PMP学习总结5】第7章 项目成本管理

PMP7项目成本管理项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。

项目成本管理过程包括：7.1 规划成本管理—确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

7.2 估算成本—对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。

7.3 制定预算—汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

7.4 控制成本—监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

image.png核心概念：例如，限制设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加由此带来的产品运营成本。

成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。

例如，对于采购品，可在做出采购决策、下达订单、实际交货、实际成本发生或进行项目会计记账时，测算其成本。

在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的，但对于有些项目，如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。

在这种情况下，项目成本管理还需使用其他过程和许多通用财务管理技术，如投资回报率分析、现金流贴现分析和投资回收期分析等。

项目成本管理的趋势和新兴实践在项目成本管理的实践中，通过对挣值管理 (EVM)的扩展，引入挣得进度 (ES) 这一概念。

ES 是 EVM 理论和实践的延伸。

挣得进度理论用 ES 和实际时间 (AT) 替代了传统EVM 所使用的进度偏差测量指标（挣值–计划价值），使用这种替代方法计算进度偏差ES - AT，如果挣得进度（ES）大于0，则表示项目进度提前了；换句话说，在一些给定的时间点，项目的挣值大于计划价值。

使用挣得进度测量指标的进度绩效指数 (SPI) 为 ES（挣得进度）与 AT（实际时间）之比，表示完成项目的工作效率。

此外，挣得进度理论通过挣得进度、实际时间和估算持续时间，提供了预测项目完成日期的计算公式。

7.2 成本估算 成本估算指求出完成项⽬活动所需资源成本的近似值（估算值）。

在估算成本近似值时，估算⼈员把造成最终估算差异的原因列⼊考虑之内，以便更好的管理项⽬。

成本估算包括识别和考虑各种成本计算⽅案。

例如，在多数应⽤领域，普遍认为设计阶段多做些⼯作有可能节省⽣产阶段的成本。

考|试/⼤成本估算过程必须考虑设计⼯作所额外付出的成本，是否能为所期望的节省补偿⽽有余。

7.2.1 成本估算的投⼊ 1. ⼯作分解结构（WBS） ⼯作分解结构⽤于成本估算的组织安排，并确保所有已识别⼯作均已得到估算。

2. 资源要求（Resource requirements） 3. 资源价格（Resource rates） 进⾏资源估算的⼈员或单位必须知道每项资源的单价（例如，每⼩时⼈⼯成本，每⽴⽅码散装材料成本），才能计算项⽬成本。

如果不知道资源实际价格，则价格本⾝也需要进⾏估算。

4. 活动所需时间估算（Activity duration estimates） 项⽬预算包括融资成本（即利息）时，活动所需时间估算将会影响项⽬成本预算。

5. 出版的估算资料（Estimating publications） 市场上可以买到的成本估算的数据。

6. 历史资料（Historical information） 许多类型资源成本的相关资料往往可从以下⼀个或多个来源得到： 项⽬档案：参与项⽬的⼀个或多个组织可能保留有以往项⽬结果的记录，其详细程度可能有助于成本估算。

考|试/⼤在某些应⽤领域，个别班⼦成员也可能保留有此类记录。

市⾯出售的成本估算数据库：历史资料往往可以在市⾯买到。

项⽬班⼦知识：项⽬班⼦个别成员可能记得以前的实际或估计数据。

这些记忆虽然有⽤，但⼀般远不如有案可稽的结果可靠。

(这点证实了PMI⾮常重视历史资料。

) 7. 会计科⽬表（Chart of accounts） 会计科⽬标描述了实施组织⽤于将财务信息记⼊总分类帐中时的科⽬代号结构。

第7章项目成本管理成本管理计划：精确程度、计量单位、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述一. 估算成本1. 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

2. 估算成本输入：范围基准、项目进度计划、人力资源计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产3. 估算成本工具：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理估算软件、卖方投标分析4. 估算成本输出：活动成本估算、估算依据、项目文件（更新）5. 估算成本时，需识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需权衡备选方案并考虑风险。

