关于电子政务建设的7项建议
电子政务建设是一个长期投入、不断调整而且非常复杂的实施过程，本文对新时期电子政务建设的特点进行了归纳和总结，并指出容易出现的一些问题。
电子政务是指政府部门应用计算机和通信技术，把管理和服务进行集成，同时，借助互联网实现组织结构和工作流程的优化和重组，并超越时间、空间和部门的限制全方位地向社会提供优质、规范、透明、符合一定标准的管理和服务。
我国的电子政务起始于20世纪80年代中期的办公自动化（OA）工程，到90年代末多部委联合发起了政府上网工程，到2001年有95%以上的地级及地级市以上的政府管理部门建设了政府网站，办事指南、政策法规、表格下载等基本上网，这之后我国的电子政务建设进入了实质性发展阶段。附表列出了我国电子政务发展的5个阶段。
如果说2002年之前我国的政府信息化还主要停留在网络设施、政府上网、若干重点领域和相对比较基础层面的建设上，那之后，政府信息化建设则进入了全面启动的阶段,
发展速度明显加快,并把更多的信息化服务、特别是政府利用网络和门户为社会公众提供的信息服务和网上办事放在了
突出的地位。近期，我国党政机关信息化建设的重点方向主要是电子政务业务系统（主要包括行政审批）、办公自动化、内外网建设、数据库建设和信息安全。
总体上，现阶段我国电子政务建设的特点是内网建设速度加快、投资大，实现了信息发布和网上办公，如行业内网站建设初见成效，OA办公平台全面应用，其他的还有网上申报、网上审批等得到广泛应用，但也存在一些问题。在最近的“中国经济50人长安论坛”上，著名经济学家吴敬琏归纳了四“重”四“轻”，可谓精辟，即重新建、轻整合；重硬件、轻软件；重管理、轻服务；重电子、轻政务。
本文结合国内外电子政务的发展历程，从以下几个方面具体探讨电子政务项目实施过程中需要注意的几个问题。
1 政策变动对项目实施的影响
政策变动包括几方面的因素，一是国家宏观调控导致的法律法规的变动；二是政府部门内部工作流程的改变导致的变动；另外还有管理模式发生变化所导致的变动。
政府信息化建设与企业或其他行业信息化有着非常大
的不同，主要体现在政府部门在执行政策方面，由于政策的变动导致工作重点变化，政策发生变动难以进行量化估计，
很细小的政策变动有时也会引起IT系统结构性的变化。即使不是结构性变化，相应的项目需求也必须进行调整。这无形之中延长了项目开发周期，增加了开发成本，特别是有时候在项目开发周期中，政策甚至会多次变动。因此应严格明确阶段项目负责人，科学细划项目子系统，将政策变动对项目实施的影响降到最低。
电子政务中电子是手段，政务才是关键，这是近年来电子政务理念的最新变化。电子政务项目的实施应围绕政务展开，政策发生变化势必影响到政务，因此，政策变动所导致的项目实施的调整也是政府信息化建设中必须考虑的问题。
2 对项目实施进行风险管理
风险管理是指经济单位对风险进行识别、衡量、分析、评估，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。一般地讲，风险管理包括危害辨识、风险评价、风险控制三个核心过程。
从危害辨识来讲，政府IT项目的实施失败能够导致一个单位的管理结构发生根本性的变化，或者使得新上IT项目形同虚设，造成项目费用的消耗。
从风险评价来讲，用户可以借鉴外部的独立顾问帮助评估项目的风险有多大。只有经过充分的风险评估，才能有效降低项目实施风险，极大地缩短项目开发周期。
项目实施的各个阶段都应该有规避风险的意识,在实施的每个阶段之前都应该先确定风险等级。确定风险等级后，还需确定将风险降至可容许程度的措施，以保证安全目标得以实现。另外，从项目实施一开始，就应该把握项目进度，反馈项目实施效果，针对项目初期风险评价做阶段性评估。风险控制对于IT工程项目的成功来说是非常重要的。发达国家在这方面的经验是，政府针对IT工程项目实施风险拨款机制，建立预算机制，从而有效避免了项目浪费。
3 大项目的应对策略
政府部门的IT项目涉及多个部门的综合管理，大而全的系统项目常是单位乐意接受的，也容易被人了解，有利于项目资金的筹集。但同时我们也应认识到，大型综合项目的实施周期长变化复杂，风险性也相应增加。
在IT项目实施日益成熟的今天，项目实施方及咨询方更趋于理性化，IT项目的实施多采取“整体规划，分步实施”的策略，将大型项目细化成各个业务子系统，使每个子系统实施工期小于六个月，项目实施节奏加快，体现了业务变化温和、业务目标明确的特点。
对于政府部门的IT项目，由于对外要面向社会机构及大众群体，服务管理衔接要求较高，将所有大型IT项目变小几乎不现实。因此当大的IT项目不可避免时，应将它们拆分成
相对独立的子系统，各子系统相对封闭，各子系统之间做好接口，而且子系统对外部环境应有一定的适应性。
4 取得高层领导支持和重视
政府部门的信息化建设是一个长期投入、随时改变和不断学习的过程，搞不搞信息化建设、建设的规模多大、具体怎么搞、投入多少资金等重要问题都需要主要领导来决策。随着信息化建设的推进，政府在运作模式、管理方式及组织结构等多方面会有变革的强烈需求，这会触及很多固有的权力和利益分配格局并改变传统的、大家认为理所当然的东西。另一方面，软件项目实施会导致业务流程改变，即使是业务平滑过度，从组织实施、项目培训到项目切换上线运行也需要投入大量的人力、物力，其中要涉及多个部门协同工作，也应该有高层领导的组织与协调。
因此，高层领导对信息化建设的强力支持是政府信息化建设成功的根本保障！这种重视要在真正了解政府信息化建设的基础上，从资金、人力、场地、设备、授权等多方面给予实际的支持，并建立信息化建设的正常反馈机制，同时经常过问信息化规划的进展情况和亲自带头使用信息化建设的成果。这才是“信息化建设是‘一把手’工程”的真实含义。
IT项目是业务项目而不是单纯的技术项目，高层领导是
