业运营效果挂钩，员工的岗位工资随月份利润指标、综合废品率、商品产量的完成情况而浮动；员工的工资、资金随月份订货量完成情况而浮动，直接和市场挂钩；为增加员工的集体主义观念，实行壹人违纪，所于集体要承担责任的办法；于公司内部划小核算单位，相对而言独立运营、自负盈亏的运营机制，对工资的考核根据各单位的生产特点分别对待:对铸造采用依据生产计划对其合格产品收购的办法；对模型工厂实行完成计划工时核算工资的办法；对加工厂采用吨铸件工资含量的办法；对其他管理和辅助生产单位采用经济责任制考核的办法；对子公司实行“自主运营、自负盈亏、独立核算” 的管理模式；工资实行“二次分配、模糊工资”的分配方式；对高级管理人员及之上人员实行年度运营成果风险抵压制和和职责相对应的工资制等。
三个考核办法中贯彻了总则部分的精神，从生产、质量、财务三个方面针对具体考核的项目进行了量化，内容具体，力度大，奖罚明确。
如生产方面生产部每入库拖期壹件罚款50 元；质量方面铸造工厂废品率每降（超）壹个百分点，工厂质量指标资金总额上（下）浮50% ；财务方面工厂收益按实际盈利（亏损）金额奖励（扣罚）30% （70% ）等。
三张表是考核办法的补充，如“考核建议、意见表”规定允许每壹位员工均对考核提出建议和意见，以保证考核的正确。
（二）设立专门的评价考核机构评价考核工作建立由主管副总经理领导，审计部负责汇总评价，主管评价考核部门归口分级进行的三级评价考核体系，公司各部门设立评价考核小组负责对员工的评价考核工作。
考核面涉及到公司的每壹部门、每壹方面和每壹个人。
（三）自我完善功能1. 评价考核主管部门每月进行壹次内部审核，归口管理部门日常评价考核工作的运行情况，对于执行中发现的问题及时提出整改措施，对于体系中存于的问题及时以“管理体系文件更改申请单”的形式报主管部门且经公司领导同意后及时修改，确保体系的适合性和适用性。
2. 对于评价考核中出现的问题，公司每壹位员工均能够“经济责任制考核建议、意见表”形式报主管部门经公司领导进行裁决，确保评价考核工作的正确性。
3. 主管评价考核部门每月进行壹次工作例会，对于评价考核中出现的问题及时进行纠正。
依据工作表现，每半年对主管评价考核部门进行“量化”评价，确保评价考核工作的公正性。
三、“量化”评价结果的应用——考核“发动机” 通过“量化”评价，每个员工、每个部门均能明确自己表现所处的位置，应向何方向努力，可受到何种奖励和处罚。
1. 日常表现评价分于工资晋级中的应用公司晋级采取“小步快跑、日常评分、累计分晋级办法”原则上每半年进行壹次晋级，晋级指标依据公司运营效益情况由总经理提出，董事会批准。
晋级人员确定依据日常表现评分的累计分，超过标准分晋级且从总分中减去标准分，剩余分数仍继续有效。
表现好的壹次可长俩级，而差的可能需多次才能晋级，由于有了规范的评价体系，使长工资这壹老大难问题变得简单化。
2. 年终评价于岗位竞争中的应用公司内无论是干部，仍是技术人员和工人的岗位均引入了竞争机制，“使用见能力，升降见业绩” ，每年年终均要对所有人员进行评价排名，中层干部中排名靠后者解聘，员工排名靠后者下岗。
如何公平、公正地评价每壹位员工显得尤为重要。
出于引入科学的评价体系“量化”评价结果，97 年年终壹次免去15 名中层干部，98 年下岗100 多名员工均顺利完成，留任者感到了岗位压力，下岗者心服口服，明白了自己的不足而更加努力，使得岗位竞争成为良性竞争。
通过自己的努力，有的中层干部重新上岗后又作出了较好成绩。
3. 经济责任考核办法于企业管理中的应用生产运营活动的过程是很复杂的，如果对每壹过程和结果的分解、确定和量化，就会使复杂的过程变得简单化，通过分项目标的实现，就会使整个目标实现的可能性转化为必然性。
比如：A ：于节约挖潜活动中的作用：财务管理中铸造工厂成本壹直下不来，99 年的经济责任制考核办法中对铸造工厂的原材料进行了分项考核，对机铁、型砂、特殊材料、消耗电量等分别定量考核，立见成效。
型砂98 年的使用量不足97 年的三分之二；99 年上半年共节约挖潜394 万元，产品成本明显下降。
B :于提高质量管理中的应用：铸造产品废品率高是事实，可是发达国家的废品率为什么低呢？要想赶上世界水平，就必须将废品率降下来。
因此于考核办法中规定按要求指标逐年下降且对此指标加大力度考核，结果五年指标下降了48% 。
C:于提高质量意识、顾客意识方面作用：99年的“经济责任制考核办法”中增加了“提高质量价值，维护质量尊严”的考核，对于“粗制滥造、忽视顾客工作、工作不负责任和责任废品率高者给予严厉的处罚（责任者首次出现处罚125 —250 元；重复发生加倍处罚，同时提出黄牌警告；第三次发生，下岗），使员工的质量意识和顾客意识增强，铸件的表面质量显著提高。