6. 估算项目成本时必须设定的基本假设：估算将仅限于直接成本还是也包括间接成本。

7. 间接成本是无法直接追潮至某个具体项目的成本，只能按某种规则的会计程序进行累计并合理分摊到多个项目中。

8. 为应对成本的不确定性，成本估算中可包括应急储备（应急补贴）。

应急储备可以是成本估算值的某个百分比、某个固定值，也可通过定量分析来确定。

9. 估算依据文件应清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。

10. 活动成本估算的支持信息：关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；关于全部假设条件的文件；关于各种已知制约因素的文件；对估算区间的说明；对最终估算的置信水平的说明。

二. 制定预算1. 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

2. 成本基准包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。

3. 项目预算决定了被批准用于项目的资金，将根据批准的预算来考核项目成本绩效。

4. 制定预算输入：活动成本估算、估算依据、范围基准、项目进度计划、资源日历、合同、组织过程资产5. 制定预算工具：成本汇总、储备分析、专家判断、历史关系、资金限制平衡6. 制定预算输出：成本绩效基准、项目资金需求、项目文件（更新）7. 储备分析：分应急储备与管理储备。

应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。

第七章项目成本管理1. 以下哪项不是规划成本管理过程的工具：A. 储备分析B. 专家判断C. 数据分析D. 会议注释：按照PMBOK（第六版）7.1.2的描述，本题的正确选项为A。

2. 规划成本管理的输出是：A. 项目成本计划B. 成本管理计划C. 项目文件更新D. 项目管理计划更新注释：按照PMBOK（第六版）7.1.3的描述，本题的正确选项为B。

3. 控制成本过程的输出包括：A. 成本概算B. 成本预算C. 成本基准D. 成本预测注释：按照PMBOK（第六版）7.4.3的描述，本题的正确选项为D。

4. 制定预算过程的主要输入包括：A. 范围基准、风险登记册、人力资源计划和组织过程资产B. 活动成本估算、范围基准、项目进度计划和成本管理计划C. 活动成本估算、风险登记册、项目进度计划和合同D. 成本基准、范围基准、项目进度计划和项目经理意见注释：按照PMBOK（第六版）7.3.1的描述，本题的正确选项为B。

5. 机会成本是：A. 开展一个新项目而必须付出的代价B. 为做一件事而放弃做另外一件事，假如做另外一件事可能得到的收益C. 做决策时无需考虑的虚拟成本D. 未来要开支的所有成本注释：按照传统PMP对于机会成本的描述（具体可以上网查），本题的正确选项为B。

6. 项目经理通常有权决定项目预算中的各种类型的开支，除了：A. 直接成本B. 固定成本C. 应急储备D. 管理储备注释：按照PMBOK（第六版）7.3.3.1的描述，动用管理储备应对未知风险，需要走变更控制流程，本题的正确选项为D。

7. 什么情形下应该使用EAC为基础来计算完工尚需绩效指数（TCPI）？A．管理层认为BAC已明显不可行B．项目成本超支比较严重C．项目进度落后比较严重D．项目必须在规定的时间完工注释：按照PMBOK（第六版）7.4.2.3的描述，本题的正确选项为A。

8. 下列哪项是估算成本的工具？A．质量成本B．学习曲线C．自上而下D．关键路径法注释：按照PMBOK（第六版）7.2.2的描述，本题的正确选项为A。

项目成本管理总结汇报
在项目管理中，成本管理是至关重要的一环。

有效的成本管理可以帮助项目团
队控制和监督项目的开支，确保项目能够按时按质完成。

因此，我将在此总结汇报我们项目的成本管理情况。

首先，我们在项目启动阶段就制定了详细的成本预算，并严格执行了预算控制
措施。

我们对项目所需资源进行了充分评估，并制定了合理的成本预算，确保项目能够在可控范围内进行。

其次，我们在项目执行过程中，对成本进行了实时监控和分析。

通过建立成本
台账和成本跟踪表，我们能够清晰地了解项目的花费情况，及时发现成本偏差，并采取相应的措施加以调整。

另外，我们还对成本进行了精细化管理，对项目中的关键成本进行了重点控制。

通过与供应商的积极协商和合理谈判，我们成功降低了一些关键资源的采购成本，为项目节省了大量资金。

最后，在项目收尾阶段，我们对项目的成本进行了全面的核算和总结。

通过对
项目成本的详细分析，我们能够清晰地了解到项目的成本构成和分布情况，为今后类似项目的成本管理提供了宝贵的经验和借鉴。

总的来说，我们项目的成本管理工作取得了良好的效果。

通过严格的成本预算
控制、实时的成本监控和精细的成本管理，我们成功地控制了项目的开支，并保证了项目的顺利进行。

希望今后我们能够在成本管理方面继续精益求精，为公司的项目管理工作做出更大的贡献。

目录项目成本管理 (1)成本的分类、盈亏平衡分析 (1)成本分类方法 (2)项目的估算和预算 (4)资金限制平衡 (4)挣值分析 (6)挣值曲线及6种情况 (7)两个指数 (7)完工估算 (8)完工估算的计算 (9)完工尚需绩效指数 (9)挣得进度 (10)项目成本管理成本的分类、盈亏平衡分析成本是项目当中非常重要的要素，成本管理有四个过程：1、规划成本管理➢成本管理计划里面不包含具体成本信息；➢只是规定管理成本的方法、规则、单位等。

2、估算成本3、制定预算4、控制成本成本管理的目标：成本分类方法1、直接成本&间接成本按照直接成本&间接成本方法分类的成本与项目工期之间的关系如下：总成本沿着时间轴是一条微笑曲线，如上图所示，压缩项目工期使得项目能够在图示蓝色区域尽可能逼近微笑曲线的最低点，能够降低项目成本。

2、固定成本&可变成本按照固定成本&可变成本方法分类的成本关系如下：上图这个盈亏平衡点就是我们盈利和亏损的一个分水岭，盈亏平衡分析是项目经理管控成本的一个最基本的工具。

3、机会成本&沉没成本机会成本（Opportunity Cost）：是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值；也可以理解为在面临多方案择一决策时，被舍弃的选项中的最高价值者是本次决策的机会成本；还指厂商把相同的生产要素投入到其他行业当中去可以获得的最高收益。

沉没成本，是指以往发生的与当前决策无关的费用。

沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策。

从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。

对企业来说，沉没成本是企业在以前经营活动中已经支付现金，而经营期间摊入成本费用的支出。

因此，固定资产、无形资产、递延资产等均属于企业的沉没成本。

4、全生命周期成本对于一些项目而言，我们需要通过长期持续地运营才能逐渐收回投资，获得项目的的盈利。

所以项目经理就必须要考虑不光是项目开发期的成本，还需要考虑运营维护期如何最省钱、最效率高、最经济。

项目管理心得—项目成本管理一、引言项目成本管理是项目管理的重要组成部分，它涉及到项目的预算编制、成本控制和成本分析等方面。

本文将从项目成本管理的基本概念、重要性、步骤和技巧等方面进行详细阐述，以便帮助项目管理人员更好地掌握项目成本管理的要点。

二、项目成本管理的基本概念1. 项目成本管理是指通过制定和执行成本控制策略，以确保项目在预算范围内完成，并满足项目的成本目标。

2. 项目成本管理包括成本估算、成本预算、成本控制和成本分析等方面。

三、项目成本管理的重要性1. 控制项目成本可以确保项目的经济效益和可持续发展。

2. 项目成本管理可以帮助项目管理人员更好地掌握项目的资源利用情况，提高资源利用效率。

3. 项目成本管理可以提前预测项目的成本风险，并采取相应的措施进行应对，降低项目风险。

四、项目成本管理的步骤1. 成本估算：通过对项目的各项工作进行估算，确定项目的成本基准。

- 利用历史数据、专家判断和类似项目的经验进行成本估算。

- 使用成本估算技术，如类比估算、参数估算和三点估算等。

2. 成本预算：根据成本估算结果，制定项目的成本预算计划。

- 确定项目的成本控制基准，包括总成本、阶段成本和工作包成本等。

- 制定项目的成本预算计划，包括成本分配、成本基准和成本管理计划等。

3. 成本控制：通过实施成本控制措施，确保项目在预算范围内完成。

- 监控项目的实际成本，与成本基准进行对比，及时发现和纠正成本偏差。

- 采取相应的措施，控制项目的成本，如调整资源分配和优化进度计划等。

4. 成本分析：对项目的成本进行分析，为项目管理人员提供决策依据。

- 进行成本效益分析，评估项目的经济效益和投资回报率。

- 进行成本偏差分析，分析成本偏差的原因和影响，并提出改进措施。

五、项目成本管理的技巧1. 制定合理的成本估算方法：根据项目的特点和数据情况，选择适合的成本估算方法，提高估算的准确性。

2. 建立有效的成本控制机制：制定明确的成本控制策略和措施，建立有效的成本控制机制，及时发现和解决成本问题。

PMP项目管理概念精讲项目成本管理的实用技巧项目成本管理是PMP项目管理中的一个重要领域，它涉及到项目成本的规划、估算、预算、控制和决策等方面。

在项目执行过程中，合理有效地管理项目成本是确保项目成功的关键因素之一。

本文将详细介绍PMP项目管理中的成本管理概念，并提供一些实用的技巧，帮助项目经理更好地控制项目成本。

一、成本管理的概念和重要性项目成本管理是根据项目预算，在项目执行期间对项目成本的监控和控制，以实现项目的经济效益最大化。

成本管理的目标是做到成本预算的高精度预测，同时通过控制成本的变异，确保项目的经济性和有效性。

成本管理在项目管理中的重要性不言而喻。

首先，合理预测和控制项目成本可以帮助项目经理做出具有实际可行性的项目计划和决策，防止出现成本超支和项目失败的情况。

其次，良好的成本管理可以优化资源的利用，提高企业的效益和竞争力。

最后，透明化的成本管理可以提升与客户和利益相关者的沟通和信任，为项目的成功和长期发展奠定基础。

二、成本管理的过程成本管理主要包括以下过程：成本规划、成本估算、成本预算、成本控制和成本决策。

下面将对每个过程进行详细介绍。

1. 成本规划成本规划是在项目开始之前确定项目成本管理的框架。

在这个过程中，项目经理需要制定成本管理计划，明确项目成本的管理方法、预算限制、成本控制策略等。

同时，还需要确定成本的组织结构、角色职责、资源需求等，确保成本管理工作的顺利进行。

2. 成本估算成本估算是通过对项目活动和工作包进行成本估计，确定项目成本的预估金额。

成本估算的方法包括类比估算、参数估算、三点估算等，项目经理需要根据实际情况选择合适的方法。

成本估算的准确性对于项目的决策和预算控制至关重要。

3. 成本预算成本预算是根据项目成本估算和项目计划，制定项目的预算计划。

在成本预算过程中，项目经理需要将成本分配到各个工作包和时间段，并制定相应的预算计划。

成本预算的编制需要考虑资源的利用效率，以及项目的风险和变动因素等。

第7章项目成本管理来乐凯学PMP，让你“乐”在其中，“凯”旋而归⚫项目成本管理的核心概念（P233）项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策时对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。

不同的相关方会在不同的时间、用不同的方法测算项目成本。

⚫项目成本管理的趋势和新兴实践（P233）对挣值管理（EVM)进行扩展，引入挣得进度（ES）的概念传统做法新兴实践进度挣值管理相关EV----挣值；PV----计划价值；ES----挣得进度；AT----实际时间；SV（进度偏差）SV = EV-PV TV时间偏差（Time Variance ) = ES –ATSPI（进度绩效指数）SPI = EV / PV TPI时间绩效指数= ES / AT判断结论SV > 0 或SPI > 1（进度提前）SV = 0 或SPI = 1（进度符合）SV < 0 或SPI < 1（进度落后）⚫在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素（P234）⚫对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，在出现变更时容易调整预测。

⚫详细的估算适用于采用准时制的短期规划。

制定项目章程识别相关方收集需求定义范围创建WBS 定义活动排列活动顺序规划范围管理规划进度管理规划成本管理规划质量管理规划资源管理规划沟通管理规划风险管理规划采购管理规划相关方参与估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划估算成本制定预算识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对制定项目管理计划获取资源建设团队管理团队指导与管理项目工作管理质量管理沟通管理相关方参与实施风险应对实施采购管理项目知识控制范围控制进度控制成本控制资源监督沟通监督风险控制采购监督相关方监控项目工作实施整体变更控制控制质量确认范围结束项目或阶段49个子过程⚫项目成本管理过程之一“规划成本管理”（规划过程组）P235规划成本管理----确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

第7章【项目成本管理】
ITTO
输入工具与技术
1专家判断
2分析技术
3会议
1项目管理计划
2项目章程
3事业环境因素
4组织过程资产
7.1规划成本管理1成本管理计划
1成本管理计划
2人力资源管理计划
3范围基准
4项目进度计划
5风险登记册
6事业环境因素
7组织过程资产
1专家判断
2类比估算
3参数估算
4自下而上估算
5三点估算
6储备分析
7质量成本
8项目管理软件
9卖方投标分析
10群体决策技术
7.2 估算成本
1活动成本估算
2估算依据
3项目文件更新
1成本管理计划
2范围基准
3活动成本估算
4估算依据
5项目进度计划
6资源日历
7风险登记册
8协议
9组织过程资产
1成本汇总
2储备分析
3专家判断
4历史关系
5资源限制平衡
7.3 制定预算
1成本基准
2项目资金需求
3项目文件更新
1项目管理计划
2项目资金需求
3工作绩效数据
4组织过程资产
1挣值管理
2预测
3完工尚需绩效指数
4绩效审查
5项目管理软件
6储备分析
7.4 控制成本
1工作绩效信息
2成本预测
3变更请求
4项目管理计划更新
5项目文件更新
6组织过程资产更新
输出。

PMP项目管理习题第7章+题目+答案与注释-Copy第七章项目成本管理1. 以下哪项不是规划成本管理过程的工具：A. 储备分析B. 专家判断C. 数据分析D. 会议注释：按照PMBOK（第六版）7.1.2的描述，本题的正确选项为A。

2. 规划成本管理的输出是：A. 项目成本计划B. 成本管理计划C. 项目文件更新D. 项目管理计划更新注释：按照PMBOK（第六版）7.1.3的描述，本题的正确选项为B。

3. 控制成本过程的输出包括：A. 成本概算B. 成本预算C. 成本基准D. 成本预测注释：按照PMBOK（第六版）7.4.3的描述，本题的正确选项为D。

4. 制定预算过程的主要输入包括：A. 范围基准、风险登记册、人力资源计划和组织过程资产B. 活动成本估算、范围基准、项目进度计划和成本管理计划C. 活动成本估算、风险登记册、项目进度计划和合同D. 成本基准、范围基准、项目进度计划和项目经理意见注释：按照PMBOK（第六版）7.3.1的描述，本题的正确选项为5. 机会成本是：A. 开展一个新项目而必须付出的代价B. 为做一件事而放弃做另外一件事，假如做另外一件事可能得到的收益C. 做决策时无需考虑的虚拟成本D. 未来要开支的所有成本注释：按照传统PMP对于机会成本的描述（具体可以上网查），本题的正确选项为B。

6. 项目经理通常有权决定项目预算中的各种类型的开支，除了：A. 直接成本B. 固定成本C. 应急储备D. 管理储备注释：按照PMBOK（第六版）7.3.3.1的描述，动用管理储备应对未知风险，需要走变更控制流程，本题的正确选项为D。

7. 什么情形下应该使用EAC为基础来计算完工尚需绩效指数（TCPI）？A．管理层认为BAC已明显不可行B．项目成本超支比较严重C．项目进度落后比较严重D．项目必须在规定的时间完工注释：按照PMBOK（第六版）7.4.2.3的描述，本题的正确选项为A。

8. 下列哪项是估算成本的工具？A．质量成本B．学习曲线C．自上而下D．关键路径法注释：按照PMBOK（第六版）7.2.2的描述，本题的正确选项为9. 以下哪项是执行组织可以使用的完工估算预测技术：A．EAC=AC+(BAC-EV)/（CPI×SPI）B．EAC=AC+BAC-EVC．EAC=BAC/CPID．以上都是注释：按照PMBOK（第六版）7.4.2.2中关于EAC的描述，本题的正确选项为D。

导读：本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。

项目成本管理的思维导图：项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。

（类似与产品的生命周期管理）成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。

在项目成本管理的实践中，通过对挣值管理 (EVM)的扩展，引入挣得进度 (ES)这一概念。

裁剪考虑因素：知识管理。

组织是否拥有易于使用的、正式的知识管理体系和财务数据库，并要求项目经理使用？估算和预算。

组织是否拥有正式或非正式的，与成本估算和预算相关的政策、程序和指南？挣值管理。

组织是否采用挣值管理来管理项目？敏捷方法的使用。

组织是否采用敏捷方法管理项目？这对成本估算有什么影响？治理。

组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南？7.1 规划成本管理What：是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

Why：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

When：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性。

在成本管理计划中规定：计量单位。

需要规定每种资源的计量单位，尽量使用国际单位。

精确度。

根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度。

准确度。

为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%），其中可能包括一定数量的应急储备。

组织程序链接。

工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。

在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分，称为控制账户（CA），每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。

控制临界值。

可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。

项目管理心得—项目成本管理在项目管理中，项目成本管理是至关重要的一环。

合理控制项目成本可以确保项目的顺利进行，同时也能够提高项目的效益和利润。

下面将从项目成本管理的定义、重要性、实施步骤和常见挑战等方面进行详细阐述。

一、定义项目成本管理是指通过对项目成本的计划、估算、预算、控制和决策等活动，确保项目在预定的成本范围内完成的过程。

它涉及到对项目成本的全面管理，包括人力资源成本、物资采购成本、设备租赁成本、运输成本等各个方面。

二、重要性1. 控制项目成本：项目成本管理的核心目标是控制项目成本，确保项目在预算范围内完成。

通过合理的成本控制，可以避免成本超支，减少项目风险，保证项目的顺利进行。

2. 提高项目效益：项目成本管理不仅仅是控制成本，更重要的是提高项目效益。

通过合理的成本管理，可以优化资源配置，提高工作效率，从而提高项目的产出和利润。

3. 改善决策依据：项目成本管理提供了决策的依据。

通过对项目成本的准确估算和预测，可以为项目决策提供可靠的数据支持，帮助项目管理者做出明智的决策。

三、实施步骤1. 成本计划：在项目启动阶段，制定详细的成本计划。

该计划应包括项目的总体预算、成本控制的方法和措施、成本分配的原则等内容。

2. 成本估算：对项目各项成本进行估算，包括人力资源成本、物资采购成本、设备租赁成本等。

估算的依据可以是历史数据、专家经验、市场调研等。

3. 成本预算：在成本计划的基础上，制定具体的成本预算。

预算应包括项目各个阶段的成本分配和支出计划，确保项目在每个阶段都能按计划进行。

4. 成本控制：通过对项目成本的实时监控和分析，及时采取措施控制成本。

可以使用成本控制表、成本偏差分析等工具，及时发现并解决成本偏离的问题。

5. 成本决策：根据项目的实际情况和成本数据，做出合理的成本决策。

例如，对于超出预算的项目，可以考虑调整资源配置、优化工作流程等方式来控制成本。

四、常见挑战1. 成本估算的不准确：成本估算是项目成本管理的基础，但由于各种因素的影响，估算往往存在一定的误差。

1、以下哪句话最能适合描述成本预测？A、拟制概率评估、不确定性、以及项⽬期间可能发⽣的通货膨胀的未来⾛势的过程B、集合并预测项⽬⽣命期间成本的过程C、建⽴可以⽤来评估和管理项⽬投资成本的预算、标准和监控系统的过程D、⼀个连续的收集、累计、分析、监控、汇报、管理成本的过程2、在成本预算过程中考虑项⽬进度计划A、可以确认项⽬因素，然后进⾏成本分配B、允许把成本分配到产⽣成本的时间段C、提供另外⼀种帮助评估和监控成本执⾏情况的⽅法D、 A和B3、以下哪⼀项不是在编制项⽬计划时必须做出的权衡决策？A、使⽤熟练还是不熟练的劳动⼒B、⽐较供货⽅应该获得的利润和其他供货⽅以前收到的利润C、⾃造还是把⼯作承包给分包商D、成本/质量的重要性4、以下哪种估算技术可以使⽤原型法？A、参数B、外推C、类⽐D、历史结果5、⽣命周期成本预算概念阶段的四类成本是：A、运营/维护、报废、直接、可变B、间接、辅助、开发、⽣产C、运营/维护、开发、⽣产D、间接、辅助、间接、直接6、以下哪类折旧⽅法在税收⽅⾯最为不利？A、双重余额递减B、直线C、年度位数总和D、残值7、以下哪项是最为保守的⼯作完⼯原则A、50/50原则B、0/100原则C、20/80原则D、100/100原则8、应该由谁负责确定项⽬成本偏差可接受幅度A、职能经理B、部门领导C、⾼层管理D、项⽬经理9、如果完⼯⽐例是60%，完⼯预算是20000美元，实际成本（实际成本或已完成⼯作实际成本）15000美元，则成本偏差（CV）和进度计划（SV）偏差是多少？A、信息不充分，⽆法计划CV和SVB、 CV=SV=-3000美元C、 CV=-3000美元、SV=+3000美元D、 CV=-3000美元、信息不充分⽆法计划SV10、资源柱状图（频率图）显⽰出：A、关键路径活动的预期需求B、根据⼯作包进⾏资源安排C、根据活动进⾏资源安排D、按照时间段的预期资源使⽤状况11、⽣产每台设备的可变成本是100美元，所以固定成本是2500美元，那么在⽣产⼗台设备的成本为多少？A、3500美元B、1000美元C、25000美元D、1500美元12、以下哪个⼯具可以⽤于分析设计、确定其功能、以及评估如何在成本合算的情况下提供这些功能A、帕累托图B、 KanbanC、配置管理D、价值分析13、内部回报率是项⽬预期利润的评定标准，可以把它看作：A、向政府汇报的税后利润B、在投资⽣命期利⽤的没有项⽬损失的资⾦应该⽀付的利率C、完⼯估算（EAC）减完⼯预算（BAC）D、贴现收⼊和贴现成本的⽐率14、完⼯估算是---------的定期评估A、完成⼯作的成本B、已完成⼯作的价值C、项⽬完⼯时的预期总成本D、完成⼯作需要花的成本15、双重余额递减法是⼀种：A、减速折旧B、直线折旧C、加速折旧D、⽣命其成本计算16、类⽐估算：A、使⽤⾃下⽽上估算技术B、常⽤于项⽬执⾏阶段C、使⽤⾃上⽽下估算技术D、使⽤实际历史成本17、成本绩效指数（CPI）为.89的意思是：A、⽬前我们预期总成本超过计划的89%B、项⽬完成是我们将超⽀89%C、你的项⽬现在已经进⾏了计划的89%D、你项⽬投⼊的每⼀美元只收到89美分的效果18、以下哪项是参数估算的例⼦？A、回归（还原）分析B、学习弯曲（Learning bend）C、⾃下⽽上D、关键路径法（CPM）19、如果项⽬A的净现值为30000美元，项⽬B的为50000美元，那么选取B的机会成本是多少？A、23000美元B、30000美元C、20000美元D、50000美元20、已批准预算为100000美元，如果估算为90000-125000美元，这是哪⼀类估算？A、数量级B、预算C、近似法D、限定法21、成本预算的输出是：A、成本基准计划B、项⽬预算C、挣值D、确定估算22、收益/成本⽐率为3.2的意思是：A、每单位美元利益为3.2美元B、每美元利益为3.2美元C、每单位产品利润为3.2美元D、每单位美元利润为3.2美元23、完⼯成本预测计算不包括：A、 EAC=AC=（BAC-EV）B、 EAC=BAC-CVC、 EAC=AC=（BAC/CPI）D、 A或B24、为了建⽴预算，必须评估下列所有的需要，但除了-------以外A、应急费⽤B、沉淀成本C、直接成本D、间接成本25、沉淀成本是：A、管理储备中还没有⽤于投资的资⾦B、根据项⽬活动，总量相对于固定成本发⽣变化的成本C、劳动⼒成本的另⼀个名称，因为这些成本都已经预算过了。

项目管理心得—项目成本管理一、引言项目成本管理是项目管理过程中的重要组成部分，它涉及到项目预算的制定、成本的跟踪和控制，对于项目的成功实施和达到预期目标具有重要意义。

本文将从项目成本管理的三个方面进行详细阐述，包括项目预算的制定、成本的跟踪和控制。

二、项目预算的制定1. 确定项目范围：在项目启动阶段，明确项目的范围和目标，明确项目的可交付成果和项目的工作内容，以便后续的成本估算和预算制定。

2. 收集成本数据：通过调研和分析，收集项目所需的资源和材料的成本数据，包括人力资源、物资采购、设备租赁等方面的成本。

3. 估算成本：根据项目的工作内容和所需资源的成本数据，进行成本估算，包括直接成本和间接成本的估算。

4. 制定项目预算：根据成本估算结果，制定项目的预算，明确项目的资金需求和分配计划，确保项目能够按时、按质、按量完成。

三、成本的跟踪1. 成本的分类和归集：将项目的成本按照不同的分类进行归集，包括人工成本、材料成本、设备成本等，以便后续的成本分析和控制。

2. 成本的记录和汇总：建立成本管理系统，记录和汇总项目的成本信息，包括实际发生的成本和预算的成本，以便后续的成本分析和决策。

3. 成本的核算和分析：对项目的成本进行核算和分析，比较实际成本和预算成本的差异，找出成本偏差的原因，为后续的成本控制提供依据。

4. 成本的报告和沟通：定期向项目相关方报告项目的成本情况，沟通成本控制的策略和措施，确保项目的成本控制得到有效执行。

四、成本的控制1. 成本控制计划的制定：根据项目的成本目标和预算，制定成本控制计划，明确成本控制的策略和措施，包括控制成本的阈值、控制成本的方法和控制成本的责任人。

2. 成本控制的执行：按照成本控制计划，执行成本控制的策略和措施，及时采取措施纠正成本偏差，确保项目的成本控制目标得到实现。

3. 成本控制的监督和评估：定期监督和评估项目的成本控制情况，比较实际成本和预算成本的差异，分析成本控制的效果，及时调整成本控制的策略和措施。

项目管理心得—项目成本管理项目成本管理是项目管理中至关重要的一项任务，它涉及到对项目成本的规划、估算、控制和监督，以确保项目能够按照预定的成本范围内进行。

在项目成本管理中，我总结了以下几点心得体会。

首先，项目成本管理的第一步是成本规划。

在项目启动阶段，我们需要制定项目成本管理计划，明确项目的成本目标和约束条件。

这包括确定项目的成本范围、成本控制策略、成本估算方法以及成本管理的组织结构和职责分工等。

成本规划的目的是为了确保项目成本的可控性和可预测性，为后续的成本估算和控制提供基础。

其次，项目成本管理的关键是成本估算。

成本估算是指对项目各阶段和活动的成本进行预测和估计。

在进行成本估算时，我们可以采用不同的方法，如专家判断法、类比估算法、参数估算法等。

在实际操作中，我发现结合多种估算方法可以提高估算的准确性。

此外，还需要注意对风险因素进行合理的估算和考虑，以应对潜在的成本风险。

第三，项目成本管理的核心是成本控制。

成本控制是指对项目成本的监督和调整，以确保项目在预算范围内进行。

在项目执行过程中，我们需要及时收集项目成本数据，并进行分析和比较，以确定项目的成本绩效和成本偏差。

如果发现成本偏差超出了可接受的范围，我们需要及时采取相应的措施，如调整资源配置、优化进度计划等，以控制项目的成本。

此外，项目成本管理还需要与其他管理过程相互配合。

例如，与项目进度管理相结合，可以通过优化进度计划来控制项目成本；与风险管理相结合，可以通过风险应对措施来降低项目成本风险；与质量管理相结合，可以通过提高质量水平来减少成本的返工和修复等。

因此，在项目成本管理过程中，我们需要综合考虑各个管理方面的因素，以实现项目成本的最优化。

最后，项目成本管理需要持续不断地进行监督和改进。

在项目执行过程中，我们需要定期审查项目的成本绩效和成本控制情况，及时调整成本管理策略和方法。

同时，还需要借鉴和总结项目成本管理的经验和教训，形成项目成本管理的最佳实践，为今后类似项目的成本管理提供参考和借鉴。